浅谈电信企业收入保障工作实施

浅谈电信企业收入保障工作实施
第一篇：浅谈电信企业收入保障工作实施
浅谈电信企业收入保障工作实施
收入保障是业务流程一致性和连贯性以及数据的准确性和完整性的检查验证，是找出业务流程、系统功能、组织架构等方面会导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，涉及到管理流程的固化和多个部门之间的协作配合，是电信企业必须长期重视的贯穿于整个运营过程中的持续改进的管理实践活动。

《萨班斯—奥克斯利法案》已经对我国电信企业产生了重大的影响，其核心就是企业全面风险防范管理。

按照萨班斯法案的要求，运营商必须通过完善公司治理结构，加强内部审计、加大监督力度，建全内部控制制度，规范业务流程，优化不合理环节来不断降低企业在运营过程中可能产生的风险。

电信企业的运营风险涉及市场策划部门、业务受理部门、网络运行部门、计费部门以及财务部门等相关各个部门。

从产品的包装策划开始到业务推广、业务受理、客户使用、收入产生直至收入确认的各个环节都存在着风险。

电信企业必须通过业务与管理流程的梳理、风险评估和控制措施的完善以及收入流程的优化进行全面风险管理，其中利润和现金流管理更是电信企业风险管理的重中之重，梳理收入管理流程、找出整个流程中存在的流失漏洞并进行评估和提出改进控制措施，建立完善的收入管理控制体系是电信企业当务之急。

整理收入内容，建立清晰的收入内容管理视图
收入内容的清晰完整是收入保障工作的前提，考虑到收入保障工作涉及内容多、部门多、业务处理流程复杂，涵盖了技术、业务和管理的方方面面，在收入保障实施过程中首先应对收入内容进行全面整理，形成了清晰的收入管理结构图。

电信企业收入管理内容中既包含了业务受理手续费、预收款、欠费回收、卡类销售和销售手机等通信商品的营收款收入管理，还包含了计费账务处理、结算出账等收入形成的过程管理。

收入保障工作的过程管理主要包括各类应收数据形成过程、各类通信商品、卡销售管
理过程、收费处理过程以及收入数据的财务处理过程。

梳理收入过程业务处理流程，找出影响收入的风险控制点
明确收入管理内容后，电信企业应根据各种收入管理内容的不同特点建立或改进现有的收入管理流程，清晰了各种收入实现过程的业务处理规范，并对收入形成的业务处理流程进行了全面风险评估，找出影响收入的关键控制点。

电信企业收入形成从产品策划（市场定位、业务功能、资费价格）包装、市场推广，业务受理（开户、销户、业务变更）开始，经过网络使用（话单生成）、计费账务处理（采集、预处理、计费批价、账务处理、收费数据生成）、收费处
理（营业厅收费、银行代收等）、催缴处理、坏账处理的各个环节，最终形成公司现金流收入。

在整个收入形成过程中涉及了市场部门、计费部门、网运部门、业务受理部门、财务部门等诸多部门以及大量原始的接口数据，收入管理体系的完善还应该从上述环节中找出可能产生流失漏洞的关键点进行评估，并制定控制漏洞应对防范措施。

在收入形成各环节中，根据收入流失属性特征、可以将收入流失的范围划分分为显性流失、隐性流失和潜在流失三种情况。

1．显性收入流失
显性流失主要集中在营收资金管理流程中。

这部分流失包括故意隐瞒、挪用、截留营业款收入；收款错误或不能及时入账；资料不准确原因无法收回欠费；催款、停机不及时以及恶意欠费形成的呆账。

显性流失的收入数据由于存在数据可比性，该部分流失基本能够测定，反映该部分流失收入的财务指标有欠费率、坏账、呆账比率等。

2．隐性收入流失
该部分的流失已经引起运营商的高度重视，隐性流失主要集中在网络运行维护及结算、计费账务处理到应收数据形成的各环节，原因包括不正确或不完整的原始话单记录；采集预处理错误导致的话单丢失；计费批价错误；批价后话单不能正常入库；账务处理重复优惠；账单生成错误；客户信用控制问题；网络运行部门错误的路由指向导致的互联互通结算支出增大及互联互通结算错误等。

3．潜在收入流失
该部分的流失通常不容易被运营商觉察，包括运营商网络故障原因造成的接通率下降；由于市场定位不准确而造成新产品发布后影响到老客户对原有通信产品的使用；服务已开通，但由于支撑系统不到位等原因而无法形成收费账单；客户因计费账单不准确、服务不到位等客观原因减少业务使用或离网等原因。

理清了收入管理的内容，明确了流程的风险控制点后，电信企业应针对不同流失原因有的放矢地制定了相应控制措施，以加强收入管理的过程控制，实现收入全过程的稽核检查和预防措施。

根据收入管理内容及其流程的风险控制点，制定收入保障应对措施
1．针对收费处理和财务处理过程，健全了营收资金管理制度
针对同一收入管理内容，电信企业应统一收入管理的业务处理流程，理顺合作业务及各种代收费业务管理流程，并根据不同的合作业务及代收费特点实行不同的收费管理办法；规范营业厅、金融企业代收、代理商代收费等不同渠道的营
业进款管理流程，加强发票管理稽核、通过岗位不相容原则实现收费全过程的监督检查，确保现金收入及时准确入账和电信企业运营资金的安全；欠费和坏账约占运营商收入流失的40％左右，完善欠费追缴及坏账处理制度，通过多渠道加大欠费用户的催缴力度，最大限度地减少电信企业欠费和坏账形成；建立业会对账制度，财务部门定期向计费部门提供营收资金数据与营账系统完成欠费余额、预收账款余额、营业款结算等数据核对，确保业务数据与会计记账数据一致性，保证收入数据的真实准确性。

2．针对收入形成业务处理流程，建立数据流稽核管理体系
交换机计费原始话单和计费账务处理过程中所呈现的数据资料是运营商收入保障的根本，任何一个被疏漏掉的数据都代表着收入的损失，电信企业应通过建立规范的计费账务处理数据流稽核管理体系，明确稽核关键点，实现计费数据端到端的稽核与监控来保证收入过程数据流的完整性。

这部分关键稽核点包括采集话单文件连续性监控，通过交换机计
费原始话单文件字节数与采集文件字节数比较，防止采集阶段的数据流失；定期将预处理后话单记录数与计费原始话单记录数进行比较，防止话单丢失；核对计费和结算参数设臵准确性；对资费套餐设臵的准确性与批价优惠处理执行结果的正确性进行验证；对预处理后的异常话单数据定期分析判断，查找交换系统计费设备上的缺陷和遗漏；定期分析批价后不能正常入库话单原因并及时解决；定期核对营业系统新增变更受理信息与发送到账务侧资料在数量和内容信息上的一致性；周期性进行设备上开通服务信息与营账系统中用户信息核对；通过结算中继路由信息，评估网络路由是否合理、结算成本是否最优的等。

3．明确数据、业务操作规范，坚持复核检查制度
从用户入网资料审核、开户到应收数据形成、欠费回收过程中都必须制订清晰的业务操作和控制规范。

用户资料的正确性直接影响用户账单的准确性，也是是预防用户形成欠费的重要因素之一，营业前台新增或变更的用户资料必须由资料复核人员在规定时间内检查完毕；网运部门在网络升级或进行有可能影响话单格式的系统割接时，提前通知计费部门配合进行计费验证；计费账务处理过程及相关基础参数的设臵全部实行交叉复核制度，参数设臵或某一计费账务环节完成后，复核人员必须对处理结果进行检查验证，实现计费账务处理的闭环管理。

4．加强部门间协作沟通，明确相关责任义务
收入保障工作需要跨部门的协作配合，如果没有完善的协作管理机制，就有可能因部门配合不利或职责不明确造成收入流失，在收入保障实施过程中必须制定明确的部门协作配合机制，并将相关流程固化下来。

例如，网运部门负责将新增字冠及中继路由及时提交计费部门进行计费、结算参数配臵；计费部门发现的交换系统计费话单缺陷或网络路由不合理时，及时以工作联络单形式提交网运部门解决；计费部门定期将不能入库话单分析后，将该部分话单不能入库原因提交相关部门在规定时限内核查解决完毕；市场部门在进行新产品或新资费套餐实施推广过程中要及时与计费部门沟通，并根据计费部门
提供的相关老用户消费行为信息分析判断找准市场定位，减少新套餐对老用户的冲击影响。

5．跟踪新技术，完善支撑系统，通过自动化手段来促进收入保障工作“七分在管理，三分靠技术”，收入保障工作除了加强制度管理和流程控制外，还必须以客户需求为导向，不断完善支撑系统，提升运营商管理水平，借助技术手段提高工作效率，减少收入流失，增加企业经济效益。

提供多样化的渠道支付功能，方便用户缴费；完善信誉控制、欠费管理和自动停复机系统功能，加快资金回收，减少欠费和呆账形成；建设收入集中管理系统，方便收入稽核管理人员对各项收入的集中监控和稽核检查；除了上述系统功能建设完善外，收入保障的实施还需要准确的基础数据，将客户流失和客户忠诚度管理列入收入保障计划当中，建立统一客户资料视图，提升客户体验，保持客户的忠诚度和满意度，降低客户流失率是各运营商必须要面对的问题。

6．收入流失控制还需要充分发挥统计分析作用
统计工作内容不单是营收报表的平衡，如何为电信企业减少收入流失是统计分析工作的核心内容之一，通过收入过程相关数据的分析挖掘，可以反映出收入保障不同层面存在的潜在问题。

通过业务数据（计费话单、计费时长、资费收入）同期统计对比，分析数据差异原因，及时发现业务收入过程的处理漏洞；通过计费账务处理各环节统计数据的一致性来保证处理结果的准确性；通过对各种业务的流量和流向情况分析，使相关部门了解这些业务在本网及他网的话务情况，制定相应策略；通过不同渠道话费缴纳，营业进款数据等的统计分析，帮助运营商及时了解各渠道现金回收情况，并依据分析数据制定相应资金回笼管理策略，提高现金回收率；通过分析恶意欠费的种类和影响，区别恶意欠费用户与正常使用用户，帮助建立区别的管理体制，有效降低坏账损失；通过对资费政策跟踪，分析套餐资费盈利水平，将数据分析结果与市场行为相结合进行业务产品定位，提供给领导进行营销决策，以提高业务实施效果；通过号码资源、网络资源利用率及网络路由分析，降低经营成本，使收入保障从被动的应对，走向主
动的收入管理。

总之，收入保障的实施是业务流程一致性和连贯性以及数据的准确性和完整性的检查验证，是找出业务流程、系统功能、组织架构等方面会导致收入流失的风险点，并采取相应改进控制措施，涉及到管理流程的固化和多个部门之间的协作配合，是电信企业必须长期重视的贯穿于整个运营过程中的持续改进的管理实践活动，并通过持续改进来发现和堵住收入漏洞、防止新的流失产生、提高收入管理水平、降低运营成本、提升市场竞争力。

第二篇：电信企业收入保障管理研究与实践1
电信企业收入保障管理研究与实践
作者：田瑛
随着电信运营业务在我国逐步走向成熟，电信企业已从急速扩张期逐渐转向稳步成长期，市场需求，特别是发达地区的通信需求已趋向饱和。

运营商间竞争日益加剧，产品同质化趋势明显，用户发展量减速，资费价格逐步下降，利润空间不断减少。

在此形势下，以减少收入流失、防范业务收入跑冒滴漏等经营风险、提高管理水平、实现利润最大化为目的的收入保障管理成为运营商提高科学发展能力、提升精细管理水平和执行能力的重要工作内容。

世界电信管理论坛（TMF）对收入保障（Revenue Assurance，RA）定义为：改进数据质量和流程的方法，提高利润、收入和现金流,并且不影响需求。

而收入保障过程控制（Revenue Assurance Process Control，RAPC）即电信运营商稽核所有产品的使用域和流程域的设计是否正确，并确保所有网络上发生的计费活动是否按照与客户协议正确的获取费率和账单，并对事件的趋势做出预测。

世界各运营商普遍存在运营收入的流失现象，数据表明，3％~15％的业务收入流失在数据处理错误、流程衔接、人工操作和信息延误等方面。

这一损失直接影响电信运营商的财务完整性和品牌形象。

电信企业的收入保障管理具有以下特点：
1、收入保障管理需涵盖电信企业全部业务种类及范围，覆盖面广。

电信业务种类较多，主要分为传统语音业务、互联网宽带业务、数据
业务、增值业务以及其他综合业务等。

传统语音业务包括固定电话、移动电话等业务；互联网宽带业务主要包括FTTH、ADSL、LAN、拨号等互联网接入业务；数据业务主要面对商务客户的 DDN、帧中继等业务；增值业务主要指附着在语音业务、互联网宽带业务之上的附加业务，如短信、彩铃、彩信、SP业务等；其他综合业务则主要指面向大客户的一揽子解决方案，如 ICT、IDC、EDC 等。

由于互联网的快速发展，将传统与其他业务重新组合、融合而产生的融合类业务正在成为趋势。

随着业务复杂度的提升，给收入保障管理也提出了更的要求。

2、收入保障管理是一项全流程管控方式。

电信业务和资费虽然越来越纷繁复杂，但从产品营销和运营角度，每项产品和营销计划均经过产品研发、对外销售、业务申请、订单生成、资源核配、业务开通、业务使用、费用计算、账款收回、售后服务等环节。

收入保障管理关注的是从订单生成至账款收回环节，即从运营商端提供服务起至客户端足额缴纳费用止的全部流程。

3、收入保障管理需对企业业务流程进行优化，发挥各部门协同效应。

收入保障不是面向某一个部门或企业某一个层面的服务，应该是一个跨部门、以流程为导向的特殊服务，覆盖运营商的整个收入流程。

收入保障应该是一个闭环的过程，关注流程、组织、技术和KPI 四个关键要素，按照一种可复用的闭环模式循环实施现状评估、方案设计、实施修正、整合流程四个主要环节，提升运营商的竞争力。

4、收入保障管理需建立IT支撑平台，提高数据一致性稽核和收入异动分析效率。

针对收入保障管理的整体策略和目标，规划收入保障管理支撑平台能够起到立竿见影的作用。

由于网络和支撑系统复杂和数据量大的特点，对其进行手工检查的方法无法有效保证。

因此需建立收入保障系统对这两部分的流失点进行查找和监控。

第三篇：电信企业
****移动自评报告
4.1领导
对****移动而言，客户是企业最大的财富。

谁拥有了客户，谁就拥有市场，谁就拥有竞争优势。

只有赢得客户的选择、认同和忠诚，
才能保持企业的持续快速发展，才具有核心竞争力，才能使企业具有恒久的生命力——****移动把保留客户、吸引客户作为经营企业的终极目标。

如何才能保留客户、吸引客户？****移动领导对此有独特的认识。

公司在上市四年探索实践的基础上，围绕中国移动通信集团公司的“双领先战略”，结合企业自身发展实际，制定了一个近期发展战略路标。

“路标”把保留客户、吸引客户作为企业的最终目标，作为企业之“的”，而把企业的品质、客户的感受、个性化满足程度这三个最终影响客户选择和认同的核心因素作为企业之“矢”，做到目标明确，有的放矢。

具体而言，品质就是指一个企业的特征、属性、本质和卓越程度；个性化满足是指根据客户的身份、气质、审美观、个人爱好和经济承受能力而提供与之相匹配的业务和服务的能力；感受是指客户对中国移动的情感痕迹和体验。

只有在品格、感受和个性化满足程度方面得到客户的认可，才能最终拥有客户的认同和忠诚。

4.2战略部署
****公司战略管理工作的总体目标是：认真贯彻集团公司“双领先”战略，确定****公司的战略思路和方向，努力启动****公司的战略管理工作，努力健全和完善本****公司战略管理体系，发挥战略管理的重要作用，努力实现以战略规划指导企业发展和运作，提升企业的执行能力。

****公司战略管理工作将在集团公司的正确领导下，坚持科学的发展观，充分发挥员工的积极性、主动性、创造性，积极，不断适应企业生存的外部环境，不断开拓新业务，理顺管理流程，推进企业管理工作的全面提升。

2005年重点做好以下几方面工作。

（一）构建合理的战略管理体系
1、组建战略管理委员会。

战略管理工作是全公司各个部门共同的工作内容。

为了能够将战略管理工作推向实处，需要各个部门协同配合，共同完成此项重要的工作。

****公司准备尽快成立战略管理委员会，委员会成员包括省公司高级管理层、相关职能部门负责同志以及部分市公司主要领导，成员7-9人，每年轮换2-3人，共同对公司的战略管理工作进行决策，对战略管理工作的重点提出要求、对战略管
理工作的方向进行把握、对战略管理工作的内容进行审核与决策，以保证战略管理工作的科学性和有效性。

战略管理委员会常设机构设置在省公司综合部，负责日常工作组织与协调。

2、理顺战略管理工作流程。

战略管理工作涉及部门较多，时间跨度较长，对于****公司今后的发展意义重大，因此，有必要在战略管理工作开展的初期，就设计一套顺畅高效的工作流程，确保工作实施的高效性，杜绝传统工作方式中各部门互相扯皮、推诿责任的现象。

战略管理工作流程的梳理工作因为专业性较强，所以在初期可以考虑同专业的咨询机构合作的方式进行，借助外部专家的经验，结合**** 2 移动的实际情况，设计一套适合****移动今后发展需要的战略管理工作流程。

3．合理配置战略管理人员。

战略管理工作的有效开展，必须将各项工作落实到人，设置合理的责权利关系，因此，对于战略管理人员的合理配置非常重要。

战略的制定和执行，既是一项跨部门的工作，也是一项稳定而持续的工作，因此，省公司主要领导将直接挂帅负责此项工作，并设置专门的部门和岗位，来负责推动和实施这项工作。

在其他各职能部门中，设置专门的战略管理工作配合人员或者岗位，保证按时提供战略管理工作需要的数据和信息。

在战略管理体系建设初期，本项工作还考虑聘请外部专家，帮助****公司合理对战略管理人员进行配置。

（二）制定公司的中长期战略规划
战略规划工作是战略管理工作中最为重要的部分，它将直接指导****移动的其他工作，是其他一切工作顺利进行的保证。

按照集团公司的指示，省公司层面的战略规划要接受集团公司战略思路的指导，同时结合自身实际来制定。

为了做好明年的中长期战略规划工作，****公司准备在以下几方面做好工作：
1、制定科学的战略规划工作实施方案。

明年的中长期战略规划工作，由省公司老总直接指导，综合部牵头组织，计划建设部及其他部门协同配合，由****移动规划设计院与外部专家参与共同合作完成。

省公司综合部担任战略规划的组织者，安排战略规划的启动时间、人
员配置、资料收集、联系访谈、控制进度、组织评审等相关事宜。

2、组建战略规划项目小组。

战略规划的制定需要全公司各个部门及外部专业咨询公司的成员参与。

因此，将以内外联合的跨部门项目组的方式运行。

项目组成员的筛选标准是：具备必要的战略规划知识、对公司某个领域的运作状况非常熟悉、能参与部门的管理。

在战略规划的制定过程中，有组织者、制定者和决策者的不同角色和分工。

项目组应由三部分人组成：省公司领导和主要职能部门的领导、地市分公司代表、外部咨询团队。

项目组采用集中办公的形式，每月由组织者安排项目组就项目进展和主要观点向战略管理委员会（或省公司领导）进行一次汇报和交流。

项目完成后，项目组向战略管理委员会（或省公司领导）进行终期汇报。

3、理顺战略规划、网络规划、经营计划之间的关系。

由于组织架构和运作流程方面存在的问题，长期以来，省公司战略规划、网络规划、运营计划之间的关系，要么前后脱节，要么杂乱无章。

为了解决这个问题，省公司将首先制定战略规划体系，因为战略规划界定公司发展的方向和长期目标。

其次，依据战略规划的要求，制定网络规划；运营计划则是依据战略规划和网络规划整合而成的。

战略规划是核心和龙头，它对网络规划和运营计划发挥指导作用，在战略规划中，明确了业务发展和网络建设思路；网络规划在战略规划的指导下，根据业务规划设计的业务发展方向，确定网络建设思路、规模和重点。

运营计划在战略规划的具体化，把战略规划转化为经营计划。

三者之间环环相扣，紧密联系，较好地解决三者之间有时互不相关、有时又互相矛盾的问题，解决了三者之间的衔接。

4、做好3G牌照发放后的战略应对工作。

未来的几年，我们将面临着产业从成长期向成熟期的转变，随着3G牌照的发放，****移动面临的企业内、外部环境将发生新的变化。

不可预测的因素增多，可变因素增多，有可能会带来格局及规则的变化，也有可能导致整个通信行业市场格局的改变，这为企业发展战略工作带来新的挑战。

所以，明年要在此方面保持足够的前瞻性和敏锐性，对行业的发展方向、企业的定位、企业的运营管理模式等内容提前进行深入的分析和研究，。