战略咨询信息收集框架
6a战略分析模型
战略分析模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度结构化的概括，并在此基础上完成对关键信息的分析，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略管理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略分析模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略分析模型（部分参考了“专业人力资源工作者的132项工具”一帖的讨论和其他文章的总结），这些战略分析模型其实大部分教科书上都有，只是需要总结和应用。
希望各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大家的支持。
1、战略框架：公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包括稳定性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化分析法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况相比较，找出差距，分析原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT分析法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，分别在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部机会、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿（BCG）矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务（产品）――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型（高市场份额，低成长性）、瘦狗型（双低）、明星型（双高）、问题型（高成长，低市场分额），进而安排业务组合。
5、GE矩阵法（又称九盒矩阵法）：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。
两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度上进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价管理能力发展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的发展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，根据数据划出线，然后研究它的性质。
战略咨询信息收集框架
批发价/ 零售价/ 促销价等 广告/品 牌: 花费 媒体选择 知名度 推广: 推广手段 活动频率 花费情况 效果如何 认为何种 手段效果 显著 渠道/战 略同盟 渠道/战 略同盟的 形式 经销、代 理数量、 分布情况 与经销商 、代理商 的结算方 式 广告义务 及费用的 承担分配 比例 经销、代 理所占销 售额比例 及历史数 据 对经销商 的支持主 要是哪些 －销售方 面 －物流方 面 －广告方 面
对经销商 的支持主 要有哪 些： 销售方面 物流方面 广告方面 促销方面 定价方面 （包括折 扣、优惠 等） 经销商/ 代理商政 策: 合同期限 业绩标准 (需达到 何等额 度) 全国或地 区的分布 形式 认为有哪 些缺陷 认为什么 是理想的 经销商结 构 是否有潜 在的机构 类型可成 为经销商 或战略同 盟 Ⅹ.研发 情况 目前的研 发状况: 技术内容 业界的地 位 有何优势 潜在威胁 成本情况 预期研发 周期
Ⅰ.公司 概况:
成立年 代? 所有制形 式 各股东所 占比例 各股东背 景 员工人数 (现在及 其历史数 据) 历史简介 重大事件 介绍 主要成功 经历 主要失败 经历 导致公司 今日成功 的因素有 哪些
事件描述
成功主要 是因为 技术突破 新的产品 组合 市场或某 一局部市 场快速增 长 竞争对手 在目标市 场相对薄 弱 政府政策 的开放与 鼓励
花费情况 如何 认为何种 手段效果 显著 ⅩⅢ.政 府关系: 哪些国家 政策对本 产品(多 种产品则 分别描 述)有直 接和间接 影响 公司和行 业及其地 方政府的 关系对业 务有哪些 短期和长 期影响 (具体说 明) 公司和行 业及其地 方政府保 持着怎样 的关系 (具体描 述,如政 府参与股 份、并帮 助企业从 事技术开 发推广） ⅩⅣ.对 竞争对手 的了解: 谁是主要 的竞争对 手(按照 产品) 谁是潜在 的竞争对 手(按照 产品)
埃森哲战略咨询的基础框架和工具
定义:
IBPS（Issue-based problem-solving）是一种为客户解决问题时 采取严谨的问题分解和架构工作规划的工作方法
目的:
帮助阐明客户所面临的主要问题，并分解问题，从而确定问题—一旦问 题确认，问题分析方法将指导团队过渡到深化分析阶段，并带来有效完 整的项目工作表
时间表/阶段:
战略性前景陈述
组织分析和设计
变革准备评估及 战略构造
项目设计试水及 执行
变革推行及跟踪
商业流程和系 统评估
应用系统结构 战略
信息技术机构
系统与技术整 合战略
行政信息体系
Sources: Andersen Consulting Consulting Resource Book
4
在每个项目开始前应思考的问题…
顺序地收集专家意见，并进行整合 • • 达成小组一致
7
基本分析工具概览
内部分析工具
工具/技术 价值链 关系图 成本驱动 成本图 资产图
问题
功能
• 哪些环节创造了产品和服务?
•
• 产品和服务是如何被创造的（具 体）?
• 成本有哪些?
• 创造产品和服务的过程产生了哪 些成本?
• 分析一个企业的价值行为
管理变革
问题分析流程
定义问题
交付
MINTO 金字塔
问题定义 工作表
介绍 situation complication
沟通
问题
3
分解问题 问题树
选择分析工 具
分配任务
设计交付件
问题分析 工作表
工作计划
最后结果设计
解答 主体
9
埃森哲IBPS分析及战略概览
企业战略咨询信息收集框架图文稿
企业战略咨询信息收集框架文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]【最新资料,Word版，可自由编辑！】战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代？所有制形式？各股东所占比例？各股东背景？员工人数（现在及其历年数据）历史简介？重大事件介绍？主要成功经历？主要失败经历？企业的一年、三年、五年目标是什么（目前，有没有目标如果有，是什么）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标？行业次序上的目标？技术位置上的目标？其他标准上的目标（记录下来是什么标准）您认为企业的核心竞争力是什么？III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什么需求？产品的性能（function：指做什么用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什么好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什么具体技术？关于本产品，其关键特性是什么？按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出？产品有何服务特性？有何可替代产品可能性？国外同类产品的技术与市场发展趋势？业务/产品组合结构？IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图？各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验？历史上的重大组织机构形式变迁历程？V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单？这样的销售体系有何优点和缺点？销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额？当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少？理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少？主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细？—联络分销商？—推广促销？—登门介绍？—其他？销售队伍的管理？—目标设置？—流程设置？—汇报、信息流程体系？—工作量安排？—业绩评估？—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构？—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本？运输成本？销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本？其他成本？历年的总成本？历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分？各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些？市场发展的驱动因素是什么？—人民生活水平提高？—经济业务发展？—成本降低？—技术的发展？其他？有什么因素将抑制或削弱市场的发展趋势？—新产品替代？—新的消费趋势？—其他？VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
战略咨询项目建议书(超详细)
战略咨询项目建议书(超详细)尊敬的合作伙伴：感谢您对我们公司的关注与信任。
根据您对战略咨询项目的需求，我们编写了本超详细的建议书，旨在为您提供全面的咨询服务和解决方案。
一、项目背景分析我们公司始建于XXX年，是一家专注于战略咨询领域的知名公司。
多年来，我们已为众多企业提供了战略规划、市场营销、组织改进等方面的咨询服务，并取得了卓越成果。
二、项目概述本次战略咨询项目的目标是帮助贵公司制定全面科学的战略规划，以提升企业核心竞争力。
我们将从内外部环境分析、SWOT分析、竞争策略、组织结构优化等方面入手，提供全面、专业的战略咨询服务。
三、项目流程1. 项目启动与需求收集阶段在此阶段，我们将与贵公司进行紧密沟通，了解企业发展目标、竞争状况、管理问题等相关信息，并确认项目的具体需求。
2. 内部外部环境分析阶段我们将对贵公司内部和外部环境进行深入分析，包括但不限于行业趋势、市场细分、供应链、内部资源等方面，为后续战略规划提供可靠的数据支持。
3. SWOT分析阶段在此阶段，我们将对贵公司的优势、劣势、机会和威胁进行综合评估，明确核心竞争力，并提出有效应对策略。
4. 竞争策略制定阶段我们将根据市场分析和竞争对手状况，结合公司实际情况，制定科学合理的竞争策略，以确保企业在激烈竞争中保持竞争优势。
5. 组织结构优化阶段我们将对贵公司的组织结构进行深入剖析，发现潜在问题，并提出相应的优化方案，以提高企业运作效率和员工满意度。
6. 方案实施和监控阶段在最后阶段，我们将协助贵公司进行具体方案的实施，并通过监控和评估来确保项目目标的达成，同时对过程中的问题进行及时调整和处理。
四、项目成果交付1. 详细的战略规划报告我们将提供一份详尽的战略规划报告，涵盖项目期间的各项分析、建议和计划，并提供有效的执行指导。
2. 员工培训与知识传授为了确保项目成果能够得到有效贯彻，我们将组织培训课程，并向贵公司员工传授相关的知识和技能。
五、项目预算与时长项目的预算和时长将根据具体需求、项目规模和复杂程度进行商议和协商确定。
战略框架模型介绍
战略阐发模型如何能够培养有效的战略思维方式，能够对问题进行高度布局化的概括，并在此根底上完成对关键信息的阐发，进而找出问题和对问题的解决方案。
这也许是很多家人在学习战略办理的时候经常自问的问题。
这就是学习战略阐发模型的必要。
先概念性地简单介绍一些经典的战略阐发模型〔局部参考了“专业人力资源工作者的132项东西〞一帖的讨论和其他文章的总结〕，这些战略阐发模型其实大局部教科书上都有，只是需要总结和应用。
但愿各位有兴趣的家人能跟帖就相关的熟悉模型跟帖介绍和讨论，先谢谢大师的撑持。
1、战略框架：公司层战略框架包罗总战略框架和公司业务组合矩阵。
总战略包罗不变性战略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的BCG矩阵了。
2、基准化阐发法(Benchmarking)：将自身的状况与同领域内最好的状况比拟较，找出差距，阐发原因，模仿行为。
要找出或制定评价指标，并对指标进行量化或打分。
3、SWOT阐发法：S：strength，W：weakness，O：opportunity，T：threats。
具体操作是划一个大十字，别离在四个区间写上自身优势、自身劣势、外部时机、外部威胁。
进行各种因素的组合，找出应对方案。
4、波士顿〔BCG〕矩阵法：波士顿咨询集团在1970年创立，分两个维度评价现有业务〔产物〕――市场份额和成长性。
把现有业务分为：现金牛型〔高市场份额，低成长性〕、瘦狗型〔双低〕、明星型〔双高〕、问题型〔高成长，低市场分额〕，进而安排业务组合。
5、GE矩阵法〔又称九盒矩阵法〕：按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务〔或事业单元〕，每个维度分三级，分成九个格以暗示两个维度上不同级此外组合。
两个维度上可以按照不同情况确定评价指标。
6、价值能力导向模型：对九盒矩阵法的深化，在两个维度长进行细分。
这样，这个矩阵就可以不仅仅用来评价投资的业务了，还可用他来评价办理能力开展的优先次序等。
7、成本曲线法：BCG公司60年代发现，用于预测企业成本、价值等的开展趋势，横轴是时间，纵轴是成本，按照数据划出线，然后研究它的性质。
常用战略咨询工具
常用战略咨询工具战略咨询是企业发展中不可或缺的重要环节，它能够为企业提供全面的市场分析、竞争优势评估和战略规划等服务。
在战略咨询过程中，常常使用一些工具来辅助分析和决策。
本文将介绍一些常用的战略咨询工具，包括SWOT分析、五力模型、价值链分析和波特矩阵。
一、SWOT分析SWOT分析是战略咨询中最常用的工具之一。
SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个方面的综合分析，企业可以全面了解自身的竞争优势和劣势，以及外部环境中的机会和威胁。
SWOT分析为企业决策提供了有效的参考依据，帮助企业找到问题所在并制定相应的解决方案。
二、五力模型五力模型是由麦肯锡咨询公司的迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种分析工具，用于评估企业所处市场的竞争力。
五力模型包括：竞争对手的威胁、潜在竞争者的威胁、替代品的威胁、买方的议价能力和供应商的议价能力。
通过对这五个方面的分析，企业可以确定自身在市场上的竞争地位，并制定相应的战略应对。
三、价值链分析价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的工具，它能够揭示企业在价值创造过程中的关键环节和活动。
价值链分析将企业的所有活动分成主导活动和支持活动两部分。
主导活动包括采购、生产、销售和服务等与产品直接相关的环节，而支持活动则包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等支持性环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到自身的竞争优势，进而制定合适的战略。
四、波特矩阵波特矩阵是由迈克尔·波特提出的一种用于评估企业竞争战略的工具。
波特矩阵将竞争策略分为成本领先和差异化两种，同时结合市场范围的广窄，形成了四种基本竞争策略：成本领先、差异化、专注于成本领先和专注于差异化。
通过波特矩阵的应用，企业可以了解自身在市场上的定位和竞争策略，并做出相应的调整。
结论战略咨询工具在企业发展中起到了重要的作用，它们帮助企业识别竞争优势和劣势，找到问题所在并制定战略方案。
战略咨询信息收集框架精编
战略咨询信息收集框架精编Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986战略咨询信息收集框架：I．公司概况：成立年代所有制形式各股东所占比例各股东背景员工人数（现在及其历年数据）历史简介重大事件介绍主要成功经历主要失败经历导致公司今日成功的因素有哪些II．企业的近期、中期目标：企业的一年、三年、五年目标是什麽（目前，有没有目标如果有，是什麽）财务上的目标（销售额利润成本）市场份额的目标行业次序上的目标技术位置上的目标其他标准上的目标（记录下来是什麽标准）您认为企业的核心竞争力是什麽III．产品：分别对各个产品提问：产品主要用于满足客人们的什麽需求产品的性能（function：指做什麽用）产品的特点（feature：指有别于其他产品的物化特性）产品的优势（advantage：指能够给顾客带来什麽好处、益处）产品的不足（指产品有哪些技术上、使用上或其他方面限制顾客获取使用益处的地方）产品所载有的是什麽具体技术关于本产品，其关键特性是什麽按重要次序排序（注意S，H，K）每种产品何时推出产品有何服务特性有何可替代产品可能性国外同类产品的技术与市场发展趋势业务/产品组合结构IV．组织机构（过去、现在、为来）：组织机构图各部门的简单职能介绍、人数、人员的教育程度、工作经验历史上的重大组织机构形式变迁历程V．销售体系与业绩：全国范围的销售体系机构图和人员名单这样的销售体系有何优点和缺点销售体系的历史变迁销售额（按照产品，按照渠道，按照区域，按照区域+渠道，历史数据）各产品推出的年代和历年销售额当前各产品按照不同渠道的销售额分别是多少理想情况下，历史数据。
当前各产品按照区域的销售额分别是多少理想情况下，历史数据。
当前各产品在不同区域按照不同渠道，销售额分别是多少主要的销售手段（支营/分销商如何将产品向顾客推销）销售队伍的主要任务明细—联络分销商—推广促销—登门介绍—其他销售队伍的管理—目标设置—流程设置—汇报、信息流程体系—工作量安排—业绩评估—激励措施（如加薪、晋升、培训、工作内容的改变、奖励、其他）—收入结构—团队文化特点VI．成本构成（按照产品，历史数据）：对每种产品：（给出各种成本的百分比）生产成本（含材料、工厂、人工、生产管理等各类厂内成本）研发成本运输成本销售成本（含直接销售成本和销售管理成本）管理成本其他成本历年的总成本历年的盈利额（历史数据）VII．企业目前对市场的估计：分别对各产品：本产品的市场规模、发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本产品市场如何细分各个细分市场的规模/发展历史（近几年的发展率）、发展趋势（5年的增长率）本企业的目标市场是那些市场发展的驱动因素是什麽—人民生活水平提高—经济业务发展—成本降低—技术的发展其他有什麽因素将抑制或削弱市场的发展趋势—新产品替代—新的消费趋势—其他VIII．关键成功因素探询：这一产品在市场上获得成功的关键因素是：注意区分三种因素：S因素，指无关紧要的因素；H因素，指如果没有则很危险，而有了也不会有巨大促进的因素；K因素，指真正的促进因素，关键成功因素。
战略咨询信息收集框架
战略咨询信息收集框架概述：在当今竞争激烈的商业环境中，战略咨询已经成为许多企业寻求发展的重要工具。
为了能够更好地为客户提供优质的战略咨询服务，信息收集成为了至关重要的一步。
本文将介绍一个有效的战略咨询信息收集框架，以帮助战略咨询师们更好地获取必要的信息。
第一步：明确客户需求在进行信息收集的过程中，咨询师首先需要明确客户的需求。
这包括客户的目标、问题和挑战等。
通过与客户深入交流和洞察，咨询师能够更好地理解客户的需求，为后续的信息收集工作提供指导。
第二步：确定信息收集方法根据客户需求，咨询师需要确定合适的信息收集方法。
这可能包括定性和定量的方法，如面谈、问卷调查、数据分析等。
选取适当的方法可以确保获取到全面准确的信息，并帮助咨询师做出更好的战略建议。
第三步：制定信息收集计划在信息收集过程中，咨询师需要制定一个详细的信息收集计划。
这包括确定信息收集的时间范围、参与人员、数据采集方式等。
制定计划可以有效地组织信息收集工作，确保工作的高效和顺利进行。
第四步：信息收集执行根据制定的信息收集计划，咨询师开始执行信息收集工作。
这可能包括与客户进行面谈、通过问卷调查收集数据、收集市场研究报告等。
咨询师需要确保信息的准确性和可靠性，并及时处理收集到的信息。
第五步：信息整理和分析在信息收集完成后，咨询师需要对收集到的信息进行整理和分析。
这包括对定性和定量数据的整理和归纳，以及对数据的分析和解读。
整理和分析信息可以帮助咨询师更全面地理解问题，并为后续的战略建议提供依据。
第六步：撰写报告和战略建议在信息整理和分析完成后，咨询师需要撰写一份详尽的报告，其中包括对所收集信息的总结和分析，以及为客户提供的具体战略建议。
报告应该清晰、简洁地呈现信息，同时注重对客户需求的回应，帮助客户更好地进行决策。
第七步：呈现结果和反馈咨询师需要将撰写好的报告和战略建议呈现给客户，并对其进行详细解释和解答。
在此过程中，咨询师需要及时根据客户的反馈进行调整和优化，以确保客户对战略咨询结果的满意度。
战略咨询ppt课件
百亿元的市场销售额。 ▪ “十二五”期间，我国提出多完整项最新关版于课件节能减排、发展清洁能源、可10再
生能源的目标措施，全力发展太阳能等可再生能源，要求12层以下城
经济环境：
▪ 改革开放以来，我国的经济实力得到迅速提升，经济增速保持 在8%以上，2011年，我国GDP达到47万亿元，跃居世界第二 位，人均国内生产总值达到3 800美元。人民群众的生活水平 也不断提高。2005年以来，城乡居民收入快速增长，全社会消 费品零售总额增加了几乎一倍。2010年，我国城镇居民人均可 支配收入17 175元，农村居民人均纯收入5 153元。我国经济 的持续健康快速增长以及城乡居民收入特别是农民收入、消费 水平的不断提高，为扩大内需、开发国内市场创造了重要条件。
▪ （一）战略的定义
▪ 指企业为满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内 部资源、能力及所处的外部环境的基础上，决定企业的未来发 展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的所遵循的途径 （方针）和行动，并为实现这些目标与目的对企业重要资源进 行配置，对将来将要从事的经营活动进行系统规划与安排。
完整最新版课件
业务层战略
职能层战略
（研发、制造、营销、财务、组织、人力资源管理）
完整最新版课件
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二、战略咨询内容和体系
（一）战略咨询定义及内容
1.战略咨询 是指咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、 技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的 基础上，为企业提供战略制定、改善、实施和培训等服务。
▪ （一）SWOT分析
▪ SWOT分析法是一种综合
考虑企业内部条件和外部
埃森哲战略咨询的基础框架和工具
规划完全基于硬数据和分析
计划，暂停，执行 集中策划 策划者策划、执行者执行
根据硬数据和软数据进行调优，并随时填充在执行过 程中得到的新洞察力(“做- 学-做”)
计划和执行同步进行 非集中、协作型策划 “同策划、同执行”
2
我们的综合战略建立于五大原则之上
应基于企业的现有能力和 预期能力进行战略设计
动态的建模能力用于评估战略、备选战略、风 险因素以及得失管理。业务模型对于区别目标优 先级、获得项目，以及管理变更极为重要
Define Problem
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Define Problem
第二步：
填写问题定义 工作表
Key Facts:
C O N
Need for Change:
T
E
X T Desired
Outcomes:
Client:
Traditional Hospital
• Traditional hospital operating in a suburb of a major city • Despite recent operational improvements, costs continue to be high relative to
将众多思路对应到问题树中进行集中透彻分析组织想法问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树15动机行为数据驱动的从问题入手将其分解直至达到解决方案假设驱动的从可能的解决方法入手进行逻辑推理进行证明或反起因起因起因问题事件问题起因模式没有对结果的初步假潜在的解决方法动机行为动机行为解决方法行动假设一个解决办法并一步步进行论证structureideas问题树可能源于数据或假设问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树16问题分析工作表团队关于如何解决问题的最佳推测问题可能有多种假设假设所需分析所需数据资源问题子问题证明或驳斥假设的证明工具技术收集分析数据所需的地点或途径主要和次要的资源依托问题树建立调研计划为解决问题提供假设方法问题定义工作表问题分析工作表工作计划最后结果设计问题树17交付文档工作计划标准subtotalgrandtotal1organizeproject2characterizeproductprocess3benchmarkinformation4analyzevaluechain5buildmodelssupplychain6developscenariosintegratemodels7testscenariosdevelopplanchange9communicationsmodelstrategytaskelapsedtimeworkdaysskilltypeallocationsourcebiotekandersen296424experts210analysis1524327totalexecutivemgmt
战略咨询项目建议书模块
战略咨询项目建议书模块一、本文概述1、战略咨询的重要性在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要具备前瞻性的战略思维和高效的战略执行能力，以确保持续发展和竞争优势。
战略咨询项目建议书是战略咨询公司为客户提供专业服务的重要工具，旨在帮助企业解决复杂的战略问题，制定可行的战略方案，并实现战略目标。
战略咨询项目建议书的重要性体现在以下几个方面：首先，战略咨询项目建议书是企业获取外部战略智慧的重要途径。
企业需要借助外部专家的力量，深入分析市场环境、行业竞争态势和企业自身情况，制定具有前瞻性和可操作性的战略方案。
其次，战略咨询项目建议书是企业优化资源配置的重要手段。
通过对企业内外部环境的全面分析，发现优势和劣势，明确资源瓶颈和潜在机会，优化资源配置，提高企业整体运营效率和竞争力。
最后，战略咨询项目建议书是企业实现战略转型和升级的重要保障。
面对市场变化和竞争压力，企业需要具备战略调整和转型的能力，以适应市场发展趋势。
战略咨询项目建议书可以帮助企业在关键时刻进行战略调整，实现转型升级，保持持续发展。
总之，战略咨询项目建议书对于企业的发展具有重要意义。
通过深入分析和挖掘企业内外部环境，发现潜在机会和挑战，制定具有前瞻性和可操作性的战略方案，提高企业整体运营效率和竞争力，实现持续发展和竞争优势。
2、项目建议书模块的目的是什么项目建议书模块是战略咨询项目中重要的组成部分，其目的在于向客户详细阐述项目的背景、目标、价值、范围和实施计划，以帮助客户全面了解项目的意义和价值，为项目的顺利实施提供有力支持。
具体来说，项目建议书模块的目的是：1、明确项目的目标和价值：通过撰写项目建议书，可以向客户清晰地阐述项目的目标和价值，使客户了解项目对企业的重要性和必要性，提高客户对项目的认可度和支持力度。
2、详细说明项目的范围和内容：项目建议书模块需要对项目的范围和内容进行详细说明，包括项目的业务流程、技术架构、资源需求等，以帮助客户充分了解项目的细节和实施方案。
工程咨询单位之间战略合作框架
工程咨询单位之间战略合作框架现在啊，咱们聊聊“工程咨询单位之间的战略合作框架”这个话题。
听起来挺高大上的对吧？别急，咱们慢慢捋，别看这个词儿挺复杂，其实说白了就是不同的工程咨询公司为了达成某些共同的目标，握手言和，组队干大事。
说白了，就是大家凑到一起，抱团取暖，碰撞出更多的火花。
想想看，两个有实力的公司合在一起，那不就像两头猛虎在同一片森林里横着走嘛。
大家各有优势，互补短板，合作得好，前途无限。
你说，干工程这行的嘛，什么最重要？技术、经验、项目管理、资源……这些都不可或缺。
可问题来了，一个公司说白了也就几百个人，哪能干得了所有事？光技术强也没用，市场推广、管理模式、执行力，缺一不可。
国内外的项目越做越大，项目的类型也是千奇百怪，复杂得让人头皮发麻。
这个时候呢，能找到合适的合作伙伴就成了关键了。
你有你的一手，我有我的绝活，咱俩能碰撞出新的火花，合作带来的好处，简直是意想不到的。
所以啊，所谓的战略合作框架，就像是一张“合作契约”，大家商量好，定个规矩。
比如说，咱们怎么分工合作，哪个部分由谁负责，怎么保证项目按时按质完成，万一出现啥问题了，谁负责解决，大家的权利和义务都得说清楚，不能含糊。
这就像是两个人一起打麻将，得提前约定好谁当庄，谁可以抢杠，最后结算的时候谁出多少钱，谁出力，谁负责包牌。
别看这个框架这么简单，但要想做到公平合理，那可得经过无数次的磋商。
你想啊，如果说两家公司能在这个合作框架上达成一致，那接下来整个项目的推进就能顺风顺水。
双方彼此信任，分工明确，谁做什么、做得好都心里有数。
到时候你干你的，我干我的，结果肯定比你我都试图做完所有事强多了。
咱们换个角度想，这种战略合作就好比两个朋友一块开店，互相扶持，互补不足。
你擅长做菜，我擅长做服务，结果两人配合得好，生意自然蒸蒸日上。
再加上战略合作框架里那点明明白白的条条框框，不容易因为一些小事让大家产生摩擦。
毕竟啊，谁都知道，一颗老鼠屎能坏了一锅粥，搞得不好，大家都玩完。
某知名咨询公司战略分析框架
– 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样 的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位 置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据 现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最 小化、回报最大化的管理流程
远景
领导者希望公司发展 成什么样？ • 指导战略和组织的 发展
• 描述一个鼓舞人心 的事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务，创 造高于其成本的价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
– 未来经营环境
2020/8/13
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第2章: 定义经营单元战略
• 在第3章描述发展战略的思考过程之前，这一章将刻划一些一个完整的战略应该清 楚描述的一系列概念和决定，包括： – 一个战略构架（业务概念） – 导致的一系列紧密联系的举措