太和东南融通—连伟舟

东南融通公司人力资源管理咨询项目
————访谈记录
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（一） 访谈基本信息
（二） 访谈要点记录
1、 公司在96年7月1日成立，当时有30几人一起出来创业。

第一年的业务集中在硬件服务这一段，第一年销售额就达一亿元。

但是生意都是短期的，主是在一年以内。

2000年后，发现系统集成的价值变小了，于是转型到软件服务公司。

当时也定义了职级。

2001年，当时战略还不够明确，有部份职业经理人加入公司，当然在企业文化方面出现了一定冲突。

因此在200
2、2003年，有小部份企业的老员工离开了公司；
2、 在2001年，我们制订了企业内部退休制度。

2002年，我们成立了专职对内的研发中心，先后投入了几百万的研发资金。

2003年在金融领域的利润率达到50%以上，同时开展了小型的并购。

后来提出了泛金融的概念，涉足到财政、工商、政府等领域。

2004年开始资本重组，计划上市。

后来吸收了风投1000万，老虎基金共4800万美元；
3、 在人力资源管理方面，由MERCER 提供了薪酬调查与咨询服务。

2004年规范了职位体系，2006年出台了第二版，2007年实施。

同时对于员工激励方面也进行了调整。

公司因为有股份期权，这个比薪酬本身的激励有更重的份量；
保密
4、2006年想引入胜任力模型，但是因为机会不成熟，所以直到2007年才推行这个项目。

引入胜任力模型的想法，主要是：公司看待员工有不公正不公平的现象存在。

一方面是绩效评估方面出现了不公正，另一方面是员工入职前能力的评估出现了不公正。

有些员工入职的薪酬水平是基于公司需求、市场供应状况以及个人的谈判水平来确定，所以不公平。

因此，公司目前更多的只是在入职时进行了能力评估，而之后的考核没有很好地量化以及没有及时的考核，只是在项目中根据项目经验来进行评估。

5、希望本项目能为企业建立相对客观的识别、评价体系，有利于企业员工高端经验的分享，有利于知识的转移，充实公司的知识库。

因此，可能胜任力模型一下子没有很完善，但是要先建立起来逐步完善。

目前的评估准确性大概有六七成，而且评估的标准也不一致。

主要是在发现人才以及识别人才方面能起到很好的作用，这些不能靠人才，而是靠建立一套科学的标准；
6、建立这个评价体系是有难度的。

一般来说分为三个方面，一个是行业知识要非常清楚，这个要靠积累，不可能短期突击获得。

另一方面是专业技能类，例如JAVA，纯技术的技能可以通过考试来评估。

还有一方面是技术支持，例如BI、ERP、CRM，这些相对容易评估，也可以通过考试或其他方式来进行评估。

7、现在技术层级分为五个层级，到了最高级就成为了行业专家。

这个职位能够行业内的咨询，不是一个管理职位。

这种职位也没有法子准确评估，只能靠感觉来进行。

8、高级工程师的发展有以下几条路线：可以发展成为行业专家，就是这个领域内的专家，可以做咨询师了。

另外就是走纯技术的路线，可以发展到技术架构师。

另外就是发展到业务架构师。

当然各个层面都可以涉及到项目管理类，项目主管、项目经理、部门经理、技术总监等，到了这个程度，就要负责产品线的规划和发展，规范的建立与培训，甚至对竞争对手的分析等。

现在还有一种资源管理经理，负责资源协调工作，可能职级不高，但工资很高。

测试工程师类也有架构师。

9、对于项目的希望，希望项目建议书中承诺的都要实现。

公司会尽力配合顾问来完成工作。

刚开始不完整并不可怕，主要是路径一定要对，方向不对了，以后都无法进行修订。

公司近来较忙，可能会耽误到项目的进度。

通过本项目，公司要顺势把职责描述得更加清楚，公司也是希望借助第三方的力量把这一块工作理顺。

希望顾问在项目过程中，能够抽空为内部员工多进行一些培训，更深入地理解胜任力模型，以更好地配合项目的推行，达到好的效果。

（三）需补充收集的信息。