创业公司该如何制定合理的用人模式
创业公司人力资源管理要点
创业公司人力资源管理要点随着创业浪潮的兴起,越来越多的人加入创业团队,创业公司的人力资源管理变得尤为重要。
在这篇文章中,我将分享一些创业公司人力资源管理的要点,帮助创业者们更好地管理和发展自己的团队。
一、招聘与选拔招聘是创业公司人力资源管理的第一步,关乎到整个团队的素质和发展。
在招聘过程中,创业公司应该注重以下几点:1. 制定明确的招聘需求:明确需要哪些职位和人才,以及每个职位的岗位职责和要求,确保招聘目标的一致性。
2. 多元化的招聘渠道:通过招聘网站、社交媒体、校园招聘等多种渠道发布招聘信息,吸引到更多不同背景和经验的候选人。
3. 用人导向的面试技巧:结合面试技巧进行面试,注重候选人的能力、经验、团队协作等方面的综合评估。
4. 适度的试用期:为新员工设置适应环境的试用期,及时发现人员适配度问题并及时调整。
二、员工培训与发展创业公司的员工培训与发展是保持竞争优势的重要途径。
以下是一些建议:1. 制定明确的培训计划:根据各个岗位和职位需要,制定相应的培训计划,包括技能培训、团队协作培训、创新思维培养等方面。
2. 内外部资源整合:充分利用内外部资源,例如外部专家的讲座或合作伙伴提供的培训资源,从而提高培训效果和质量。
3. 绩效导向的激励机制:建立激励机制,将员工的绩效与培训机会和晋升机会相挂钩,激励员工积极参与培训和发展。
三、建立良好的团队文化良好的团队文化对于创业公司的发展至关重要。
以下是一些建议:1.明确的核心价值观:制定明确的核心价值观,明确团队的价值取向和行为规范,引导员工在工作中遵循这些价值观。
2. 开放的沟通渠道:建立开放、透明的沟通渠道,鼓励员工互相交流和分享经验,提高团队的凝聚力。
3. 激励和奖励机制:建立公正的激励和奖励机制,鼓励员工的创新和贡献,增强员工的归属感和积极性。
四、员工关怀与福利创业公司需要关注员工的身心健康和福利,以下是一些建议:1. 提供良好的工作环境:为员工提供舒适、安全、灵活的工作环境,创造积极向上的工作氛围。
小企业老板怎样用人:实用方法篇
小企业老板怎样用人:实用方法篇企业界很普遍的观念是“以法管人,以法理事”。
法就是企业所制定的各项管理制度。
这种观念当然没错。
没有规矩,不成方园,企业的管理离不开制度,制度决定了企业的管理理念,制度体现出企业文化,制度规范着员工的行为规范,制度决定着各部门的执行力。
但是仅仅靠制度,就能管好人,用好人吗?你去世界各地任何一家肯德基快餐店,其服务质量和标准都是同一的,这就不仅仅是靠制度就能实现的。
国内快餐企业成千上万,试问哪家企业能做得道?国内企业在学习国外先进的管理理论时,领悟的往往是表象。
对一些实质的东西并未真正理解。
以制度管人只是“术”,管的是员工的行为,而管不住心。
以“天理”管人这才是道。
管的是真正员工的心。
选才五个原则学习赚钱秘方小老板做企业模式仿是第一战略(大企业学习欧美,小企业学习大企业),学习借签的结果却是当跟班与弟,小老板无法改夹缝生存的日子,他们最多学到一点皮毛.,小老板能学的大概是地球人都知道的,国人历来有留一手的习惯,吃饭的本领,赚钱的方法,任何人都严防死守,一般不会示人,学习结果很多时候其实什么也学不到.小老板又有做大做强的梦想,当然做大做强,仅凭小老板一个人战斗很难.做大事找帮手.当一般人只能成为小老板的人手而不是帮手,小老板的帮手条件很柯刻:招之即来,来之能战,战之能胜只是基本要求,更重要小老板没想到要给他想到,没看到的要给他看到,小老板没做到给他做。
到那去找这么好的人?小老板的方法挖大品牌大企业的墙角。
小老板对他们期望很高,其一、熟知大企企成功经验,特别是赚钱内蒙,其二、掌握现代营销与管理经验,这一点小老板最缺的,其三、大企业工作本身就是能力证明。
只要挖到几个这样的人才,不仅提升自己的竞争力,还能给上加速器。
解决了吃饭问题的小老板,只要继续战斗的热情,就一定开着挖掘机四处发掘名人!借力渠道中国市场决胜终端,渠道为王,渠道是稀的,有很强的语权,而小品牌采用的营销模式多是借力渠道而不是自建渠道,自建渠道第一成本高,第二周期长,第三风险大管,第四管理难,一般不是一般人玩的游戏.借力渠特别是借力大经经销商的就可以多快好省地进行市场开发,其一,可以快速将产品铺向终端,其二,可以运用大经销商资金加快周转,其三、利用大经销商成熟的模式与团队,快速做销量,其四、借大经销商的商响力,做出样板效应.小品牌取大经销商,是乎也不是单想思,大经销商其实也爱对小品抛媚眼。
创业公司正确地招人的15条建议
创业公司正确地招人的15条建议1.多花时间绝大多数创业者在招人上花的时间不够。
在你弄清楚了你的愿景之后,应该把三分之一到一半的时间用在招聘员工上面。
这听起来疯了,尤其是你肯定还有一大堆其它事情的前提下。
但这是你所能做的事情中最有放大效应的,并且伟大的公司,永远,永远是由牛人组成的。
你又不能外包这件事——你应该花时间评估每个候选者,让他们想要来你的公司工作,并且亲自面见。
KeithRaboi(注:前SquareCOO)认为当一个公司还没有到500人规模时,创始人应该参与每一个应聘者的面试。
2.在刚一开始时,干些脏活累活说到花时间,你应该在招聘之前了解每一个职位的工作内容。
如果自己不懂,你很难招到正确的人。
最典型的例子是一个技术背景的CEO要招募一个销售副总裁,为了他不想自己干那些脏活累活。
这可不行。
他应该先自己学习如何做销售,然后搞清楚整个细节。
之后,在最后的候选者中做决定时,他可以参考董事会或投资人的建议。
3.寻找聪明又有效率的人对每一个特定的职位总有一些特定的要求,但聪明和有效率是一定必须的。
令人惊讶的是,人们往往很容易就放弃这些标准了。
不用想就知道,这样的员工在早期的创业公司里是无法存活下去的,(也可能永远存活不下去)。
幸运的是,这些特质不难察觉。
问应聘者他们过去都做过什么。
问问他们自己做的最厉害的项目和最大的成就是什么。
说得更具体一些,问问他每天的时间是怎么安排的,以及上个月做了什么,然后深入一个方向问问他具体的任务是什么——把一个成功项目的功劳算在自己头上是很容易的。
问问他们如何解决你在招聘的这个职位上会遇到的一些问题。
再结合一些你做背景调查时问的问题,大多数情况下你就会知道这个人干事是否有效率了。
通常你可以通过一个多小时的谈话判断出他是否聪明。
如果你自己没有从面试中学到任何东西,那面试就是失败的。
一个好的面试应该像是一次对话,而不是一问一答。
记住,这是创业,你所招聘的每一个人都可能会在未来三到六个月里做全新的事情。
经验材料:以正确的选人用人导向引领干事创业导向
经验材料:以正确的选人用人导向引领干事创业导向正确的选人用人导向是组织和企业成功发展的关键。
一个优秀的领导者应该懂得辨别人才,将合适的人放在合适的位置上,始终以人为本,以激发员工的潜力和创造力。
本文将以自身的经历为例,探讨正确的选人用人导向如何引领干事创业导向。
首先,正确的选人用人导向需要确定最佳岗位匹配。
在我的职业生涯中,我曾在一个大型跨国企业担任人力资源主管。
在招聘过程中,我会注重求职者的能力与职位要求之间的匹配程度。
通过面试和测试等方式,我会评估求职者的技能、知识以及对工作的热情和适应能力。
对于那些具备相关技能和经验的求职者,我会将他们放在与其专业背景相匹配的岗位上,以充分发挥他们的优势。
同时,我也注重对求职者个性特质的了解,以了解他们是否适合企业的文化和团队精神。
只有正确匹配岗位和人才,才能实现员工的最大发展和工作效能。
其次,正确的选人用人导向需要注重员工的培训和发展。
在我的管理经历中,我认识到培训和发展对员工个人的成长和整个组织的发展至关重要。
作为人力资源主管,我会组织各种培训活动,如内部培训、外部培训和跨部门培训等,以提高员工的技能和知识水平。
此外,我会定期进行个人发展规划和评估,为员工提供指导和支持,帮助他们更好地理解自己的优势和劣势,为个人职业发展制定合理的目标和计划。
通过培训和发展,员工的能力和素质得到提升,同时也能够为组织的发展提供更多的人才储备。
再次,正确的选人用人导向需要注重激励和回报。
激励和回报是员工工作动力的重要来源之一。
在我的工作中,我会根据员工的工作表现和贡献,给予适当的激励和回报。
这包括物质奖励,如薪资调整和奖金等,也包括非物质奖励,如晋升、荣誉和表彰等。
我还会鼓励员工参与到公司的决策和规划中,让他们感到自己的工作有价值和被认可。
通过激励和回报,员工将更加积极主动地投入工作,为组织创造更大的价值。
最后,正确的选人用人导向还需要注重团队合作和沟通。
在一个团队中,每个人的配合和协作都是至关重要的。
公司“选、育,用、留”人管理方案
公司“选、育,用、留”人管理方案公司人才的选育留用方案公司最宝贵的财富是人才,人才是确定公司成败的关键。
选、育、用、留人才是公司人才队伍建设的关键环节,对公司的长远发展起着重要的作用。
公司只有努力营造出“选人”、“育人”、“用人”、“留人”的好环境,建立一个良好的激励及约束机制,充分调动和发挥人才的潜能,使人才真正成为公司走向未来的核心竞争力,才能最终实现公司的快速、健康、可持续发展。
一、选人(一)选人的原则公司不能盲目的选用人才,必须根据公司文化、价值观、行业特性以及岗位的需求来找人才。
1、选人要与企业的战略目标相匹配。
2、选人要与行业环境和企业地位相适宜。
3、选人要与地域的经济水平和人文环境相结合。
4、选人要考虑人才市场的供应现状。
5、选人要兼顾短期和长期人才需求。
6、选人要考虑人力资成本。
(二)选才标准和方法1、与公司人才梯队建设制度结合,从内部晋升;2、外部招聘;(1)招聘方式:人才市场招聘、网络招聘、高企联合共建(与高校合作,从高校招聘储备人员)等方式(2)面试注意事项:面试中一定要专心倾听,双眼注视应聘者,以免自己分心而不知所问。
这也是对应聘者基本的礼貌,让应聘者对公司有好印象。
此外还用多人面试,可以避免个人的偏好或盲点并于面试后一起讨论应聘者的强项与缺点,并决定是否任用。
二、育人(一)对员工能力现状进行分析^p ,根据实际情况做出适当的选择。
要根据不同的人员,不同的状况,选择多样的培训方式,让培训真正起到实效。
以自主培训为主,这样不仅有利于特定培训目标的实现,还有利于在其过程中查找差距甚至发现弊端。
(二)日常工作上的训练与日常的教导也是一种很重要的育才方式。
工作上的培训则是指领导在日常工作当中,提供对员工及时的指导。
可运用“走动式管理”技巧,时时的关心员工的工作情绪与状况,并适时的提供员工需要的开导与指导,员工觉得自己的能力与日俱增,自然工作的稳定度就提高了。
三、用才用人机制的核心是因材适用,用最合适的人做最合适的事。
用人理念与用人原则
用人理念与用人原则用人理念是指一个组织或企业在招聘和管理员工时所遵循的核心价值观和指导原则。
它反映了组织对员工的期望和对人力资源管理的理念。
用人原则是指具体的用人方式和操作步骤。
常见的用人理念包括以下几种:1. 以人为本:将员工视为企业最宝贵的资源,关注员工的发展和福利,激发员工的潜力和创造力。
2. 公平公正:在用人过程中坚持公平、公正、透明的原则,不偏袒任何一方,遵守职业道德和法律法规。
3. 精英导向:追求人才的高效利用,聘用和留用具有高素质、高能力、高积累的人才。
4. 卓越追求:积极培养、吸引和留住具有高绩效和潜力的员工,努力打造优秀的团队和组织。
5. 共同成长:通过提供培训和发展机会,帮助员工实现个人价值和职业发展,与员工共同成长和进步。
6. 诚信合作:坚持诚信原则,与员工建立互信、互助、互赢的合作关系,共同促进组织的发展。
常见的用人原则包括以下几点:1. 择优录用:在招聘过程中注重人才的能力、素质和适应能力,选择最适合岗位的人才。
2. 激励机制:建立合理的激励制度,调动员工的积极性和创造力,使员工对工作产生归属感和认同感。
3. 培训发展:为员工提供培训和发展机会,提升员工的职业能力和素质,满足员工的职业发展需求。
4. 绩效评估:建立科学的绩效评估体系,根据员工的工作表现和贡献进行评估,对员工进行奖励和激励。
5. 公平公正:在员工管理和决策过程中,坚持公平、公正、透明的原则,公平对待员工,避免人际关系的偏见。
6. 核心价值观:员工应具备和践行组织的核心价值观,注重员工的素质、道德、责任感和团队合作能力。
综上所述,用人理念和用人原则是组织或企业在人力资源管理中的重要指导方针,体现了组织对员工的价值观和管理方式。
公司用人原则管理制度
公司用人原则管理制度第一条为了更好地管理公司员工,实现公司的长期发展目标,公司特制定本管理制度,明确公司的用人原则和管理规定。
第二条公司用人原则1.公平竞争:公司严格执行公平竞争原则,不以种族、性别、宗教、政治派别、国籍等为由歧视员工,确保员工享有平等的机会和权利。
2.能力为本:公司招聘和选拔员工以能力为先,注重实际业绩和潜力。
不以雇员身份、家世背景等作为选才的标准。
3.激励激情:公司注重激励员工的斗志和激情,鼓励员工积极主动地参与工作,创造更大的价值。
4.奖惩分明:公司建立健全的奖惩机制,对表现优秀的员工给予奖励,并对违纪违规的员工进行惩罚。
第三条招聘和选拔1.招聘职员:公司通过网络招聘、校园招聘、员工推荐等方式招聘职员。
2.选拔标准:选拔职员应符合相关专业要求,通过面试、笔试、考察等方式选拔合适的人选。
3.录用程序:确定录用人选后,公司应向其发出录用通知书,明确其职责和待遇。
第四条培训和发展1.培训计划:公司制定员工培训计划,包括新员工培训、在职培训、技能提升培训等。
2.发展机会:公司为员工提供晋升和发展机会,鼓励员工不断学习和成长。
3.培训评估:公司对员工培训进行评估,根据培训效果调整培训计划。
第五条绩效考核1.考核标准:公司制定明确的绩效考核标准,评价员工的工作表现和业绩。
2.考核周期:公司定期进行员工绩效考核,通常为每年一次。
3.考核结果:根据员工的绩效表现,公司对员工进行奖惩和激励。
第六条薪酬福利1.薪酬制度:公司建立合理的薪酬制度,根据员工的工作岗位、工作经验、绩效表现等制定薪酬标准。
2.福利待遇:公司为员工提供完善的福利待遇,包括社会保险、医疗保险、住房补贴等。
第七条纪律管理1.工作纪律:员工应严格遵守公司的工作纪律,保持良好的工作态度和积极性。
2.违纪处罚:对违反公司规定的员工进行适当的处罚,包括警告、罚款、停职等。
第八条降低离职率1.关注员工需求:公司应关注员工的需求和诉求,及时解决员工在工作和生活中遇到的问题。
优秀公司常用的5种人员管理方法
优秀公司常用的5种人员管理方法在现代企业管理中,人力资源的合理开发和有效利用是保证企业高效运转和持续发展的重要方面。
为了确保公司的人力资源管理达到优秀水平,许多公司采用了各种方法来管理和激励员工。
本文将介绍五种当今优秀公司常用的人员管理方法,包括目标管理、激励体系、培训发展、绩效评估以及沟通与反馈。
一、目标管理目标管理是一种将公司整体目标明确分解为员工个人目标的管理方法。
通过设定具体目标,明确员工的工作职责和任务,并与员工进行目标达成的定期沟通,以达到企业整体目标的实现。
目标管理不仅让员工清楚了解公司目标,也激发了员工的工作动力和主动性。
在目标管理中,公司可以采用SMART原则制定目标,即确保目标具备可衡量性、可实现性、可达性、相关性和时限性。
管理者应与员工一起制定目标,并定期对目标进行评估和反馈。
这种管理方法强调员工自主性和责任感,帮助公司优化运营和实现长期发展。
二、激励体系激励体系是一种通过奖励制度来激发员工积极性和创造力的管理方法。
公司可以设计多样化的激励措施,例如薪资、福利、晋升、股权激励等,以满足员工不同层次的需求,激发员工的工作动力和团队合作精神。
优秀的激励体系应该公平、透明,并与员工表现紧密相关。
公司需要根据员工的工作绩效和贡献度设定明确的激励标准,并及时给予奖励和认可。
同时,激励体系也应该灵活,随着员工的成长和发展而进行调整,以保持激励的有效性。
三、培训发展培训发展是一种通过提升员工技能和知识来提高绩效和激发潜力的管理方法。
优秀的公司注重员工的职业发展和学习机会,通过内部培训、外部培训、导师制度等方式,为员工提供各种发展平台。
公司可以根据员工的职业规划和发展需求,制定个性化的培训计划,并提供相关资源和支持。
培训发展不仅可以提高员工的专业能力,还可以增加员工对公司的归属感和忠诚度,为企业持续发展提供人才保障。
四、绩效评估绩效评估是一种定期对员工工作表现进行评价和反馈的管理方法。
通过制定明确的绩效评估标准,公司可以评估员工的工作表现和能力,并基于评估结果进行激励、晋升和培训等决策。
企业识人用人育人留人的10大法则
企业识人用人育人留人的10大法则1.以人为本:企业应该将员工放在核心位置,并以人为本的理念来识别、选拔和培养人才。
只有重视员工,满足他们的诉求和需求,才能建立起良好的人才管理体系。
2.公平公正:企业要确保在招聘、晋升和奖惩等方面的决策公平公正,避免任何形式的歧视。
公平的环境能够激发员工的积极性和创造力。
3.因材施教:企业要根据员工的特长和潜力,为其提供个性化的培训和发展机会。
针对不同员工的需求,制定专门的培训计划,提高其技能和素质。
4.激励激情:企业应该通过合理的激励机制激励员工的工作热情和创造力。
激励可以是物质的,如薪资、福利待遇;也可以是非物质的,如晋升机会、培训机会等。
5.成果导向:企业要注重员工的工作成果,而不是过程。
通过建立明确的绩效考核体系,让员工能够明确工作目标,并给予适当的回报和认可。
6.培养领导力:企业要重视培养员工的领导力,以便在需要的时候能够提供有能力的人来领导团队。
领导力的培养可以通过内外部培训、项目经验等方式实现。
7.关注员工发展:企业不仅要为员工提供培训机会,还要关注员工的职业发展规划。
通过为员工提供良好的晋升通道和发展机会,激励他们在企业中长期发展。
8.建立良好的团队氛围:企业要注重建立和谐团队氛围,通过团队合作和相互支持,提高员工的工作效率和情感认同感。
9.员工参与管理:企业应该鼓励员工参与企业的决策和管理,让他们感到自己的发言权和决策能力得到了尊重。
通过员工的参与,能够更好地解决问题和改善工作环境。
10.重视员工的个人目标和家庭需求:企业要关注员工的个人目标和家庭需求,并为其提供灵活的工作安排和福利待遇。
只有满足员工的个人需求,他们才能够为企业付出更多。
总结起来,企业识人用人育人留人的法则包括以人为本、公平公正、因材施教、激励激情、成果导向、培养领导力、关注员工发展、建立良好的团队氛围、员工参与管理、重视员工的个人目标和家庭需求。
只有在考虑和满足员工的需求的基础上,企业才能够吸引、培养和留住优秀的人才,为企业的长期发展提供有力支持。
人才的培养和管理
人才的培养和管理人才是企业最宝贵的财富,无论是千年老店还是初出茅庐的创业公司,都需要有高素质的人才支撑。
在人才培养和管理方面,企业需要正确认识和重视,深入分析各种人才培养和管理模式的优缺点,提高人才培养和管理水平,实现企业可持续发展。
一、正确理解人才培养和管理的重要性人才培养和管理是企业人力资源管理的基石,它涉及到企业的长远发展。
人才培养和管理能够为企业培养出具有内在动力、全面发展的人才,充分激发其创新潜能,促进企业的竞争力提升。
此外,人才培养和管理还可以为企业填补各级用人空缺,形成人力资源优势,为企业寻求发展的机遇提供有力保障。
二、人才培养和管理的模式选择为了达到优异的人才培养和管理效果,企业需要与时俱进,不断关注、借鉴国内外各种先进经验,运用切实可行的培养和管理模式,提高人才培养和管理水平。
1、职业规划式人才培养该模式是在对员工的生涯规划与目标的基础上,有针对性地为员工进行培养,帮助他们提升综合素质和核心竞争力。
这种人才培养模式让员工更加积极主动地参与到培养方案中来,并且企业和员工双赢。
但这种人才培养模式需要企业建立成熟的员工规划体系和人力资源管理体系。
2、新人导师式人才培养这种人才培养模式是通过新人与资深员工的互动,让新人尽快适应企业文化和岗位要求,获得更多实战经验和技巧,帮助新人快速成长。
这种人才培养模式能够有效地帮助新人更快地适应企业环境,同时也能促进老员工的自我提升。
但这种人才培养模式需要资深员工配合,不然可能导致培养效果不佳。
3、企业内部轮岗式人才培养这种人才培养模式是通过不断地轮换岗位,让员工从不同的角度去认识企业,获取不同的经验和技能,提高员工的综合素质和全面竞争力。
这种人才培养模式可以加深员工对企业的认知和感情,同时也有利于企业内部的知识共享和技能传承,但是由于轮岗频繁,可能会导致员工在某个岗位上不能深入发掘自己的专业能力。
三、如何实现人才培养和管理的有效管理1、制定明确的人才培养和管理机制和规范企业需要根据自身实际情况,制定明确的人才培养和管理机制和规范,并且不断优化其管理模式,加强管理科学化,规范化和人性化。
十个有效的企业用人建议
十个有效的企业用人建议战略要想有结果,战术要想被执行,都离不开优秀的人才。
所有的管理都是围绕人来进行的,因此管理的首要任务便是寻找优秀的人才。
下面是笔者多年的用人经验——十个有效的企业用人建议,但愿能给读者朋友一些启示。
企业用人建议1、不要用来自同一地方、同一学校的人,也不要用具有相同背景、相同专业的人。
长期接受同一文化熏陶、同一专业训练的人才往往具有同样的思维与类似的行为。
团队成员尽量多元化,多元化就会有不同的思维,不同思维的人聚集在一起才会产生火花,团队才更具有活力。
企业用人建议2、笔者发现很多时候专业不对口能发挥更大的潜力,而专业对口的往往并不是那么优秀。
学什么已经没有那么重要了,关键要看这个人才是否有足够的阅历,是否对社会有足够的理解,是否有足够的学习力,是否有足够的韧性与坚持力,是否有足够的抗压能力与团队合作能力等。
企业用人建议3、不要用全来自农村的或者城市的。
农村的人才往往很勤奋,很能吃苦,但思维往往不够活跃、视野不够宽阔;城市的人才视野非常宽阔、思维也很活跃,可不够吃苦。
因此,团队里最好既有来自农村的也要有来自城市的,这样就可以规避各自的不足。
企业用人建议4、销售人才最重要的素质就是坚持、有很强的开拓能力与执行能力,这跟学历没有太大的关系。
很多时候学历越高思考越多,执行力越差。
因此,销售人才没有必要要拥有那么高的学历。
除了销售人员,其他部门的人才必须要有一定的学历,因为学历意味着学识以及看问题的深度与广度。
企业用人建议5、无论是哪种性格都会有一定的缺陷。
因此在组建团队配置人才时不要用同一性格的人,团队成员的性格应互补。
互补可以规避某些缺陷,避免团队在某一方面的盲区,进而提高团队的绩效。
企业用人建议6、团队成员的性别比例应当协调,不能全是男的或是女的。
只有搭配使用才能使团队有活力,正所谓“男女搭配干活不累”。
男人与女人各有优缺点,只有协调使用才能使大家把更好的潜力发挥出来。
企业用人建议7、团队不能全使用年轻的或年长的。
企业选人用人具体方案
企业选人用人具体方案在企业管理中,选人用人是一个非常重要的环节,它是企业发展的基础。
如果选人用人不当,将会给企业带来损失。
因此,制定一套科学、合理的选人用人具体方案非常关键,下面是一个具体方案。
第一步:确定用人需求企业在选人用人前,首先需要确定其用人需求,也就是企业用人的目的、用人规模、用人职位和用人时间等。
在确定用人需求时,企业需要做好以下几方面的工作:1.1 人力需求计划企业应根据未来一段时间内事业发展计划,制定人力需求计划。
人力需求计划应概括具体招聘职位、人数、要求与条件、招聘地点和时间等。
1.2 岗位需求分析在确认招聘岗位后,应对企业所招聘的岗位进行分析,包括岗位要求、特点及招聘深度等方面。
1.3 集体需求分析企业应对其人员职能、未来发展规划等进行分析,确定集体需求。
第二步:招聘渠道的筛选在确定用人需求后,企业需要选择合适的招聘渠道,以便更好地实现用人的目标。
目前常见的招聘渠道包括:2.1 招聘网站企业可以在各大招聘网站上发布职位,这样可以覆盖到更多的求职者,也能够筛选到更加符合要求的目标人才。
2.2 招聘广告企业通过各种渠道发表自身企业招聘信息,例如在杂志、报纸、校园宣传等。
2.3 招聘会服务企业可以参加一些招聘会,为自己的企业招聘人才。
在招聘会上,企业可以对具有实力的人才进行进一步的沟通与考察。
第三步:简历筛选企业将招聘信息发布在各大渠道后,下一步就是筛选应聘者的简历了。
在筛选简历时,主要的评估标准主要有以下几点。
3.1 综合素质综合素质包括应聘者的学历、工作经验、综合能力和人际交往等方面的评估。
3.2 行为面试给应聘者提供一个思考问题、表达观点和展示自己实力的机会,也可以更加详细地考察应聘者的综合素质。
3.3 背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查,包括:家庭背景、学历等方面的核实,了解应聘者的真实情况,避免招聘上的风险。
第四步:综合评价在面试通过以后,企业需要考虑综合评价,主要相关以下几个方面:4.1 经验和技能需要对应聘者的工作经验和专业技能进行客观评估,保证岗位需求的满足。
浅谈企业用人机制
浅谈企业用人机制企业用人机制是指企业在招聘、选拔、培养和管理员工方面所采用的一套规范和有效的制度和方法。
一个良好的企业用人机制对于企业的发展和员工的成长至关重要。
下面将从招聘、选拔、培养和管理四个方面浅谈企业用人机制。
首先,招聘是企业用人机制的第一步。
招聘阶段的重点是寻找具备所需技能和能力的人才。
企业需要明确岗位要求,制定详细的岗位描述和职责,并通过招聘广告、招聘网站等渠道发布招聘信息。
同时,企业还可以与高校合作开展校园招聘,或者与专业人才中介机构合作,引进高端人才。
在招聘过程中,应该注重面试的科学性和公正性,确保招聘过程公平、公正、透明。
第二,选拔是企业用人机制的关键一环。
选拔是指从众多应聘者中筛选出合适的人才。
企业应该借助笔试、面试、实习等方法对应聘者进行综合考察,评估其能力和胜任度。
重点考察应聘者的专业知识、沟通能力、团队合作能力、工作责任心等方面。
合理的选拔机制能够保证最终录用的人才与岗位要求高度匹配,提高员工的工作效率和质量。
第三,培养是企业用人机制的核心环节。
培养是指通过内部培训和外部培训等方式帮助员工提升技能和能力,以适应企业发展的需求。
企业应该制定个人发展计划,并为员工提供相关的培训和学习机会。
培养的目标是提高员工的专业素质、团队合作能力和领导才能。
同时,企业还要设立晋升机制和激励机制,激励员工在工作中不断提升自己,实现个人和企业的双赢。
综上所述,企业用人机制是企业发展的重要组成部分。
一个良好的企业用人机制可以帮助企业吸引和留住人才,提高员工的工作动力和工作质量,实现企业和员工的共同发展。
同时,企业用人机制还需要不断适应外部环境的变化,发展创新的人才选拔、培养和管理方式,以适应和引领企业的持续成长。
企业用人方案
企业用人方案企业的发展离不开人才,而企业用人方案就是指企业在用人过程中所采用的方法、策略和原则等,目的在于实现员工与企业的双赢局面。
本文将从用人方案的策略、人才引进、培养发展、激励机制等方面进行探讨。
用人方案的策略企业的用人方案应该根据企业的发展战略进行制定。
企业的招聘应该是因人而异的,其需要根据职位性质、企业文化、人才市场及企业所处的发展阶段等因素来制定不同的用人方案。
因此,在制定用人方案时应该要考虑以下几点:1. 招聘渠道的选择随着科技的不断改进,人们的求职方式也发生了很大的变化。
企业可以通过各种渠道来发布招聘信息,如网络、社交媒体、人才市场、高校宣讲等。
但不同的招聘渠道所收到的简历质量可能有所不同,企业应该根据实际情况进行选择。
2. 推崇岗位能力企业在招聘过程中,应该更加注重应聘者的岗位能力。
岗位能力是决定一个人能否胜任某个职位的真正因素,而应聘者的学历、经验等只是其个人背景的一个体现。
因此,企业在招聘时更应该考虑应聘者的岗位能力和工作经验等因素。
3. 择优录取企业在招聘时应该择优录取。
这不仅可以提高企业的竞争优势,更可以优化整个员工队伍的结构,使企业的组织变得更加合理和高效。
人才引进人才引进是企业用人方案中的重要一环。
企业应该注重发掘和吸引优秀的人才,以满足企业的业务及战略需求。
人才引进有以下几种方式:1. 校园招聘校园招聘一直是企业人才引进的主要途径之一。
通过在知名高校举办企业宣讲会、校园招聘会等方式来吸引大学生的关注和加入。
校园招聘的好处是吸引了新鲜血液,还能源源不断地提供人才资源。
2. 社会招聘社会招聘是指企业在社会上招聘具有一定工作经验和能力的人才。
社会招聘的优点是能够选到更符合岗位要求的人才。
但是,社会招聘的成本较高,且由于人才市场的竞争激烈,企业面临的挑战和风险也较大。
3. 中介机构招聘中介机构招聘是指企业通过人才中介机构来寻找需要的人才。
企业和中介机构建立合作关系,由中介机构负责为企业推荐具有高素质的人才。
企业用人方案
企业用人方案企业的成功与否,除了产品品质和客户服务之外,还有一个非常重要的因素就是人才。
因此,在企业的经营管理中,用人方案是至关重要的。
企业的用人方案应该具备以下特点:灵活性用人方案应该有一定的灵活性,能够根据企业的需要灵活调整。
例如,当企业发生市场变化,或者需要开展新的业务时,用人方案应该能够迅速响应,调整企业的人力资源配置。
稳定性用人方案也应该有一定的稳定性,不能每一次都变动,这样容易给员工和客户带来不安定的因素。
对于核心岗位的员工,应该尽可能地提供长期福利待遇,鼓励他们长期留在企业内部。
竞争力企业的用人方案也需要具备一定的竞争力,能够吸引行业内最优秀的人才加入企业,同时还需要与竞争对手进行比较,确保用人方案是行业内的最佳方案。
充分的沟通和信任企业的用人方案也需要基于充分的沟通和信任,包括企业与员工之间和各级管理层之间的沟通和信任。
只有这样,企业才能更好地了解员工的需求和问题,并积极地解决这些问题,提高员工的满意度和忠诚度,保障企业的稳定发展。
团队合作和员工培训企业的用人方案还需要基于团队合作和员工培训。
企业需要鼓励团队合作,建立良好的工作氛围,以及提供员工培训和发展的机会,帮助员工不断提高技能水平和职业能力。
绩效评估和奖励机制企业的用人方案还需要建立绩效评估和奖励机制。
绩效评估是对员工专业能力和业绩的评价,奖励机制是对员工优秀表现的奖励。
建立正确的绩效评估和奖励机制,可以激发员工的工作热情和创造力,提高员工的工作效率和贡献。
风险管理和法律合规企业的用人方案还需要基于风险管理和法律合规。
在用人过程中,企业需要遵循相关法律法规,避免出现不必要的纠纷和风险。
企业还需要建立完善的风险管理机制,确保用人方案的合理性和有效性。
总结综上所述,企业的用人方案对于企业的长期发展具有非常重要的影响。
建立合理、灵活、稳定、竞争力、沟通信任等特点的用人方案,可以吸引行业内最优秀的人才,提高员工的工作热情和创造力,提高企业的核心竞争力。
企业如何用人
2013-07观察思考让兴趣成为幼儿早期阅读的最好老师文\周依婷幼儿语言发展和书面语言学习的关键期是3~6岁。
早期阅读是从兴趣入手,以配图书籍为主,以读、听、说、玩等多种方式综合运用来进行。
早期阅读可以萌发幼儿爱读书、好读书的情感,提高阅读能力,为幼儿获得知识、开阔视野打开一扇大门。
尤其是大班的幼儿,培养他们的阅读兴趣,掌握科学的阅读方法,让他们养成良好的阅读习惯,将为他们即将进入的小学阶段和今后的发展奠定坚实的基础。
阅读目标启蒙性、阅读内容直观性、阅读方式综合性是幼儿早期阅读的主要特点。
这是由幼儿的年龄和身心发展的特点决定的,在阅读的材料、方式和效果等方面都有所呈现。
比如,有的小孩子看见色彩鲜艳的书就很好奇地拿起来翻阅,看见认识的字就不由自主地读出来等等,这些虽然只是他们开始接触阅读的简单行为,但对幼儿可以毫不夸张地说在阅读了。
只不过还是幼儿早期阅读的开始,阅读活动很盲目,随意性较大,基本上完全依赖父母。
因此,幼儿早期阅读离不开教师和家长的正确指导和培养。
下面我结合自己多年的教学经验,从培养幼儿的阅读兴趣入手,培养幼儿的阅读能力。
一、读与说相结合幼儿园的阅读区要布置得安静而又温馨,墙壁上挂图的颜色和内容要有利于幼儿安静,书架上摆放符合幼儿阅读水平的平时喜欢看的图书。
在阅读区孩子们可以自己挑选喜欢的书籍,在宽松的阅读气氛下,采用灵活多样的活动形式,自由讨论、畅所欲言,满足他们交往的愿望,也加强他们的口头语言能力。
在阅读过程中,指导幼儿进行有目的、有意识地阅读,比如针对故事情节提出1~2个简单的问题,让孩子们自己找出答案。
每天我在班里都要推选几位幼儿当“小明星”,到大家面前朗读自己学会的儿歌、诗歌,讲故事等。
幼儿为了得到老师和小伙伴的夸奖,就会更加认真仔细地听讲。
这样既激发他们积极参与活动的兴趣,又调动了幼儿听说的积极性,享受到成功的快乐。
同时幼儿也加深了对阅读过内容的印象。
二、阅读活动与识字相结合由于小班的幼儿自己只能认读的汉字很少,教师的引导起着非常重要的作用。
项目用人方案
项目用人方案一、引言。
在任何一个项目中,人员的选择都是至关重要的。
一个优秀的团队可以推动项目的顺利进行,而一个不合适的团队则可能会导致项目的失败。
因此,制定一个科学合理的项目用人方案显得尤为重要。
本文将从项目用人方案的制定原则、具体步骤和注意事项等方面进行探讨。
二、项目用人方案的制定原则。
1. 项目需求为导向。
项目用人方案的制定应当以项目的具体需求为导向,根据项目的性质、规模、周期等因素确定所需的人员数量和类型。
2. 灵活性和适应性。
项目用人方案应具有一定的灵活性和适应性,能够根据项目的变化及时调整人员配置。
3. 专业化和多样性。
在确定人员配置时,应尽量选择具有相关专业背景和丰富经验的人员,并且在团队中保持一定的多样性,以促进创新和协作。
4. 经济性和效益性。
在确定人员配置时,应充分考虑项目的经济性和效益性,避免人员浪费和重复。
5. 公平公正。
在招聘和选拔人员时,应保持公平公正,避免任何形式的歧视和偏见。
三、项目用人方案的具体步骤。
1. 明确项目需求。
首先,项目负责人需要与项目团队成员充分沟通,明确项目的具体需求,包括技术要求、工作内容、工作量等。
2. 制定人员配置方案。
根据项目需求,制定人员配置方案,确定所需的人员数量和类型,包括技术人员、管理人员、支持人员等。
3. 招聘和选拔人员。
根据人员配置方案,进行招聘和选拔工作,确保招聘到具有相关专业背景和丰富经验的人才。
4. 培训和发展人员。
在确定人员后,需要进行相应的培训和发展工作,以提升团队的整体素质和能力。
5. 监督和评估人员。
在项目进行过程中,需要对人员的工作进行监督和评估,及时发现问题并采取相应措施。
6. 调整人员配置。
根据项目的实际情况,及时调整人员配置,确保团队的稳定和高效运作。
四、项目用人方案的注意事项。
1. 人员配置应与项目需求相匹配。
在确定人员配置时,应充分考虑项目的具体需求,避免人员过剩或不足的情况。
2. 保持团队稳定。
在项目进行过程中,应尽量保持团队的稳定,避免频繁更换人员。
优化用人原则
优化用人原则是企业提高人力资源管理效率和提升企业竞争力的重要手段。
以下是一些可优化的用人原则:
1. 灵活性原则:根据企业不同阶段的需要,灵活选用不同的用人策略,如招聘全职、兼职、实习生等。
2. 匹配原则:根据岗位需求和员工的能力、兴趣、价值观等进行合理匹配,既不过高评估员工的潜力,也不低估员工的能力。
3. 发展原则:用人不仅要看员工的当前表现,还要考虑其未来的发展潜力,通过培训和职业规划,帮助员工提升技能和实现职业发展。
4. 激励原则:制定公平合理的薪酬福利制度,通过股权激励等方式激励员工发挥潜力。
5. 文化契合原则:选拔与企业文化契合的员工,有助于构建和谐的工作氛围和提高员工的归属感。
6. 多元化原则:在选拔人才时,应考虑员工的性别、年龄、背景等方面的多元化,以增强团队的多样性和包容性。
7. 沟通原则:建立良好的沟通机制,及时了解员工的反馈和建议,为员工提供表达意见和参与决策的机会。
8. 绩效导向原则:制定明确的绩效评估标准,对表现优秀的员工给予奖励和晋升机会,对表现不佳的员工进行指导和培训。
9. 守法原则:在用人过程中遵守法律法规,保护员工的权益,如签订正规劳动合同、保障劳动法规定的各项权益等。
10. 长期合作原则:通过建立长期合作关系,降低员工流动率,减少招聘和培训成本,提高企业稳定性和竞争力。
通过以上原则的优化,企业可以更好地选拔和培养优秀的人才,提高人力资源管理的效果,从而提升企业的整体竞争力和可持续发展能力。
海尔公司成功用人之道
海尔公司成功用人之道公司1984年创立于青岛. 创业以来, 海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展, 从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一. 20xx年, 海尔集团全球营业额1631亿元, 在全球17个国家拥有7万多名员工, 海尔的用户遍布世界100多个国家和地区. 那么海尔是如何从当初亏损转变成电器行业的巨头呢?这不得不说说海尔的成功用人之道.一、人人是人才海尔集团有两万多人, 其中有研究生, 也有文化程度较低的员工, 在张瑞敏眼中, 他们无一例外都是人才. 他说:兵随将转, 无不可用之才. 作为一个领导, 你可以不知道下属的短处, 却不能不知道下属的长处. 要能够容人之短, 用其所长.为此, 他提出过一个概念:管理即借力, 意思是说, 管理的实质就是挖掘和调动每个员工的积极性、创造性, 使之形成合力.张瑞敏以他的人本主义情怀努力为海尔营造着人人都是人才的氛围, 他想让人人都有公平感, 人人都有成就感. 用他的话说就是:你能翻多大的跟头, 海尔就给你们搭多大的舞台.人人都是人才, 意味着人人都能最大限度地发挥出自己的潜能. 所以海尔不仅仅把管理的兴奋点锁定在促使员工生产行为规范化和高标准上, 还努力通过信任、关心和激励等措施使其升华为一种能动的自觉和内在的渴望.在海尔普遍开展了自主管理班组活动. 在这个模式中, 员工以班组为单位自己管理自己, 库存、材料规划、人事安排、生产目标、成本目标、产品质量等都是自主管理的主题;班组内的员工必须学会交流和批评, 形成相互尊重的关系, 才能承担起自主管理的责任;每个员工根据同事的要求而不是某位监督人员的命令行事, 他还必须从掌握一项技能开始, 学习班组内其他各岗位的技能, 以便满足班组内协调和配合的要求. 这样, 一个具有技术和管理才能的员工就可能脱颖而出. 很多单位在此基础上还搞了进一步创新, 比如, 有的创造出25分钟班长制, 即每天有25分钟时间实行班长换位, 由替换班长的员工行使班长职权, 进一步鼓励班组成员共同了解管理、参与管理. 有的创造了班长回访制, 即每个班长每天定时回访下道工序, 询问和了解下道工序的情况和意见, 从而及时解决自己工作中的问题.据说, 在国外一些实行了先进的自主管理的企业里, 工人一词已作废, 在有些公司, 甚至员工这个词也不再用了. 认定人人都是人才的海尔也在朝这个方向努力, 并实践着努力工作和认真就是领导的管理理想.随着自主管理的不断深化, 员工的积极性像喷泉一样喷涌而来. 免检班组、信得过工位大量涌现, 革新与发明层出不穷. 工人蔡永利一年就提出了15条合理化建议, 有90%以上被采用. 他说, 没有人逼我这么做, 作为企业的主人, 我觉得有责任这样做. 有人向他讨诀窍, 他回答道:哪有什么决窍, 我不过是热爱我的工作, 一留心周围的事, 点子就出来了.据粗略统计, 冰箱、冷柜、空调三个企业每年产生的较大革新发明成果均有十几项, 若加上员工小改小革约有几十项. 员工革新发明已在企业的生产、技术等方面发挥出越来越明显的作用, 员工发明蔚然成风, 更加激发了员工的创造力.为了激励员工自我设计、自我表现, 张瑞敏提议专门设立了海尔奖、海尔希望奖, 重奖有发明创造的人才. 近年开发的新型分离式250L冰箱, 上下箱体一直用螺丝连接, 既不便于消费者拆卸, 又易损箱体. 刚刚大学毕业来到海尔的马国军, 仅用两天时间便设计出改革方案, 年节省费用30万元. 为此, 他获得了海尔银奖, 他所设计的定位垫块, 被命名为马国军垫块.用普通员工的名字命名发明, 在海尔已是制度. 云燕镜子、晓玲扳手、启明焊枪、秀凤冲头、素萍支架、天佑圆锯、孟川三通阀……让人们实实在在地体会到了蕴藏在普通员工身上的巨大热情和能量. 同时也让人们认识到, 海尔员工的创造层出不穷绝不是偶然现象, 它是海尔人树立了主人翁意识, 能动性和责任感被充分激发的必然结果, 当然也是企业蒸蒸日上的一种体现.美国OAK公司是专门制造大型冲片机的专业化公司, 是该行业的领头羊, 世界上一些著名空调生产厂都采用其设备, 海尔空调生产线目前也在使用. 1997年7月, 这个公司的副总裁Perry先生一行来海尔参观考察. 当他们看到海尔的空调员工自己动手改革, 把原设备效率提高了一倍时, 惊讶地说:海尔员工的创造性简直不可思议, 我们回去后也要研究改进.整个组织各个层次都在思考, 而不只是高层领导在思考, 这正是学习型组织的根本特性.二、赛马不相马说到底, 人人是人才还仅仅是种观念, 如何使人才脱颖而出, 并得到不断跃升, 却需要机制的保障.海尔认为最好的人才机制是赛马而非相马. 在海尔, 有个很有意思的娃娃兵现象——不仅员工年轻, 平均32岁;干部更年轻, 平均26岁, 海尔几十个亿的资产就在这些毛头小伙手上过来过去, 让人们非常羡慕. 但海尔成功之处, 不是它培养了那么多身居要位的年轻人, 而是它创造了一个不断催生人才的赛马机制.张瑞敏从一接手这家企业, 就开始倡导赛马而非相马. 他说, 我是老三届学生, 参加工作是被领导开始的, 深知单凭领导印象、感觉的好恶来提拔干部, 往往弄错, 而且容易挫伤大多数人的积极性. 那时候就看不惯一些单位的领导任人惟亲、拉帮结派. 现在自己当了企业领导, 我就一定要创造一个完全公平竞争的空间, 给海尔每一位愿意干事的人以发挥才干的舞台.赛马不相马的含义就是不靠领导发现人才, 而是通过实践比较才能和业绩, 确定优劣与能庸;对人才的考核任免讲究公平、公正、公开, 简称三公, 丝毫不搞黑箱操作.具体而言, 赛马机制包含三条原则一项制度. 三条原则是:一、公平竞争, 任人惟贤;二、职适其能, 人尽其才;三、合理流动, 动态管理. 一项制度则是:三工并存, 动态转换.从1992年10月开始, 海尔就正式对干部实行合同聘任制, 彻底打破了专业、岗位、干部、工人等界限, 给员工以充分的选择岗位的自由. 在海尔的人事制度改革上, 这次行动开创了许多第一:大学生第一次不受专业限制, 可以在全厂范围内自由选择岗位;工人第一次可以直接与干部竞争上岗;干部第一次不受部门约束, 可以自由选择自己愿意去的地方. 集团各部门人选统一制定标准, 考试上岗. 这在当时不仅在社会上引起轰动, 就是在集团内部也吵得沸沸扬扬, 许多人不相信工人都可以不靠面子, 不走后门, 仅凭成绩进入某某部门工作, 而且供应处、销售处, 以及进出口公司等平时大家特别看好的单位, 也都公开考聘. 结果要求考聘干部岗位的共有242人, 其中工人102人, 聘用到干部岗位的31人, 占工人应聘人数的30.4%.1996年7月, 海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》. 文件规定, 每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养和升迁, 条件是只要有能力、有业绩. 比如, 一名员工他(她)可以从班组长赛起,只要业绩符合对应的职务级别的要求, 就可以赛到处长、部长、事业部长, 直至副总裁;如果想从专业上发展, 就可以从三级科员赛起, 经过二级科员、一级科员, 直到主任科员;想从技能系列发展的, 则可以沿着五个星级一路赛下去. 并且这三条路是交叉的, 员工可以根据自身条件自由转换发展途径, 比如, 从业务系列或技能系列去赛管理系列.文件中对每一职位的条件要求都做了明确、详尽的描述, 什么样的人能够竞争职位、是否符合条件都一目了然. 即使是季节工、农民工, 也同样可以成为班组长, 可以农转非甚至获得车间主任或更高的职位.员工进入赛马程序的大致手续是:根据集团公布的空岗情况通报, 填写好人事部门定时发放的升迁申报表, 本部门干部处、分管领导、公司领导根据日清、考核等记载进行核查与审批. 若不符合升迁条件, 审批部门要给申报者以答复并在谈话中指出需要努力改进之处. 有特殊贡献者, 可越级升迁.体现优胜劣汰特点的赛马机制还有海尔的三工动态转换. 海尔规定, 海尔的员工任用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘任制. 员工分为优秀、合格、试用三类, 其中, 优秀者为固定工, 合格者为合同工, 试用者为临时工, 三者在福利、分房、补贴、医疗费、退休养老金、出国培训、休假疗养等方面都有明显差别. 以上三工并存于海尔, 并不断根据员工表现做动态转换. 如果你获得了省部级以上奖励, 或连续两次获市级奖励, 或连续三次获厂级先进及表彰;或者你及时发现质量或设备隐患, 并积极采取补救措施, 为企业避免万元以上损失;或者你挺身而出, 揭发或抓获盗窃犯罪分子, 挽回损失万元以上, 那么假定你是合格员工, 便可转为优秀员工, 是试用工,便可转为合格员工, 享受高于原工位的种种待遇.反之, 如果你犯了错误, 则要由固定工转为合同工, 或由合同工转为临时工. 对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者, 即使没有违章行为, 也不能继续留任, 要随时从现工位退下来, 再表现不好便要被辞退.在目前社会保障体系尚不完善的情况下, 海尔也赋予这一制度许多温情的内容. 比如, 有20xx年厂龄的员工不在辞退之列;对确有困难和老弱病残者给予照顾等.三工并存, 动态转换让一句话在海尔极为流行:今天工作不努力, 明天努力找工作.三、能干者至尊在海尔, 只要你能干, 你就有机会升迁;只要你能干, 你就一定会得到企业的承认.任全晓原来是农民合同工, 他从工人、班长一步步扎扎实实做起, 终于成为海尔赛马场上的一匹黑马, 被聘为车间主任.刚进海尔时, 小任满脑子都是妈妈的嘱托:到了城里, 好好干. 好好干, 很容易, 农村小伙子, 有的是力气. 可当OEC、企业精神、合理化建议等新名词蹦进他脑子时, 小任才知道不但要埋头苦干做好工作, 还要开动脑筋把工作干巧. 于是, 他学会了想, 提合理化建议, 进行小改小革, 使冰箱壳体溢料指标下降了45%, 确保了产品的精细化. 小任在一群农民合同工中脱颖而出.不久, 任全晓当上冰箱工厂壳体预装班班长. 这时要么不干, 要干就要争第一的理念已经深入他心中. 于是, 他一方面用企业文化鼓舞士气, 一方面制定新的班组管理措施, 提高生产效率, 结果使日产量增长了120台, 当月就被评为优秀员工.任全晓干得很出色, 被升迁为车间主任. 在1%效率工程中, 他带领部下绘制了发泡利用率OEC走势图, 使发泡料利用率节节上升, 为企业节约资金高达34万元. 他管辖的直线发泡甲班成为企业第一个发泡免检班组.任全晓讲完自己的故事再三强调:是海尔的用人机制, 给了我跃升的天地.李和兴原来也是一名农民合同工. 他在原贵州风华冰箱厂从事门体发泡工作整整20xx年了. 20xx年中, 他掌握了这项工艺的所有技术, 但由于他的身份是农民工, 班组里卖苦力的活全由他干, 每月100元左右的工资, 使他从未体尝过工作带给他的快乐和希望. 海尔集团兼并他们厂后, 打破了这种人为的界限. 人人是人才, 赛马不相马的用人机制让他看到了奔头. 由于他在门体发泡模具调整中做出了突出成绩, 公司聘请他为技师. 他说这是他以前做梦都不敢想的事情.在海尔, 能干者至尊. 任全晓、李和兴是这样, 海尔集团的中高层管理者也是这样. 海尔的几个本部长, 当年都是背着行囊赤手空拳来到海尔的, 如今他们每个人手里都滚动着十几亿元的资产.1995年29岁的梁海山, 以咨询认证中心主任身份竞聘空调产品本部长成功. 两年间, 他经营的空调在销售、创新等方面都超过了多年维持老大地位的冰箱. 1998年, 海尔进行业务流程再造, 成立物流、资金流、商流、海外四个推进本部, 梁竞聘担任了物流推进本部本部长, 20xx年又竞聘担任了集团副总裁.柴永森1993年任海尔股份有限公司副总经理, 1995年海尔兼并青岛红星电器厂, 他竞聘当上了厂长. 1998年, 使红星电器厂扭亏为盈的他, 竞聘海外推进本部本部长成功. 20xx 年37岁的他又竞聘集团常务副总裁成功.28岁的赵斌, 大学毕业两年就当上了海尔北京营销中心经理. 一家猎头公司曾以非常优裕的条件想把他挖走, 但他却毫不动心:在海尔能够实现我的价值!还有许多赵斌这样的海尔人面对诱惑毫不动摇, 表现出对海尔的绝对忠诚.对此, 张瑞敏说:能满足每个员工最深层、也是最本质需要的, 不是金钱、物质, 而是自我价值的发现和实现. 海尔通过良好的用人机制, 告诉员工, 他们中的每一个人都是人才, 都能在工作中超越自己, 更新自己. 海尔的每一步发展, 都是全体员工创造性劳动的结果, 而这结果, 反过来又给予他们自豪感和优越感, 激励他们进一步发挥潜力. 企业也因此永葆活力.四、以文化人海尔的中心大厦, 从外面看方方正正, 而走进大厅呈现在人们眼前的却是个圆形图案, 这与海尔的方圆标志相呼应. 行圆思方, 是对中国古代哲学很有研究的张瑞敏所追求的境界. 在大厦前面矗立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕像. 雕像的背面镌刻的就是张瑞敏的那篇有名的《海尔是海》.其中, 张瑞敏这样写道:海尔应像海. 因为海尔确立了海一样宏伟的目标, 就应该敞开海一样的胸怀, 不仅要广揽五湖四海有用之才, 而且应具备海那样的自净能力, 使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华……是什么东西才能使企业具备自净能力?海尔人说, 是企业文化. 这是把学习看作是求觉悟的张瑞敏的一种觉悟, 也是海尔所有员工的切身体会. 冰箱事业本部的员工张璐这样说:海尔首先是一座有灵气、有锐气的文化园, 然后才是一座令世界瞩目的工业园. 文化占有主导地位并且贯彻始终, 这已被证实是所有出色企业的根本性特征.张瑞敏这样描述企业文化:企业发展的灵魂是企业文化, 而企业文化最核心的内容应该是价值观. 一般外来人员到海尔看到的通常是文化外层即海尔的物质文化. 海尔把企业文化分为三个层次, 最表层的是物质文化, 即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等;中间层是制度行为文化;最核心的是价值观, 即精神文化. 一般参观者到海尔最感兴趣的是, 能不能把规章制度传授给他们, 其实最重要的是价值观, 有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度, 这又保证了物质文化不断增长.那么, 海尔的价值观是什么?张瑞敏的回答是人永远是第一位的. 他说, 海尔企业文化最核心的部分是体现对两部分人的尊重:对员工的尊重, 对顾客的尊重. 企业的领导人永远也不要以为自己比这两部分人聪明, 以为可以驾驭他们, 如果是这样, 就会出大问题. 我们对员工的口号是赛马不相马, 你是一个普通工人, 但你的命运不是领导赐予的, 而是掌握在你自己手中. 对顾客的口号是真诚到永远, 企业必须首先对顾客真诚, 才能换来顾客对企业的真诚. 海尔的成功靠的是对人心的尊重.围绕这两个尊重, 海尔努力构建着海尔文化. 就组织结构而言, 对海尔文化建设举足轻重的部门是海尔文化中心.中心的首要意义是, 有意识地完善和维护企业文化, 在公司核心价值观的继承和发扬方面发挥关键作用. 在海尔, 各家工厂的墙壁上都张贴着写有海尔精神和海尔作风的标语. 海尔精神是敬业报国, 追求卓越, 海尔作风是迅速反应, 马上行动. 表面看起来, 这两句口号很平常, 没有石破天惊的轰动效应, 海尔人默默坚持做了20xx年后却取得了惊天动地的效果. 而把这两句口号带进海尔的每一家企业的正是海尔企业文化中心. 每当海尔接收一家新企业, 文化中心总是要先行, 它的拿手好戏是训导和教化, 将海尔的价值观融于新员工的头脑中, 使每个海尔新成员都成为文化载体. 他们叫以文化人.据说全球已有一些先进公司设立了首席知识官、首席学习官、首席信息官等职位, 负责创造、使用、保存并转让知识. 海尔是全世界第一家设立首席文化官的企业, 尽管它没有使用这一称谓. 海尔的首席文化官, 其实也可以说就是张瑞敏本人. 美国一家报社记者采访时, 问张瑞敏:你在这个企业中应当是什么角色?张回答:第一应是设计师, 在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二应是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化, 把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.海尔文化布道的方式是多种多样的, 既包括身体力行的行为阐释, 也包括规章和准则的制度阐释, 当然最重要的是要建立一种有效的沟通渠道. 为了让海尔的核心价值观深入员工之心, 海尔花了几年时间把复杂的理念变成了几句妇孺皆可领会的格言.比如, 海尔理念——只有创业没有守业.海尔精神——敬业报国, 追求卓越.海尔作风——迅速反应, 马上行动.海尔管理模式——日事日毕, 日清日高.海尔人才观念——人人是人才, 赛马不相马.海尔用工制度——三工并存, 动态转换.海尔市场观念——市场惟一不变的法则就是永远在变;只有淡季的思想, 没有淡季的市场;卖信誉不是卖产品;否定自我, 创造市场.海尔名牌战略——要么不干, 要干就要争第一;国门之内无名牌.海尔质量观念——高标准, 精细化, 零缺陷;优秀的产品是优秀的人干出来的.海尔售后服务理念——用户永远是对的.海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方.海尔国际市场战略——先难后易.海尔发展方向——创中国的世界名牌, 等等.这些代表了海尔基本信仰的东西像空气一样荡漾在海尔的每一个角落, 无休止地扩散着、积累着, 最后又变成了巨大的生产力.。
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公司的经营是一件极其困难的事,这台机器的运作需要强大和完善的管理。
在企业经营中,战略、商品、市场是恒定的,客户是可变的,而团队却是企业最不恒定的因素。
创业者往往在苦苦追问:人才在哪里?一方面难以找到合适的人才;另一方面,即使找到合适的人才,也难以留住;就算留住了,也很难有很好的绩效。
有的企业可能因为使用好的管理办法,恰当地使用了合适的人才,从而促进了企业的良性发展。
但其实更多的企业,却常常因为没有处理好人才管理工作而给企业的发展带来不利因素。
如何加强积极有效的企业人力资源管理工作,充分调动企业员工投身企业发展的积极性,是企业面临并着力亟待解决的问题。
创业公司若想成为一家长期、持续、健康、稳定发展的企业,该如何制定合理的用人模式呢?投融界为创业者总结几点创业公司团队管理的经验,希望能为创业公司带来一些帮助,更好地进行人力资源核心工作:选人、育人、用人、留人。
一、健全企业文化、管理体系首先,作为现代化商品经济营运企业,要建立自己的企业文化氛围,通过企业文化的理念,将员工行为上升到企业文化的层面上来。
其次,建立企业5S制度。
“5S”活动起源于日本,并在日本企业中广泛推行,它相当于我国企业开展的文明生产活动。
“5S”活动的对象是现场的“环境”,它对生产现场环境全局进行综合考虑,并制订切实可行的计划与措施,从而达到规范化管理。
再次,健全企业奖惩制度。
为更好的完善开发的管理制度及提升,调动开发人员的工作积极性。
最后,建立公开、公正、公平的企业考核管理体系,阶段性实施员工考核,优胜劣汰、奖优罚劣。
二、选人用人的策略1、建设核心团队一是团队成员要有共同的价值观,核心团队一定要有共同的价值观,认可共同的文化,这样在出现问题时,容易达成一致,不至于出现撂挑子不干的情况;二是对创业方向及困难有共同的认识,几个人的力气一定要往同一个方向使,不能一个往东一个往西;第三是团队成员要互补,不仅仅是知识领域,如我懂技术,你懂市场,他懂财务及融资等,有人善于规划,有人长于执行,而且,在性格方面,最好也是互补的。
基于这几个原则,选择你的核心团队。
一般来说,创业初期建议选择的领域是亲朋好友,大家相互熟悉,减少了磨合的时间,“凡事好商量”,能够快速启动项目,但要避免的问题是:太熟了,有些话说不出口。
因此,要建立相关的沟通/管理规则,公司是公司,感情是感情,虽不能彻底分开,当可以适当分开。
2、建设业务团队核心团队建好了,就要建设你的业务团队了,即中层队伍。
选人的时候,一般选择以下几类人:一是以前在中小公司有比较好的业绩,但由于种种原因,需要更换工作,现在比较迫切的想找一个比较好的发展平台的;二是年龄较大的女性,能力还可以,但由于一些原因,如家庭等的原因,一段时间没有工作,需要重新找工作的;三是刚毕业不久,但态度好、有灵性,具有很好的培养前途的。
这三类人,一般能力都不错,而且对薪水不敏感,做事比较踏实,符合创业公司的需求。
我基本是按照这个标准来招聘人才的。
事实证明,这样选择人,对创业公司是非常有利的,业务团队很稳定。
3、人才如何选用大公司好混,但小公司很难混。
大公司有很强的势,如同高速运转的火车,你只需要添添柴火、不出问题就可以了,就是你不添柴火,一样有别人,如你的同事、公司的合作伙伴等添柴火,公司一样可以高速运转,就是大家都不填,靠势,一样可以跑一段距离;小公司就完全不一样了,好比是马车,你得拼命拉车才能走,要想走的快,就要找几个力气大、能往同一个方向使劲的人一起来拉才行,只要一不使劲拉,车马上就停止。
海尔的斜坡球理论,如果不拉,不仅仅是不能前进的问题,还要快速的后退。
所以,在选人的时候,要看看,这个人是个只能给你添柴火的,还是是个能和你一起拉车的人,也要想清楚,需要的是能一起拉车的人还是只会给你添柴火的人。
这个问题想清楚了,就知道是否需要在大企业里工作过的人一起共事了。
4、分清核心和边缘员工很多创业企业,运营一段时间之后,会出现人才荒的问题,有时候,是因为没有分清哪些人是梁,哪些人是墙。
人才一定要区分对待,不能一视同仁。
一般来说,公司有梁有墙,墙塌了,可以再垒起来就可以了,但梁倒了,就需要重新盖了。
因此,在公司,一定要分清谁是顶梁柱,谁是墙,谁是砖瓦和水泥。
核心团队不见的都是梁,也可能是墙,业务团队不见的都是墙,也可能是梁。
分清了梁和墙,分别制定不同的激励政策,虽不能保证高枕无忧,但至少可以保持相对稳定。
三、留住人才的手段1、制度留人制度管人,而不是人管人。
特殊的人应采取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才、后备人才。
对前者给予特殊、破例政策;后者给予鼓励政策。
在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊照顾。
2、事业留人对于员工而言,工作不仅仅是谋生的手段,它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。
随着企业的发展和员工自身的进步,先前合意的工作慢慢会变得不具诱惑力甚至变得不合适,这就要求对员工的工作应进行调整和再设计。
因此工作设计是贯穿于企业激励员工并留住员工的始终的。
工作再设计包括:1)工作轮换。
在工作流程不受重大损失的前提下,工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位,从而给他们提供发展技术及全面观察、了解整个生产过程的机会。
工作轮换有纵向和横向两种轮换方式。
不管采取何种方式,都必须注意把握轮换的频率及时间。
2)工作扩大化。
横向扩大工作范围,是每个人除担负原来的工作之外,还担负其他同事的部分工作,试图使每个人所做的工作能多样化,以此减少对单一工作的反感。
3)工作丰富化。
增加工作纵深的一种方法是允许员工对他们的工作进行更多的控制。
员工被获准作一些通常由他们的主管人员完成的任务——尤其是计划和评价他们自身的工作。
允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的工作,这有助于降低离职率。
3、企业文化留人企业文化留人,要求企业要像一个家,能给职工带来家庭般的温暖。
现在给大家介绍几个名词,它们与企业文化密切相关。
企业文化是从上到下这样形成的:先有远景,再有使命宣言,又有价值观,然后用各种手段把价值观输入到员工心里,溶化在血液中,然后再订出长期和短期的目标,于是企业文化就产生了。
还可以通过团队来拓展训练,沟通,讲课,培训,还有一些商业的小游戏来加强企业文化这个感觉。
4、感情留人、福利留人常言道:人是感情动物。
尤其是东方人,很讲究感情。
感情好,什么都显得无所谓;感情不好,就是一点芝麻小事,也会小题大作,借题发挥。
所以,营造一个温馨的氛围,用真诚的感情5、薪酬福利留人采用薪酬福利来留住人时,需要注意以下几点。
在薪酬方面,要使经理和技术顾问在同一个薪酬水平上;对关键职位的职员加以特殊照顾。
福利方面包括企业内部的心理咨询、法律咨询服务;额外住房贷款福利;替关键员工购买人寿保险;免费的饮料、点心;进修与培训机会。
四、人力资源管理体系的建立1.建立现代企业制度。
对企业来说,只有建立起现代企业制度,才能从根本上解决人力资本产权不明晰的弊端,使人力资源管理工作有制度可以遵循。
只有这样,才能确保其决策科学,以推进企业的各项工作顺利进行。
2.强化科学公正的用人意识。
一要推行招聘工作制度化,根据事业发展对不同层次人才的需求,面向社会吸取更有价值的人力资本。
二要严格执行招聘制度,企业在招聘过程中,必须将企业的利益最大化放在首位,择优录取,严格考核,用刚性的商业原则代替柔性的亲情伦理观念。
三要建立家族成员退出机制,这可以使家族成员在适当的时候以适当的方式转换到适当的位置,从而避免家族成员合理流动引发的家族关系不协调对企业经营决策造成的不良影响。
只有这样,才能有效、合理地用人,才不会造成企业内部人才的浪费,并保证企业的长足发展。
3.实行有效的激励机制。
一般来说,激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。
物质激励方面,企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式;使员工的知识、技能、劳动都能得到合理的回报,形成企业与员工的命运共同体;精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,创造有特色的企业文化,注重感情投入与人文关怀,在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。
4.规范人力资源管理体系。
企业人才的发掘与培养,是一项长期而细致的工作。
企业必须要从根本上规范人力资源管理体系,制定完善的人力资源开发与培养战略,并在企业中形成合理的人才梯队,才能使企业的发展常盛不衰。
企业必须树立制度和规则意识,建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。
五、正确认识人才流动1、企业具有的良好人才流动机制是企业人才管理水平较高的重要标志之一。
市场、竞争对手、企业自身、企业的人才等都是无时无刻不在变化的,作为企业来讲,要以变应变,建立良好人才流动机制,引导人才的变化朝着有利于企业发展的方向变化,引导人才有序、有意义、有效益的流动。
企业管理水平高的企业,包括和反映出企业对人才的管理到位;同时人才管理到位、管理水平高的企业,也能更有效的吸引人才、留住人才。
2、善取离职员工的合理化建议,把处理离职员工的工作变为留住人才、宣传企业、广招人才的另一通道。
一个主动或被动离开企业的人才,其动机是多方面的,其中不乏仍然对企业有感情的人才,还愿意离开企业后继续为企业的发展做一些有意义的事情,还有更多的人才在离开企业时有很多好的建议,在职、在岗时可能不便提。
3、企业内部的人才也应优化性的流动。
人才的岗位、职位在企业内部科学的竞争机制的作用下应是良性变化的,企业要根据人才的实际能力、特长、绩效等全面因素,综合分析、评价调整,进行优化的流动,企业内部人才优化性的流动机制有利于人才留住。
4、正确认识人才“流动”与“流失”的关系,防止把有益于企业的人才“流动”误解为有害于企业的“流失”。
如一个企业需要的人才流动出了企业,企业的声誉、发展及其现实的工作因没有合适对应的人及时补充而受到负面的影响或冲击,这时候的人才流动就成为一种流失了。
招聘、培养一个合适的人才是不容易的,是需要或已经付出了企业一定代价的,而且再招聘进来的人才是否就能留得住呢?人力资源是一个企业真正的软肋,建立良好的企业团队才能让企业更好的发展。
希望创业者能够从本文中得到一些启发,这才是本文的价值所在。
企业要不断完善人才管理工作,在人力资源理念和方法与制度上与时俱进,建立更加合理的人力资源管理体制,吸纳优秀人才,防止人才流失,拥有一个稳固的团队,才能为企业带来稳定的前进动力,才能更好地为企业发展服务。