罗兰贝格—长虹事业部制建议书 ppt课件
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著名咨询公司案例-罗兰贝格-长虹电池销组织和管理平台设计
SHA-4301-05227-06-17
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
SHA-4301-05227-06-17
取决于个人偏好 类似的产品不需比较
SHA-4301-05227-06-17
快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
SHA-4301-05227-06-17
目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
采用双重手法来将产品推到渠道中
• 减少了中间层次，将传统模式的二 、三级合并，并通过与直销的结合 ，提高了销售的主动性
• 各下属企业采用统一的销售渠道， 让客户实现一站采购
• 区域分销中心和全国销售总部相联 形成有计划、有组织、控制良好的 体系
• 在销售中心与关键最终客户之间建 立反馈，提高销售体系的反馈速度
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取决于个人偏好 类似的产品不需比较
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快速消费品行业竞争的核心成功因素
核心成功因素
• 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 • 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 • 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 • 品牌知度度的提升和营销效率的提升 • 正确的市场拓展策略
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目录
页码
A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
新版模版罗兰贝格课件
新版模板罗兰贝格课件
目 录
• 行业概览 • 公司分析 • 业务模式与盈利点分析 • 市场分析与预测 • 投资策略与建议 • 结论与展望
01
行业概览
行业简介
行业定义
明确行业的范畴、边界和主要业 务领域。
行业规模
分析行业市场规模、产值和从业人 员数量等。
行业地位
阐述行业在国家或地区经济中的地 位和作用。
在全球范围内提供服务，吸引跨国公司和 全球化企业。
风险点分析
市场竞争
与竞争对手激烈竞争，可能影响市场份额和 盈利能力。
技术更新
随着技术不断更新换代，罗兰贝格需要保持 与时俱进，否则可能被市场淘汰。
经济环境
全球经济环境的变化可能对客户的需求和支 付能力产生影响。
法律法规
遵守不同国家和地区的法律法规可能增加运 营成本和风险。
倡导长期价值投，关注公司的长期成长潜力和盈利能力 。避免短期市场波动对投资心态的影响，保持理性投资， 分享企业成长的长期收益。
风险管理
强调风险管理在投资中的重要性，制定合理的风险控制策 略，根据市场变化及时调整投资组合，以降低潜在损失的 风险。
投资风险与应对措施
01
市场风险
关注全球市场动态和宏观经济因素的变化，及时调整投资策略以应对市
品牌影响力
在全球范围内享有良好的品牌声誉和客户口 碑
技术实力
拥有强大的研发能力和技术实力，不断推出 创新产品
国际化布局
在全球范围内拥有广泛的业务网络和合作伙 伴关系
03
业务模式与盈利点分析
业务模式分析
直接销售
罗兰贝格通过向客户销售产品或服务 来获取收入。
订阅服务
提供定期的订阅服务，如数据报告、 咨询服务等。
目 录
• 行业概览 • 公司分析 • 业务模式与盈利点分析 • 市场分析与预测 • 投资策略与建议 • 结论与展望
01
行业概览
行业简介
行业定义
明确行业的范畴、边界和主要业 务领域。
行业规模
分析行业市场规模、产值和从业人 员数量等。
行业地位
阐述行业在国家或地区经济中的地 位和作用。
在全球范围内提供服务，吸引跨国公司和 全球化企业。
风险点分析
市场竞争
与竞争对手激烈竞争，可能影响市场份额和 盈利能力。
技术更新
随着技术不断更新换代，罗兰贝格需要保持 与时俱进，否则可能被市场淘汰。
经济环境
全球经济环境的变化可能对客户的需求和支 付能力产生影响。
法律法规
遵守不同国家和地区的法律法规可能增加运 营成本和风险。
倡导长期价值投，关注公司的长期成长潜力和盈利能力 。避免短期市场波动对投资心态的影响，保持理性投资， 分享企业成长的长期收益。
风险管理
强调风险管理在投资中的重要性，制定合理的风险控制策 略，根据市场变化及时调整投资组合，以降低潜在损失的 风险。
投资风险与应对措施
01
市场风险
关注全球市场动态和宏观经济因素的变化，及时调整投资策略以应对市
品牌影响力
在全球范围内享有良好的品牌声誉和客户口 碑
技术实力
拥有强大的研发能力和技术实力，不断推出 创新产品
国际化布局
在全球范围内拥有广泛的业务网络和合作伙 伴关系
03
业务模式与盈利点分析
业务模式分析
直接销售
罗兰贝格通过向客户销售产品或服务 来获取收入。
订阅服务
提供定期的订阅服务，如数据报告、 咨询服务等。
20060727_罗兰贝格ppt图库2
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A.
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按住鼠标左键拖动覆盖住你想选择的多个对象，你能选中拖动区域内所有的对象 。结合Shift键可以十分方便地选中一些小的或隐藏的对象
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客户企 标
客户名 客户所在地 日期
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罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织和管理平台设计
消费者服务总监
财务
技术
…
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理
广告投入
品牌策略制定
市场研究 竞争分析
顾客服务
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)： 宝洁公司建 立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施
• 品牌知度度的提升和营销效率的提升
• 正确的市场拓展策略
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
• 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透
• 水、橙汁 等产品的 管理
销售分析 • 销售分析
营业所
• 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的 市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导
案例分析：Cocacola
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
财务
技术
…
品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理
广告投入
品牌策略制定
市场研究 竞争分析
顾客服务
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(3)： 宝洁公司建 立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施
• 品牌知度度的提升和营销效率的提升
• 正确的市场拓展策略
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
宝洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者
案例
宝洁的多渠道分销网络
渠道 结构
描述
渠道A
P&G
第一层批发商
第二层批发商
零售商 消费者
• 一般用于拓展新市场 • 利用既有的日用消费品分销渠道 • 销售人员同时拜访批发商和零售商，
• 负责学校 、企事业 劳防用品 市场的渗 透
• 水、橙汁 等产品的 管理
销售分析 • 销售分析
营业所
• 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
罗兰贝格长虹方案长虹电池营销组织 和管理平台设计
许多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织(1)：可口可乐的 市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导
案例分析：Cocacola
总经理
工程
财务
人事
市场
生产
长虹培训教材2(ppt30页).ppt
企业人的基本礼仪
四.交换名片的礼仪
• 名片的递交方法： 将名片的名字向着受礼者，双手送给对方。
企业人的基本礼仪
• 名片递交时的禁忌:
不要无意识的玩弄对方的名片 不要当场在对方名片上写备忘录 上司在旁时
企业人的基本礼仪
五.接待礼仪
• 看到客户时，要注意见面的礼节； • 引客户至会客厅要按一定顺序排 • 客户入座； • 商谈中，要用礼貌用语； • 结束商谈； • 送客。
企业人的基本礼仪
• 握手的礼节
姿势： 拇指张开，其余四指并拢， 目光注视 对方；
顺序： 应由年长者、身份高者先伸手 年轻者、身份 低者等对方伸手再握。
ห้องสมุดไป่ตู้
企业人的基本礼仪
• 鞠躬的礼节
三种方式鞠躬礼： 15度鞠躬：与客人交错而过时行此礼； 30度鞠躬：迎接客人时行此礼； 45度鞠躬：与客户初次见面时行此礼；
企业人的基本礼仪
男性的仪容、穿着与姿态 ——服装
• 衬衫领带 • 西装 • 鞋袜 • 皮带 •笔 • 名片夹
企业人的基本礼仪
• 女性的仪容、装扮与姿态
站势——双脚靠拢，膝盖打直，双手可自然地放 在腹前，背部挺直，两眼凝视目标；
座姿——双脚交叉或并拢，双手轻轻地放在膝盖 上，两眼凝视说话对象；
企业人的基本礼仪
• 致意的礼节
当我们距离受礼者 太远时，可点头致 意！
企业人的基本礼仪
二. 介绍的礼节
自我介绍：
我是王小 东，来 自……
企业人的基本礼仪
• 自己作为介绍人
这位是吴先生， 来自……
企业人的基本礼仪
• 自己作为被介绍的对 象： 要向对方点头致意。
企业人的基本礼仪
罗兰贝格-长虹电池营销组织和管理平台设计
99
E6. 协调管理流程
102
This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.
“联合分销”模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的 营销现状
其它
P&G的“联合分销”模式
生产商 (8个合资企业，分布于4个城市)
区域分销中心 (广州、上海、北京、成都、武汉)
分销商 (500个城市，1000~1500个分销商)
零售商 (全国有100万个网点销售P&G的产品)
• 联合利华 • 可口可乐 • 百事可乐
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A. 快速消费品行业的核心竞争要素
3
B. 电池营销组织总体框架
23
C. 主要部门职责
33
D. 关键岗位职责
38
E. 关键管理流程
62
E1. 销售管理流程
63
E2. 营销管理流程
79
E3. 风险控制流程
90
E4. 人员管理流程
92
E5. 财务管理流程
• 对于大的分销商，委派客户经理进驻 其总部办公，小的分销商则由一个客 户经理同时监控几个
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资金部
• 招聘 • 培训
• 公共关系 • 统一标识 • 品牌保护
• 融资 • 资金调拨
法律部 • 法律事务
IT
税务部
• 信息平台建设 及维护
• 税收咨询
办公室 管理部
• 不动产租赁 • 办公室管理
消费电子1)
各合资企业 …
小家电
医疗器械
半导体
电子元器件
1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高 2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部
项目案例：XYZ总公司总体架构
XYZ总公司决策委员会
总公司职能层
总裁办公室 财务部 审计部
企业规划管理部 IT服务部
人力资源部 法律部 综合部
财务 公司
资金 融通 和运
用
战略业务单元 (SBU)
XYZ发展
• 钢铁及相关产 品的贸易及服 务 – 钢铁 – 原材料 – 招标 – 贸易服务
市场
财务
手机分销 寻呼机分销
战略
杭州 天津 上海 厂 厂厂
产品 零售 市场 战略 公共 市场 市场 推广 市场 关系
手寻 机呼
手寻 机呼
手寻 机呼
手寻 机呼
• 组织新品开发 展台促销 • 新品上市计划
– 定位 – 初步方案
广告 促销
市场分析 市场战略
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销售
销售 支持
销售 计划
销售 开票 执行 收款
• 由于两个业务处于不同性质(寻呼机是核心产业，而手机是战略产业)，此外网络营运商的类型也不同，故 此MOTOROLA将其销售分开
• MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对 产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动 和保障
-8-
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的 市场推广策略
Motorola产品市场部是研究开发部门与市场的桥梁…
全球范围的 R&a按期提 交产品
产品市场
信息 反馈
概念测试 产品测试
消费者
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-1-
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
内容
A. 成功企业的组织设计及特点 B. AA事业部组织的设计要求及其参考形式
页码
3 16
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… 它负责提出新品计划与新品策略
• 明年上市的新产品品种 • 大致的上市时间 • 新品上市策略
– 目标客户 – 市场定位 – 主要卖点 – 市场推广策略 – 市场推广地区 • 预测的市场份额与销量
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
在为国内某大型贸易集团进行组织设计中，罗兰•贝格推荐了战略管理型的事业部组 织形式
-2-
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
A. 成功企业的组织设计及特点
-3-
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台 的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责
飞利浦组织体系
飞利浦投资中国有限公司
财务部
• 会计并表 • 财务审核
人力资源部
品牌管理部
-4-
照明
商业电子2)
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
飞利浦组织结构评价：
• 飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负 责
• 飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、 IT、等方面的专业服务
• 飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一 进行
• 资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通
-5-
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
飞利浦消费电子部门采取销售统一、市场推广统一，但通过产品经理的设置来对产品 线进行专业分工的组织体系
总经理
人力资源
• 招聘 • 培训 • 工资
财务
• 预算 • 结算
市场推广
• 广告 • 促销
PP总监
音响高级经理
• 产品策略 • 市场分析 • 专业分工负责 • 新品开发与推广 • 价格策略
DVD高级经理
销售总监 • 全国销售
市场推广支持
• 基本策略制定 • 对产品业绩最终负责
紧密协作与沟通
-6-
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
为保证用户统一界面，MOTOROLA将既有的利润中心组织形式改变成为职能组织形 式，但职能部内部明确产品具体分工(生产、市场统一，但销售分开)
总经理
人力资源
工厂
IT
销售 统计 销售 计划
罗兰贝格—长虹事业部制建议书
MOTOROLA 组织结构评价：
• MOTOROLA 起先采用的是事业部的形式，但由于寻呼机、手机的用户重合度高，此外最终网点也基本相 同，故此MOTOROLA 将市场职能合并到一个部门，统一广告宣传和形象建设，但部门内部通过不同岗位 的设置来保持对各产品的差别化对待
通过事业部制的引入来推动AA进一步成长 – 讨论稿 – BBAACC
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich