跨国并购中的人力资源管理整合(一)

跨国并购中的人力资源管理整合(一)
摘要]伴随着经济全球化的进一步发展，企业间的跨国并购活动日渐成为一种普遍性的经济行为。

但由于面临着不同企业间不同文化的冲突，跨国并购后的人力资源管理整合工作也面临着很大的不确定性。

如何充分认识跨国并购中人力资源管理整合的误区，并有效把握跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节成为本文研究的重点。

关键词]跨国并购人力资源管理整合
伴随着经济全球化的飞速发展，企业间的跨国并购逐渐成为企业走向国际市场，扩张企业规模的主要方式之一。

跨国并购（Cross-borderMergerandAcquisition）也称国际并购，是指不同国家的企业间并购，是一国企业通过某种支付方式（如资产、现金、股权等方式）取得异国一个或多个企业的部分或全部整体资产和经营控制权的经济行为。

跨国并购由于牵涉到不同国家、不同种族、不同地域、不同文化、不同所有制的各类企业，国家、种族、地域的差别导致了企业不同的文化属性，这种文化属性深受国家主流文化和亚文化的影响，因此形成了各具特色的企业文化。

并购企业和被并购企业又处于不同的发展阶段，导致并购后的整合工作变得非常困难。

一般而言，跨国并购整合包括很多方面：如人力资源管理整合、财务资源整合、资产整合、战略整合等，但在这些整合环节中，人力资源管理整合工作又是重中之重。

在跨国并购中，由于人力资源管理整合的不力，最终导致很多企业跨国并购的失败。

因此，有效的人力资源管理整合是企业跨国并购成功的关键因素。

一、何谓跨国并购中的人力资源管理整合
跨国并购中的人力资源管理整合是指跨国并购的双方，综合考虑并购之前双方企业的人力资源管理的历史、现状、既有模式、优劣等各种因素，综合双方的优势，取长补短，制定出适合并购后新企业的人力资源管理整体战略和战术性政策的过程。

跨国并购中的人力资源管理整合一般有以下三种整合模式：同化模式、折中和妥协模式、再设计模式。

所谓同化模式，是指并购的双方，其中一方的人力资源管理策略和政策明显优于另一方，而并购中没有优势的一方，比较认同并购方的企业文化和人力资源管理策略，愿意接受对方的人力资源管理政策。

在这种情况下，并购后的新企业一般都会采取有优势的一方即并购方的人力资源管理政策。

折中和妥协模式，是指并购的双方都没有明显优势，或者双方各有优劣，但没有一方愿意完全采用对方的人力资源管理策略和政策。

在此种情况下，并购的双方经过谈判，通过相互折中和妥协的方式，保留各自认为有优势的人力资源管理策略和政策的部分，舍弃有劣势的部分，最终是发挥双方的优势，舍弃双方的劣势进行人力资源管理整合。

再设计模式，是指并购双方的人力资源管理策略和政策各有优劣，而双方又都不坚持自身的人力资源管理政策，在这种情况下，并购双方通过开放、务实的沟通，结合双方的人力资源管理政策的优势，重新制定适合并购后新企业的、符合双方要求的人力资源管理政策。

二、跨国并购中人力资源管理整合的误区
如何通过有效的人力资源管理整合途径，尤其是跨文化整合，充分保留住最宝贵、最具升值潜力的人力资源，使企业跨国并购的预期目标得以顺利实现，是任何一家进行跨国并购的企业必须认真思考的问题。

虽然很多企业认识到这个问题,但在具体跨国并购人力资源管理整合的过程中仍存在着一些误区，这些误区主要表现为以下几个方面：
1.并购和整合分立，导致人力资源管理整合节奏缓慢，并缺乏详细的计划
很多企业跨国并购活动的失败,主要原因可以归结为两个方面：一是交易方面的缺口（TransactionGap），另外一个就是转化方面的缺口（TransitionGap）。

交易方面的缺口可以通过并购前和并购中的谈判，通过反复的讨价还价来弥补；而转化方面的缺口则需要通过并购整合战略来实现。

在具体的并购实践中，许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，认为通过反复的讨价还价降低交易成本是企业跨国并购成功的关键。

而恰恰忽略了转化
缺口方面的弥补，没有充分重视并购中、并购后的整合战略，更缺少周密而详细的人力资源管理整合规划。

目前在国际上较为流行的一种经验模式是，将并购和整合作为两个独立的环节和分立的过程，跨国并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。

这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于把并购和整合分立看待，导致人力资源管理整合节奏缓慢，跟不上跨国并购活动的节奏；而且由于事先缺乏周密而详细的整合计划，使得跨国并购后的人力资源管理整合工作带有很大的随意性和盲目性，缺乏明确的整合目标。

由此，整合工作偏离整个并购的战略方向，最终使很多的跨国并购行为陷入僵局，走向失败。

2.跨文化整合不力
今天，跨国并购越来越显示出和各国之间的文化差异有密切关系。

受到不同国家文化环境的影响，每个企业在发展的过程中，都会形成企业特有的行为方式、价值理念，我们称之为组织文化，又叫企业文化，实际上就是企业的经营理念、使命、价值观、待人处事方法、习惯风气和员工情绪等因素的综合体现。

就像人的性格一样，每个企业都有自己独特的企业个性和企业文化。

企业文化的差异会使得企业人员在企业经营的一些基本问题上产生不同的态度，如经营目标、市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风、作业安排及对作业重要性的认识、变革要求等等。

很多研究表明：跨国并购完成后两企业文化和管理风格的冲突是并购整合面临的最大困难，即跨文化冲突是跨国并购整合的关键难题。

事实上，跨国并购中文化的不兼容比财务、产品和市场的不协同会产生更大的并购风险，是导致跨国并购活动失败的关键因素。

美国管理大师德鲁克指出，与所有成功的多元化经营一样，要想通过跨国并购成功地开展多元化经营，需要一个共同的团结核心，必须有“共同文化”或至少有“文化上的姻缘”。

1992年英国的莱布兰会计咨询公司(Coopers&Lybrand)研究了100家并购失败的公司，85%的高级管理人员承认，整合后管理风格和公司文化的不兼容是并购失败的主要原因。

3.缺少系统评估和全面留用管理人员和技术人员的计划
越来越多的跨国并购企业开始意识到关键人才留用的重要性，但是目前缺乏系统化的评估和全面的留用关键的管理和技术人员的方案。

在留用计划的制定依据上往往仅凭被并购公司的业主或高层主管的评语，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就草率地作出谁好谁差的判断，并据此作出一些表面化的、不系统的挽留计划和措施。

实际上只听取并购方，外部咨询机构或被并购方这三方意见的任何一种来评估被并购公司的人员，都有失颇偏；同时还必须充分了解要留用的关键管理人员和技术人员本身的真实想法。

只有综合这四方面的意见，才能获取较为完整和客观的信息。

并且，在此基础上从沟通、人文关怀、薪酬激励等方面制定一个全面的人才挽留计划，才有可能有效保持留用人才的积极性和敬业精神。

三、跨国并购中人力资源管理整合的关键因素和主要环节
在跨国并购过程中，有效的人力资源管理整合，是企业跨国并购成功的关键。

一般而言，跨国并购中的人力资源管理整合的关键因素和主要环节包括以下几个方面。

1.建立并购整合小组
跨国并购牵涉到不同国家的企业间的整合，不同的国家有不同的国家文化，而不同的企业也有着各具特色的企业文化，因此，在跨国并购整合之前建立并购整合小组有着至关重要的作用。

跨国并购整合小组通常在企业跨国并购初期或者之前就要建立，整合小组存在的时间根据并购整合的进程而定，直到双方整合工作完全完成，并购双方的企业真正融合在一起，并购整合小组的作用才算是真正完成。

整合小组存在的时间短则1年，多则数年。

并购整合小组由跨国并购的双方人员共同组成，在人员的组织层次上涵盖高层、中层、基层员工。

小组第一负责人由并购方的高层，通常是并购方的董事长或CEO担任，副组长由被并购方的负责人担任，中层和基层员工由双方根据实际情况确定小组的人员比例。

在并购整合小组工作期间，通常组长、副组长负责跨国并购整体战略的整合与规划，如整体人力资源战略、财务
战略、产品战略等。

而中层和基层成员的工作更多体现在战术层面，根据双方企业的实际经营情况制定符合公司并购战略的战术政策，并向组长、副组长反馈中基层员工的真实想法和执行过程中的有效信息，以便并购双方的高层能够正确制定符合双方实际情况的整体战略和政策。

在中国企业进行跨国并购中，比较成功的整合案例是联想集团，在并购初期就成立了以联想CEO杨元庆为组长，涵盖联想和IBM电脑事业部高、中、基层员工的并购整合小组，从而在后期的整合过程中达到事半功倍的效果。

而TCL的跨国并购虽然也有专人负责，但整合的很多决策主要由TCL的高层做出，既没有充分考虑到被并购方企业的实际情况，又没有考虑到双方中、基层员工的真实想法，最终的结果只能是事倍功半。