服务质量与效率

服务质量与效率：怎样才能兼得

文/弗朗西丝·弗雷（Frances X. Frei），哈佛商学院技术与运营管理系工程管理学副教授

文章来源/《哈佛商业评论》

服务性企业的管理者总认为自己面临一个艰难抉择：是高成本提供服务体验，还是低成本追求服务效率。事实上，他们还有其他路可走。

如果顾客在生产车间里悠闲溜达，制造商会怎么做？如果他们隔三岔五突然造访，还把制造商精心设计的流程弄得一团糟，又该怎么办？这些让制造性企业觉得不可思议的事，对多数服务性企业而言却是司空见惯。不论是餐馆、汽车租赁公司，还是构成今天成熟经济主体的其他大多数服务性企业，对它们来说，顾客不仅仅是高效供应链末端等着付钱的买主，他们直接参与到企业的持续运营之中。他们给服务商的运营活动带来了巨大的变数（variability），却又抱怨服务商无法保证服务的一贯性。这正是服务性企业每天都要面对的现实。

如何应对消费者带来的这种变数，是实现服务赢利的核心挑战。但是，传统的培训或管理工具很少为管理者提供有效的应对办法。源自制造业的运营管理理论，在顾客变数问题上通常只讲到了一点：必须消除这种变数。任何受过教育的管理者都把变数视为质量的大敌。

在服务领域，这一挑战则要微妙的多。首先，消除所有的顾客变数，这种做法并不明智；顾客在评判其服务体验的质量时，主要是看服务商在多大程度上能够适应他们带来的变数，而不是服务商拒绝这些变数有多坚决。其次，服务商也不可能这样做。制造商几乎完全可以控制生产投入要素的成本与质量，而服务性企业则面临一种截然不同的情况：顾客本身就是生产过程的关键投入要素。这一投入要素在本质上具有善变性和情感性，对企业的利润目标毫无兴趣。

我过去几年的研究，就是为了帮助服务性组织克服顾客变数问题。我研究了大量的服务性企业，有些生意兴隆，有些则因为顾客满意度的下降而成本激增。这项研究最终形成了一个框架，它可以帮助管理者对下列问题做出更好的决策：如何减少（reduce）或适应顾客变数，减少或适应到何种程度。从下文中我们可以知道，要消除任何顾客变数所带来的影响，方法有好几种，但最好的方法并不总是一下子就昭昭在目。不过，通过利用系统的过程来诊断问题，并制定和完善干预举措，管理者可以降低变数的影响，增强服务的竞争力。

五种变数

要管理顾客变数，第一步是要了解其表现形式。顾客给运营活动带来的变数至少有五种，因此，在制定干预举措之前，得先弄清引发问题的顾客变数属于哪一种。

顾客到达变数（arrival variability）给服务性公司带来挑战的第一种变数是显而易见的：顾客不会都在同一时间需要服务，也不会都在公司觉得方便的时候需要服务。许多卖场经理都哀叹，顾客来购物为什么在时间上不能分散一点，这样收银员就总能有事做，收银台前也不会排起长龙。应对顾客到达变数的传统办法是，要求顾客进行预约或预定，但这也只适用于某些情况。在许多服务环境中，如零售店、呼叫中心或急诊室，顾客本身是无法预见或推迟他们的需求的。顾客到达变数会导致服务低效现象，这些现象激发了大量有关排队理论（queuing theory）的研究，也出现了许多解决方案。厄尔•萨瑟（W. Earl Sasser）在《服务行业的供需平衡》（Match Supply and Demand in Service Industries，《哈佛商业评论》1976

年11/12月号）一文中就描述了一些解决方案。

顾客要求变数（request variability）不少影迷肯定记得电影《五支歌》（Five Easy Pieces）中那个晚餐场景：当演员杰克•尼科尔森（Jack Nicholson）要求将附餐换成一份小麦吐司时，女侍者援引了餐馆的一项规定——不能更换附餐。其实，这种做法是服务业限制顾客要求变数或顾客要求范围的经典方法。尽管难以想象一家餐馆会因为有人点了一份吐司而让生意停下来，但是，顾客会提出一些随心所欲的要求，这一事实确实给几乎所有服务性企业带来了真正的挑战。在广告公司，每个客户执行的营销战略都是独特的。在度假胜地，度假者都希望有不同的消遣活动。即使是在服务类型单一的企业，如汽车快保服务公司捷飞络（Jiffy Lube），顾客要保养的汽车也都是不同的品牌和型号。

顾客能力变数（capability variability）服务性企业还必须面对自身能力各不相同的顾客，这一点或许并不那么明显。由于在知识、技能、体能或资源上的不同，有些顾客能轻松地配合完成服务项目，而有些顾客则需要手把手地完成。如果某项服务的生产和交付需要顾客积极参与，那么顾客能力变数显然就变得更为重要。清洁服务公司前来清洁，然后离开，整个过程与顾客没有什么实际的互动。顾客自身的特定能力对清洁工完成工作的好坏也没有什么影响。而在医院里，有些病人能把症状描述得很清楚，有些则不能，而这会影响到他们接受的医疗服务的质量。

顾客投入变数（effort variability）如果顾客必须参与服务互动，那么他们会有多积极则完全取决于他们自己。内部会计人员可能会想着把整理好的文件交给公司的独立审计师，也可能不会这样做。大卖场的购物者买完东西后，可能会想着把手推购物车归还到停车场的指定地点，也可能不会这么做。这些顾客投入变数会对服务质量和成本产生影响：或者直接影响当前的交易，或者间接影响其他的顾客。

主观偏好变数（subjective preference variabi-lity）怎么样的服务才算优质服务，不同的顾客会有不同的看法。餐馆侍者在问候客人时直呼其名，有的客人可能喜欢这种亲切感，而有的却讨厌这种自以为是的套近乎。律师事务所的高级合伙人非常关注客户的案件，有的客户认为这表明他们的案件很受重视，因而感到高兴；而有的客户却认为这样做很浪费，那些昂贵的计费时间原本可以更明智地加以利用。这些都是个人偏好，但它们和其他任何变数一样也带来了不可预测性，加大了企业为更多客户提供服务的难度。

我们可以按照上述顺序来考虑这五种变数，因为它们反映了许多服务交易的开展过程：顾客大驾光临，提出要求，发挥自己的一定能力投入到服务过程中去，然后根据个人偏好评价自己的服务体验。不管处于哪个阶段，如果服务提供商只需应对较窄的变数范围，日子就会好过些。如果变数范围较宽，服务质量和效率就容易出问题。

上述的分类很重要，因为服务性企业出现的运营问题，往往就源于顾客变数。但是，不同变数的应对策略是不同的，比如应对顾客投入变数的策略（常常采用激励举措）与应对顾客能力变数的策略（一般需要某种培训）就全然不同。管理者在制定恰当的应对措施前，必须先弄清引发问题的是哪种顾客变数。

传统的权衡取舍

一旦顾客变数引发了运营问题，公司管理者就会面临抉择：究竟是适应这种变数，还是减少这种变数？一般而言，强调服务体验的公司多采取适应变数的做法，而强调运营简化（通常作为保持低成本的手段）的公司则多选择减少变数的做法。这两种方法一直处于胶着状态。

我们来看一个减少策略的经典例子：餐馆菜单。就本质而言，菜单是限制顾客要求变数的一种办法。如果没有菜单，顾客要求的菜式数量可能会无穷无尽；而菜单则限制了这种可能性，让餐馆能以合理成本