服务质量与效率

服务质量与效率：怎样才能兼得文/弗朗西丝·弗雷（Frances X. Frei），哈佛商学院技术与运营管理系工程管理学副教授文章来源/《哈佛商业评论》服务性企业的管理者总认为自己面临一个艰难抉择：是高成本提供服务体验，还是低成本追求服务效率。

事实上，他们还有其他路可走。

如果顾客在生产车间里悠闲溜达，制造商会怎么做？如果他们隔三岔五突然造访，还把制造商精心设计的流程弄得一团糟，又该怎么办？这些让制造性企业觉得不可思议的事，对多数服务性企业而言却是司空见惯。

不论是餐馆、汽车租赁公司，还是构成今天成熟经济主体的其他大多数服务性企业，对它们来说，顾客不仅仅是高效供应链末端等着付钱的买主，他们直接参与到企业的持续运营之中。

他们给服务商的运营活动带来了巨大的变数（variability），却又抱怨服务商无法保证服务的一贯性。

这正是服务性企业每天都要面对的现实。

如何应对消费者带来的这种变数，是实现服务赢利的核心挑战。

但是，传统的培训或管理工具很少为管理者提供有效的应对办法。

源自制造业的运营管理理论，在顾客变数问题上通常只讲到了一点：必须消除这种变数。

任何受过教育的管理者都把变数视为质量的大敌。

在服务领域，这一挑战则要微妙的多。

首先，消除所有的顾客变数，这种做法并不明智；顾客在评判其服务体验的质量时，主要是看服务商在多大程度上能够适应他们带来的变数，而不是服务商拒绝这些变数有多坚决。

其次，服务商也不可能这样做。

制造商几乎完全可以控制生产投入要素的成本与质量，而服务性企业则面临一种截然不同的情况：顾客本身就是生产过程的关键投入要素。

这一投入要素在本质上具有善变性和情感性，对企业的利润目标毫无兴趣。

我过去几年的研究，就是为了帮助服务性组织克服顾客变数问题。

我研究了大量的服务性企业，有些生意兴隆，有些则因为顾客满意度的下降而成本激增。

这项研究最终形成了一个框架，它可以帮助管理者对下列问题做出更好的决策：如何减少（reduce）或适应顾客变数，减少或适应到何种程度。

从下文中我们可以知道，要消除任何顾客变数所带来的影响，方法有好几种，但最好的方法并不总是一下子就昭昭在目。

不过，通过利用系统的过程来诊断问题，并制定和完善干预举措，管理者可以降低变数的影响，增强服务的竞争力。

五种变数要管理顾客变数，第一步是要了解其表现形式。

顾客给运营活动带来的变数至少有五种，因此，在制定干预举措之前，得先弄清引发问题的顾客变数属于哪一种。

顾客到达变数（arrival variability）给服务性公司带来挑战的第一种变数是显而易见的：顾客不会都在同一时间需要服务，也不会都在公司觉得方便的时候需要服务。

许多卖场经理都哀叹，顾客来购物为什么在时间上不能分散一点，这样收银员就总能有事做，收银台前也不会排起长龙。

应对顾客到达变数的传统办法是，要求顾客进行预约或预定，但这也只适用于某些情况。

在许多服务环境中，如零售店、呼叫中心或急诊室，顾客本身是无法预见或推迟他们的需求的。

顾客到达变数会导致服务低效现象，这些现象激发了大量有关排队理论（queuing theory）的研究，也出现了许多解决方案。

厄尔•萨瑟（W. Earl Sasser）在《服务行业的供需平衡》（Match Supply and Demand in Service Industries，《哈佛商业评论》1976年11/12月号）一文中就描述了一些解决方案。

顾客要求变数（request variability）不少影迷肯定记得电影《五支歌》（Five Easy Pieces）中那个晚餐场景：当演员杰克•尼科尔森（Jack Nicholson）要求将附餐换成一份小麦吐司时，女侍者援引了餐馆的一项规定——不能更换附餐。

其实，这种做法是服务业限制顾客要求变数或顾客要求范围的经典方法。

尽管难以想象一家餐馆会因为有人点了一份吐司而让生意停下来，但是，顾客会提出一些随心所欲的要求，这一事实确实给几乎所有服务性企业带来了真正的挑战。

在广告公司，每个客户执行的营销战略都是独特的。

在度假胜地，度假者都希望有不同的消遣活动。

即使是在服务类型单一的企业，如汽车快保服务公司捷飞络（Jiffy Lube），顾客要保养的汽车也都是不同的品牌和型号。

顾客能力变数（capability variability）服务性企业还必须面对自身能力各不相同的顾客，这一点或许并不那么明显。

由于在知识、技能、体能或资源上的不同，有些顾客能轻松地配合完成服务项目，而有些顾客则需要手把手地完成。

如果某项服务的生产和交付需要顾客积极参与，那么顾客能力变数显然就变得更为重要。

清洁服务公司前来清洁，然后离开，整个过程与顾客没有什么实际的互动。

顾客自身的特定能力对清洁工完成工作的好坏也没有什么影响。

而在医院里，有些病人能把症状描述得很清楚，有些则不能，而这会影响到他们接受的医疗服务的质量。

顾客投入变数（effort variability）如果顾客必须参与服务互动，那么他们会有多积极则完全取决于他们自己。

内部会计人员可能会想着把整理好的文件交给公司的独立审计师，也可能不会这样做。

大卖场的购物者买完东西后，可能会想着把手推购物车归还到停车场的指定地点，也可能不会这么做。

这些顾客投入变数会对服务质量和成本产生影响：或者直接影响当前的交易，或者间接影响其他的顾客。

主观偏好变数（subjective preference variabi-lity）怎么样的服务才算优质服务，不同的顾客会有不同的看法。

餐馆侍者在问候客人时直呼其名，有的客人可能喜欢这种亲切感，而有的却讨厌这种自以为是的套近乎。

律师事务所的高级合伙人非常关注客户的案件，有的客户认为这表明他们的案件很受重视，因而感到高兴；而有的客户却认为这样做很浪费，那些昂贵的计费时间原本可以更明智地加以利用。

这些都是个人偏好，但它们和其他任何变数一样也带来了不可预测性，加大了企业为更多客户提供服务的难度。

我们可以按照上述顺序来考虑这五种变数，因为它们反映了许多服务交易的开展过程：顾客大驾光临，提出要求，发挥自己的一定能力投入到服务过程中去，然后根据个人偏好评价自己的服务体验。

不管处于哪个阶段，如果服务提供商只需应对较窄的变数范围，日子就会好过些。

如果变数范围较宽，服务质量和效率就容易出问题。

上述的分类很重要，因为服务性企业出现的运营问题，往往就源于顾客变数。

但是，不同变数的应对策略是不同的，比如应对顾客投入变数的策略（常常采用激励举措）与应对顾客能力变数的策略（一般需要某种培训）就全然不同。

管理者在制定恰当的应对措施前，必须先弄清引发问题的是哪种顾客变数。

传统的权衡取舍一旦顾客变数引发了运营问题，公司管理者就会面临抉择：究竟是适应这种变数，还是减少这种变数？一般而言，强调服务体验的公司多采取适应变数的做法，而强调运营简化（通常作为保持低成本的手段）的公司则多选择减少变数的做法。

这两种方法一直处于胶着状态。

我们来看一个减少策略的经典例子：餐馆菜单。

就本质而言，菜单是限制顾客要求变数的一种办法。

如果没有菜单，顾客要求的菜式数量可能会无穷无尽；而菜单则限制了这种可能性，让餐馆能以合理成本提供质量稳定的菜肴。

但是限制太多也会惹恼顾客（我们可以再回想一下杰克•尼科尔森在《五支歌》中大发雷霆的情景）。

在顾客看来，能在做法、配料和附餐上提出不同的要求，或者完全不按菜单来点菜，是顶级用餐体验的一部分。

如果餐馆不接受特殊点菜要求，就是在降低运营环境的复杂性，但同时也可能会影响服务质量。

公司采用减少策略，多能吸引对价格敏感的顾客，因为他们愿意以牺牲顶级服务体验来换取低价。

人们选择低价航空公司、批量零售商、日场电影和淡季旅游，实质上是在减少他们的集体变数，因为他们顺应了公司的运营需求，即便他们获得的服务体验可能会很一般。

适应策略会有不同的形式，具体取决于企业情况和顾客变数类型。

很多时候，适应策略的做法是，让有经验的员工来适应顾客的差异性。

例如，如果顾客对某家公司应该如何提供服务各执一词（也就是顾客的主观偏好变数很大），公司的资深员工应该学会识别不同的顾客类型，然后随时调整自己的服务，满足他们的偏好。

这样做，公司实质上是在“保护”顾客，省得他们还要改变自己的偏好。

当然，要雇佣、培训和留住这样知道如何适应顾客的员工，成本也较高。

和大多数适应策略一样，这种做法也迫使公司承受变数带来的冲击。

因此，适应策略成功与否，通常取决于公司能否说服顾客多付点钱，以补偿增加的费用。

一般来说，只有那些处在高端市场的公司才能要求收取这种溢价，而那些低端市场的公司则必须依靠减少变数的策略。

不过，要管理顾客变数，并不非得在成本与质量之间做出取舍。

有些公司就成功应对了挑战，既没有损害服务体验，也没有扰乱运营环境。

在描述传统权衡取舍的矩阵图中，服务成本与服务体验质量呈线性关系，而这些成功应对挑战的公司都位于“对角线上方”。

（参见副栏“打破取舍僵局”）该矩阵显示，除了传统减少（classic reduction）和传统适应（classic accommodation）策略之外，公司还可以采取无妥协减少（uncompromised reduction）和低成本适应（low-cost accommodation）策略。

我们可以来看一个无妥协减少策略的例子。

公司可以根据变数类型来锁定目标顾客，这样就能大大减少顾客变数对运营环境的影响，同时又不会损害服务体验。

例如，如果某所大学担心招收的学生学习能力参差不齐，会使学校的教学情况变得复杂，那它可以只招收那些标准化考试成绩处在某一狭窄分数范围内的学生。

这样，学校就不必设计更多的课程，而学生也可以学习为他们度身定制的课程。

同样，如果顾客的主观偏好存在差异，公司可以锁定那些对服务方式有相同要求的顾客。

要确定哪些顾客处于相近的变数范围内，并不总是那么容易；而且，某一特定顾客群的服务需求量，也并不总是足以维持某个业务的运营。

不过，公司如果能够找到这种缝隙市场，就是不要求顾客做出调整，也能从减少变数中获益。

公司在实行低成本适应策略时，主要是说服顾客使用自助服务。

这种策略在顾客到达或要求变数较大的情况下非常有效，因为这两种情况会让公司的人员安排变得复杂。

显然，如果大部分的服务工作由顾客自己来做，就等于是在适当的时间提供了适当的人员。

而且，让顾客自己动手，服务体验就能因顾客能力和投入的不同而改变（对能力和投入变数的适应），顾客还可以自己控制服务环境（对主观偏好变数的适应）。

在线拍卖行eBay公司就是这种模式的一个绝佳例子：该网站上进行的所有买卖活动，几乎都是由顾客自己而不是eBay的员工完成的。

问题是，许多公司不像eBay，它们已经有先例，员工要为顾客完成部分工作。

那些公司想要成功采用低成本适应策略，就必须说服顾客来做这些工作。