部门经理管理培训教程
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部门经理培训教程53页课件
领导力行为理论
该理论强调领导者的行为 和风格对团队的影响，认 为领导者应该关注如何激 励和指导团队成员。
领导力情境理论
该理论认为领导者的行为 和风格应根据情境进行调 整，以适应不同的团队和 组织需求。
决策制定流程与方法
01
02
03
04
确定问题与目标
明确决策所面临的问题和要达 成的目标，为后续的决策制定
领导力和人际交往能力
优秀的部门经理需要具备卓越的领导 力和人际交往能力，能够激发团队潜 力，建立良好的工作关系。
决策能力和执行力
部门经理需要在复杂情况下做出明智 的决策，并且具备强大的执行力，确 保决策得到有效执行。
持续学习和创新能力
随着市场环境的变化，部门经理需要 保持持续学习和创新精神，不断优化 业务模式和管理方式。
监控和优化业务绩效
部门经理需要监控部门的业务 绩效，及时发现问题并采取措 施优化和改进。
协调内外部资源
部门经理需要与公司内部其他 部门和外部合作伙伴建立良好 的合作关系，协调资源，推动
业务发展。
部门经理的成功要素
战略眼光和组织能力
部门经理需要有高瞻远瞩的战略眼光 和强大的组织协调能力，能够带领团 队实现目标。
分析岗位职责和绩效标准，明确培训内容和要求 。
员工需求分析
了解员工知识、技能和职业发展需求，制定个性 化培训计划。
培训计划制定与实施
制定培训计划
根据需求分析结果，制定培训课程、时间、地点和师资计划。
培训资源安排
协调培训场地、设备、教材和其他资源，确保培训顺利进行。
培训实施与管理
组织培训活动，监控培训进度，确保培训效果和质量。
计划执行的关键
《部门经理培训》课件
感谢观看
建立团队规范
为了避免冲突的发生，部门经理需要建立明确的 团队规范，包括沟通方式、决策流程、资源分配 等。
提高解决问题的能力
分析问题
解决问题的基础是正确地分析问题。部门经理需 要学会识别问题的关键因素，并分析问题的根本 原因。
实施解决方案
制定解决方案后，部门经理需要采取行动将其付 诸实践。他们需要协调各方资源、监控实施过程 ，并根据需要进行调整。
变革的领导力
部门经理需要具备领导力，以推动变革的实施。他们需要 激励员工、制定实施计划、监控变革过程等。
解决团队冲突的技巧
1 2 3
识别冲突
部门经理需要学会识别团队中的冲突，包括沟通 障碍、目标不一致、资源分配等问题。
解决冲突的方法
解决团队冲突的方法包括面对面沟通、调解、仲 裁等。部门经理需要根据具体情况选择合适的方 法。
设计合理的激励机制
根据团队成员的不同需求，设计有针 对性的激励机制，激发工作热情和创 造力。
实施绩效考核
制定科学的绩效考核标准和方法，对 团队成员进行公正、客观的评价。
提供职业发展机会
关注团队成员的职业发展需求，提供 培训和学习机会，促进个人成长。
及时反馈与调整
对团队成员的工作表现及时给予反馈 ，针对不足之处进行指导和帮助，调 整工作计划和目标。
领导者的领导方式和效果往往决定了 整个团队的表现和成就。
领导风格与选择
权威领导
民主领导
强调领导者的决策权和权威，要求下属绝 对服从。
注重集体决策和下属参与，鼓励团队成员 提出意见和建议。
变革型领导
服务型领导
关注长远目标和创新，激励下属超越自我 ，实现更高目标。
以服务团队和组织为首要任务，关注员工 需求和发展。
建立团队规范
为了避免冲突的发生，部门经理需要建立明确的 团队规范，包括沟通方式、决策流程、资源分配 等。
提高解决问题的能力
分析问题
解决问题的基础是正确地分析问题。部门经理需 要学会识别问题的关键因素，并分析问题的根本 原因。
实施解决方案
制定解决方案后，部门经理需要采取行动将其付 诸实践。他们需要协调各方资源、监控实施过程 ，并根据需要进行调整。
变革的领导力
部门经理需要具备领导力，以推动变革的实施。他们需要 激励员工、制定实施计划、监控变革过程等。
解决团队冲突的技巧
1 2 3
识别冲突
部门经理需要学会识别团队中的冲突，包括沟通 障碍、目标不一致、资源分配等问题。
解决冲突的方法
解决团队冲突的方法包括面对面沟通、调解、仲 裁等。部门经理需要根据具体情况选择合适的方 法。
设计合理的激励机制
根据团队成员的不同需求，设计有针 对性的激励机制，激发工作热情和创 造力。
实施绩效考核
制定科学的绩效考核标准和方法，对 团队成员进行公正、客观的评价。
提供职业发展机会
关注团队成员的职业发展需求，提供 培训和学习机会，促进个人成长。
及时反馈与调整
对团队成员的工作表现及时给予反馈 ，针对不足之处进行指导和帮助，调 整工作计划和目标。
领导者的领导方式和效果往往决定了 整个团队的表现和成就。
领导风格与选择
权威领导
民主领导
强调领导者的决策权和权威，要求下属绝 对服从。
注重集体决策和下属参与，鼓励团队成员 提出意见和建议。
变革型领导
服务型领导
关注长远目标和创新，激励下属超越自我 ，实现更高目标。
以服务团队和组织为首要任务，关注员工 需求和发展。
部门经理培训课程
制定明确的绩效标准
01
确保每个员工都清楚了解自己的工作目标和期望，以便评估其
绩效。
定期评估与反馈
02
定期对员工的工作表现进行评估，并提供具体的反馈和建议，
帮助员工改进。
公正公平的评估
03
确保评估过程公正、公平，避免主观偏见和歧视，确保评估结
果客观准确。
员工发展计划
制定个人发展计划
根据员工的个人特点和职业发展规划，制定有针对性的发展计划。
业务发展与拓展
寻找和把握市场机会，拓展业 务领域，提高部门的业务水平 和市场竞争力。
资源管理与协调
合理分配和利用部门资源，与其 他部门进行有效的沟通和协调， 确保公司整体运营的高效顺畅。
部门经理的成功要素
战略眼光与决策能力
能够根据市场变化和公司战略，制定 出具有前瞻性和可行性的战略计划。
团队管理与领导能力
分析领导者应具备的特质， 如决策能力、沟通能力、 解决问题的能力等。
领导风格
探讨不同领导风格对团队 的影响，如民主、权威、 变革等。
领导力发展
提供领导力发展的途径和 方法，如培训、辅导、反 馈等。
团队建设与管理
团队目标与愿景
明确团队的目标和愿景， 确保团队成员对目标有共 同的理解和认同。
团队沟通
建立有效的沟通机制，促 进团队成员之间的信息交 流和协作。
提供良好的职业发展机会和晋升通道，让员工看 到在公司内部有更多的发展空间和机会。
3
工作环境和文化
创造良好的工作环境和企业文化，让员工感到舒 适、受到尊重和支持，从而提高员工的忠诚度和 留任率。
06
挑战与解决方案
部门经理面临的挑战
团队管理
经理人运营管理培训教程(ppt 240页)
高层主管的任务
1. 2. 3. 4.
中层主管的任务
1. 2. 3. 4.
基层员工的任务
1. 2. 3. 4.
您 有 把 握 夺 标 吗？
1. 2. 3. 4.
与成功有约
1. 2. 3. 4.
企业生命周期
企业的成长与个人的成长是如此相似，以致 您会在“企业生命周期”中看到熟悉的字眼儿： 婴儿 期、学步期、青春期… 企业的发展过程中危机四 伏，您如何带领您的企业突破生命周期中的十面 埋伏呢？您也许会问：先让我知道我的企业到底
•主要动力 (Key Drivers)
内部管理 学习创新
•主要结果 (Key Outcomes)
顾客满意 财务表现
内部 管理
产品／服务
流 程
市 场
顾客 满意
总经理的角色与定位
一军之成败在于统帅，企业之兴衰在于总经理。 商业奥运中的英雄人物：通用电器的杰克.韦尔奇， 北欧航空的吉姆.卡森，克莱斯勒的艾克卡…他们是 如何建立丰碑的？让我们一起看一看您应扮演的角 色，和您实现自我超越的几种途径。
贵族期
特性
投资 重视
重视 不敢
管理重点
官僚早期
特
性
争论谁该负责
管理重点
官僚期
特
性
制度齐备效果不佳
与环境脱节
对结果缺乏把握
管理重点
生命周期诊断表
追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期
官僚 早期
官僚期 对策
总部
高层 团队
总办 生产
生 命 周 期 诊 断 表—续
追求期 婴儿期 学步期 青春期 壮年期 稳定期 贵族期 官僚早期 官僚期 对策
总经理全面运 营管理培训教程
部门经理入职培训教程PPT精品文档29页
部门经理管理培训初级 教程
熊新翔
什么是管理？
管理是一个过程。
通过组织一群人有效率地去达到目的就是管理 过程。
部门管理结构图模型
上级
部门经理1
部门经理2
部门
员工
部门经理3……..
部门管理对象
三个管理对象
事 员工 自己
两种关系的协调
上级关系 同事关系
上级
部门经理
部门经理2
注：上述具体衡量标准和具体要求参照公司相关文件。
工作标准与工作流程、ETX图
无论是部门内部还是部门之间对于明确的、重复的、先进的工作 步骤、工作要求都需要把它固化下来，供上下左右之间作为相互 衡定参照的标准，这些就是公司的工作标准或工作规范、工作流 程。
规范的制订对于没有规范的组织而言它是工作有效的基本保障。 没有规范就没有效率没有可预期的工作成果。
一、事的管理 1、解读岗位职责与绩效管理 2、工作标准与工作流程、ETX图 3、正确理解 5W2H与PDCA
二、员工的管理 4、学会工作沟通 5、学会激励员工 6、冲突管理
三、自己的管理 7、角色辨析 8、身体力行：榜样和表率 9、科维表（时间管理） 10、情绪管理
另外一方面制订的规范和标准它是死的，是代表过去的经验和过 去的先进，代表一个特定阶段的要求，需要与时俱进。同时不断 与时俱进的规范变化会使具体的操作者非常难以适应，不容易养 成习惯。因此，规范标准的变与不变是一个辨证问题，一定需要 管理者，具体问题具体分析，既不能一成不变也不能三天两头变。
ETX图
与计划相关要求5W2H1S的核对；
计划时的预期和实际工作情况的偏差的纠正， 包括修订计划相关；
熊新翔
什么是管理？
管理是一个过程。
通过组织一群人有效率地去达到目的就是管理 过程。
部门管理结构图模型
上级
部门经理1
部门经理2
部门
员工
部门经理3……..
部门管理对象
三个管理对象
事 员工 自己
两种关系的协调
上级关系 同事关系
上级
部门经理
部门经理2
注：上述具体衡量标准和具体要求参照公司相关文件。
工作标准与工作流程、ETX图
无论是部门内部还是部门之间对于明确的、重复的、先进的工作 步骤、工作要求都需要把它固化下来，供上下左右之间作为相互 衡定参照的标准，这些就是公司的工作标准或工作规范、工作流 程。
规范的制订对于没有规范的组织而言它是工作有效的基本保障。 没有规范就没有效率没有可预期的工作成果。
一、事的管理 1、解读岗位职责与绩效管理 2、工作标准与工作流程、ETX图 3、正确理解 5W2H与PDCA
二、员工的管理 4、学会工作沟通 5、学会激励员工 6、冲突管理
三、自己的管理 7、角色辨析 8、身体力行：榜样和表率 9、科维表（时间管理） 10、情绪管理
另外一方面制订的规范和标准它是死的，是代表过去的经验和过 去的先进，代表一个特定阶段的要求，需要与时俱进。同时不断 与时俱进的规范变化会使具体的操作者非常难以适应，不容易养 成习惯。因此，规范标准的变与不变是一个辨证问题，一定需要 管理者，具体问题具体分析，既不能一成不变也不能三天两头变。
ETX图
与计划相关要求5W2H1S的核对；
计划时的预期和实际工作情况的偏差的纠正， 包括修订计划相关；
部门经理管理培训资料.pptx
激励原理
激励体系
激励的形式
精神激励的方式
激励的原则
激励的方式
主要内容
授权的含义
为何要授权
授权的好处与处理
可以授权的工作
不可以授权的工作
授权的流程
授权的原则
授权误区
授权的程度
主要内容
谢谢大家！
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。2 0.11.1320.11.13Friday, November 13, 2020
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other fam ous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
部门经理管理
部门经理的角色定位
核心技能
重点及职能
管理问题及解决办法
管理能力分析表
什么是沟通
沟通的重要性
沟通模式
理想的沟通
沟通的层次
沟通的功能
人际沟通的功能
人际沟通的功能
与下属的沟通
沟通案例
沟通案例
沟通案例
激励的重要性
沟通的重要性
管理理论
期望理论
公平理论
部门经理管理技巧培训(精)
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值 的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变 动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导 致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
公平理论
OP Oa OP OH 或 IP Ia IP IH
主动沟通力
預見問題主動 溝通 兼顧對方感受 及問題核心之 處理 善用EQ化解衝 突
团队领导力
宣導經營理念， 以身作則 積極進取，激 勵團隊成員 鼓勵同仁參與， 分工合作完成 任務
部门经理的工作重点和主要职责
计划控制 培育人才 有效沟通
部门经理 工作重点
激励员工 解决问题 绩效管理 工作改善
08年1月
2周 3周 4周 1周
08年2月
2周 3周 4周
負責人
制定總體方案：人員名單、經費預算、 行動步驟等等
P
確定被拜訪人名單和確定拜訪人名單 確定拜訪形式、禮品准備 與被拜訪人當地電視台、勞動局聯系
注 1
Great
D C A
進行家訪並制作個人DV
當地新聞媒體和公司內部發布信息 效果確認 檢討與反省 標准化 下期活動主題策劃
参与激励
民主化管理、 合理化建议制度 “改善推动”运动 “开放式管理” 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
激励的原则
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则
外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来 ……这扇门是从里面
反 锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自
小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。
激励原理
部门经理管理培训课件PPT(共 43张)
•
6、人性本善，纯如清溪流水凝露莹烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
•
18、在人生的舞台上，当有人愿意在台下陪你度过无数个没有未来的夜时，你就更想展现精彩绝伦的自己。但愿每个被努力支撑的灵魂能吸引更多的人同行。
•
19、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会中看到了某种忧患。莫找借口失败，只找理由成功。
•
20、每一个成就和长进，都蕴含着曾经受过的寂寞、洒过的汗水、流过的眼泪。许多时候不是看到希望才去坚持，而是坚持了才能看到希望。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟无言。缘来尽量要惜，缘尽就放。人生本来就空，对人家笑笑，对自己笑笑，笑着看天下，看日出日落，花谢花开，岂不自在，哪里来的尘埃!
•
8、不要活在别人眼中，更不要活在别人嘴中。世界不会因为你的抱怨不满而为你改变，你能做到的只有改变你自己！
•
9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天赐，不都是一路披荆斩棘才换来的。
•
10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你会觉得解脱。但舌头总会不由自主地往那个空空的牙洞里舔，一天数次。不痛了不代表你能完全无视，留下的那个空缺永远都在，偶尔甚至会异常挂念。适应是需要时间的，但牙总是要拔，因为太痛，所以终归还是要放手，随它去。
部门经理培训教程
部门经理培训教程
有效授权的注意事项
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➢ 克服授权障碍 ➢ 寻找合格的候选人 ➢ 有效沟通 ➢ 注意技巧 ➢ 监控工作进展 ➢ 评价工作表现
部门经理培训教程
案例
某总经理授权给部门经理：50万元以下的开支由部门 经理自己决定，即日开始。
可是半个月以后，这位总经理觉得很奇怪，怎么公司 那么节俭，50万元以上的开支都没有了，真的吗？经 过一番调查，真相大白，为什么？因为100万元被分割 成两批，200万被分割成4批……
部门经理培训教程
“内部客户”服务之一——内部供应链
❖信息流：如销售部门向财务部门报告销售 情况，以及提供相关资料时，就是一个信息 流。财务部门就是销售部门的内部客户，应 及时、准确地提供各种数据。
❖服务流：向内部客户提供服务。
❖物流：从PMC到OPD至PMD，供应是依 据原材料和产品增值方向的物的流动。
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部门经理培训教程
快速团队
❖精简架构，摒除官僚作风，加速 每一个工作循环。 ❖接到委派的任务立即行动，快速 完成任务。
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杰克韦尔奇的经验——摒弃多余的管理层级
❖80年代期间，通用电气的事业部主管必须向资深副 总裁汇报工作，资深副总裁按规定向执行副总裁汇报； 而所有这些资深副总裁和执行副总裁都有自己的下属 员工和职责范围。韦尔奇废除了这些繁文缛节，要求 业务主管们直接对CEO办公室外，即韦尔奇和他的两 位副董事长，负责并汇报工作，这极大地提高了管理 效率。
案例二
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部门经理培训教程
授权善任
❖充分了解下属的能力，从而委派合适的工作。 ❖合理分配下属的职责和权限，充分授权，做好指导及监 督工作。 ❖不断培养下属的工作技能和能力，使其能胜任新的工作。
部门经理的管理提升培训汇总.课件
遇的起伏。 成功高效人士理解要达到目标是靠不断的修正，当我 们偏离了轨道，修正它。回到轨道，行船，火箭，弹导，
都是如此，修正！修正！修正！
72
SMART 原则
❖ Specific
要明确
❖ Measurable 可测知
❖ Attainable 可达成
❖ Realistic 要务实
❖ Time－bounded 有时限
组织 知识分享
反应能力
利润
政策
预算
使命 计划 远见
目标
真正的竞争优势是不断创造新的竞 争优势，而不是维持已有的优势。
8
Change:The Only Constant 变量是唯一的永恒
9
❖ 今天企业在面临各样的竞争时，以为降低价格、改良设备、 投资新产品，给高薪就会得到竞争力的优势。
❖ 其实真正持久的核心竞争优势是在不断创造改变每一个员 工的思维。
52
掌握工作,先掌握自己
“以为自己会失败，你已经失败了” “以为自己没有勇气，你已经失去胆量”
“以为自己会输，你已经输了” “如果想赢，但缺乏信心，你就不可能胜”
“成功与否,信心第一”
53
成功的领导
激情和魅 力的领导
理性的 管理
54
❖ 有人说领导的才能是天生的秉赋。我们有的人具备，有 的人没有。假如你天生有，那你是幸运儿；假如你没有， 那也无可奈何。这是种消极的说法，不错，有些人是天 生有些天赋，在某些事上有超越别人的潜力；但后天学 会如何发展你的潜力，比你天生的潜力要重要得多。
❖ 最好就是每一个星期都用意志来定下一段时间来作计划。 ❖ 当你能够衡量你所说的东西，你就能用数字来表达他。
❖ 当你能用数字表达，你就是有深度的理解。 ❖ 当你有深度的理解，你才会做好它。
都是如此，修正！修正！修正！
72
SMART 原则
❖ Specific
要明确
❖ Measurable 可测知
❖ Attainable 可达成
❖ Realistic 要务实
❖ Time－bounded 有时限
组织 知识分享
反应能力
利润
政策
预算
使命 计划 远见
目标
真正的竞争优势是不断创造新的竞 争优势，而不是维持已有的优势。
8
Change:The Only Constant 变量是唯一的永恒
9
❖ 今天企业在面临各样的竞争时，以为降低价格、改良设备、 投资新产品，给高薪就会得到竞争力的优势。
❖ 其实真正持久的核心竞争优势是在不断创造改变每一个员 工的思维。
52
掌握工作,先掌握自己
“以为自己会失败，你已经失败了” “以为自己没有勇气，你已经失去胆量”
“以为自己会输，你已经输了” “如果想赢，但缺乏信心，你就不可能胜”
“成功与否,信心第一”
53
成功的领导
激情和魅 力的领导
理性的 管理
54
❖ 有人说领导的才能是天生的秉赋。我们有的人具备，有 的人没有。假如你天生有，那你是幸运儿；假如你没有， 那也无可奈何。这是种消极的说法，不错，有些人是天 生有些天赋，在某些事上有超越别人的潜力；但后天学 会如何发展你的潜力，比你天生的潜力要重要得多。
❖ 最好就是每一个星期都用意志来定下一段时间来作计划。 ❖ 当你能够衡量你所说的东西，你就能用数字来表达他。
❖ 当你能用数字表达，你就是有深度的理解。 ❖ 当你有深度的理解，你才会做好它。
《部门经理管理实操》课件
目标分解
将整体目标分解为阶段性 目标和任务，确保团队成 员明确各自的工作重点。
目标调整
根据实际情况及时调整目 标，以保持其合理性和可 行性。
任务分配与跟进
任务分配
将分解后的目标和任务合理分配 给团队成员，确保人尽其才。
跟进与反馈
定期跟进团队成员的工作进展， 及时给予指导和反馈，促进工作
顺利进行。
激励与鞭策
01
根据部门业务需求和公司战略目标，制定详细的成本预算，包
括人员、物资、设备、场地等各项费用。
监控成本执行情况
02
定期检查部门成本实际支出情况，与预算进行对比分析，及时
发现并纠正超支或浪费现象。
优化成本结构
03
通过分析成本构成，找出可优化的环节，降低成本，提高效益
。
部门资源优化配置
合理分配人力资源
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性 评估，确定风险的大小、发生概 率和潜在影响。
风险应对策略制定与实施
制定应对策略
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对策略，包括预防措施、应急预案 和风险转移等。
实施应对策略
确保应对策略得到有效执行，及时调 整和优化策略以适应实际情况的变化 。
决策制定与执行
决策分析
通过激励和鞭策机制，激发团队 成员的工作积极性和创造力。
进度监控与调整
进度监控
调整与优化
通过定期的进度汇报、会议和检查， 实时掌握项目或任务的执行情况。
根据监控结果，对工作计划和资源进 行调整和优化，提高工作效率和质量 。
风险评估
及时发现和评估潜在的风险和问题， 采取应对措施，确保工作按计划进行 。
04
CATALOGUE
部门经理入职培训教程
2、沟通不准确，没有遵循5W2H标准； 3、沟通不及时； 4、沟通不彻底。
注：深入沟通可以参考?沟通技巧?ppt
学会表扬员工
表扬的好处很多： 1、首先是给类员工一个明确的价值方向，什么是对的。 2、可能是员工工作的乐趣。尤其是对于那些积极上进的员工他们跟关注自己的工作表现被
领导的评价。 3、团队凝聚力； 4、是个人都需要表扬的。
〞人气“检查，批评和表扬
……..
A 小结
ACTION
事的总结，经验教训 宣传，把先进文化传递 人的总结，表扬批评 兑现，实现目标绩效后的管理承诺兑现 ……..
学会工作沟通
沟通的定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
工作沟通包括：
1、下达任务 2、反响信息 3、交流〔通报、沟通、探讨、解释、说明、质疑、申诉、澄清、预告、疑心、担忧、情绪.....等等〕 下达任务的秘诀就使5W2H，务必非常明确地说清楚所有相关要素，尤其是在被确认的默契之前。 反响信息的秘诀就是，无论结果好坏，不管领导是否记住，在预定的里程碑都需要及时报告说明，直到事实上确认事情已经变
部门经理管理培训初级 教程
熊新翔
什么是管理？
管理是一个过程。
通过组织一群人有效率地去到达目的就是管理 过程。
部门管理结构图模型
上级
部门经理1
部门经理2
部门
员工
部门经理3……..
部门管理对象
三个管理对象
事 员工 自己
两种关系的协调
上级关系 同事关系
上级
部门经理
部门经理2
部门经理…..
部门
员工
管理科学和管理艺术
部门内的事情只要不涉及决策，它的管理根本 上是科学的
注：深入沟通可以参考?沟通技巧?ppt
学会表扬员工
表扬的好处很多： 1、首先是给类员工一个明确的价值方向，什么是对的。 2、可能是员工工作的乐趣。尤其是对于那些积极上进的员工他们跟关注自己的工作表现被
领导的评价。 3、团队凝聚力； 4、是个人都需要表扬的。
〞人气“检查，批评和表扬
……..
A 小结
ACTION
事的总结，经验教训 宣传，把先进文化传递 人的总结，表扬批评 兑现，实现目标绩效后的管理承诺兑现 ……..
学会工作沟通
沟通的定义 为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
工作沟通包括：
1、下达任务 2、反响信息 3、交流〔通报、沟通、探讨、解释、说明、质疑、申诉、澄清、预告、疑心、担忧、情绪.....等等〕 下达任务的秘诀就使5W2H，务必非常明确地说清楚所有相关要素，尤其是在被确认的默契之前。 反响信息的秘诀就是，无论结果好坏，不管领导是否记住，在预定的里程碑都需要及时报告说明，直到事实上确认事情已经变
部门经理管理培训初级 教程
熊新翔
什么是管理？
管理是一个过程。
通过组织一群人有效率地去到达目的就是管理 过程。
部门管理结构图模型
上级
部门经理1
部门经理2
部门
员工
部门经理3……..
部门管理对象
三个管理对象
事 员工 自己
两种关系的协调
上级关系 同事关系
上级
部门经理
部门经理2
部门经理…..
部门
员工
管理科学和管理艺术
部门内的事情只要不涉及决策，它的管理根本 上是科学的
相关主题
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上级关系 同事关系
路漫漫其悠远
上级
部门经理
部门经理2
部门经理…..
部门
员工
管理科学和管理艺术
部门内的事情只要不涉及决策，它的管理基本 上是科学的
人有共性有个性，人类共性的管理基本上属于 科学，人类个性的管理偏向艺术
路漫漫其悠远
适合人群
教材名称
部门管理abc教程（初级）
适合人群
企业内部部门经理
规范的制订对于没有规范的组织而言它是工作有效的基本保障。 没有规范就没有效率没有可预期的工作成果。
另外一方面制订的规范和标准它是死的，是代表过去的经验和过 去的先进，代表一个特定阶段的要求，需要与时俱进。同时不断 与时俱进的规范变化会使具体的操作者非常难以适应，不容易养 成习惯。因此，规范标准的变与不变是一个辨证问题，一定需要 管理者，具体问题具体分析，既不能一成不变也不能三天两头变 。
…….
路漫漫其悠远
C 检查的标准
CHECK
与计划相关要求5W2H1S的核对； 计划时的预期和实际工作情况的偏差的纠正， 包括修订计划相关； 重点明确所完成的工作与”目标“之间的吻合度； ”人气“检查，批评和表扬
……..
路漫漫其悠远
A 小结
ACTION
事的总结，经验教训 宣传，把先进文化传递 人的总结，表扬批评 兑现，实现目标绩效后的管理承诺兑现 ……..
PDCA循环
plan、do、check、action
1S
作业标准和目标绩效标准
工作交流、工作计划制订谨记遵从5W2H1S，这个是标准。 工作事务的管理谨记遵从PDCA循环，这个循环是事务管理、品质
管理的本质。
路漫漫其悠远
PDCA戴明循环
DDOO
标 准
PLAN
目 标
CHECK
ACTION
路漫漫其悠远
D 的几个参考标准
DDOO
2/8原则，全局上有“抓大放小”重点感；
0-1转化原则，先有结构完成“没有到有的质“ 的转变，然后再及格、优秀、卓越、完美；
”考试“原则，在工期紧迫的条件下，先易后难 ，把生产性事务性的工作先完成，把艺术性 创造性的放到最后，就像考试时把能做的先 做了，把难题放到最后来研究；
2、产品运行环境的建设达到经过公司评审的要求，产品运行的不间断时间达 到公司要求。
3、提供的产品技术可行性评估报告达到可供实践检验或者专家评审通过。 4、产品外包的工期品质成本达到约定要求。
注：上述具体衡量标准和具体要求参照公司相关文件。
路漫漫其悠远
工作标准与工作流程、ETX图
无论是部门内部还是部门之间对于明确的、重复的、先进的工作 步骤、工作要求都需要把它固化下来，供上下左右之间作为相互 衡定参照的标准，这些就是公司的工作标准或工作规范、工作流 程。
部门经理管理培训教程
路漫漫其悠远 2021/4/18
什么是管理？
管理是一个过程。 通过组织一群人有效率地去达到目的就是管理
过程。
路漫漫其悠远
部门管理结构图模型
上级
部门经理1
部门经理2
部门
路漫漫其悠远
员工
部门经理3……..
本资料来源
路漫漫其悠远
部门管理对象
三个管理对象
事 员工 自己
两种关系的协调
培训目标
通过培训成为及格的部门经理
路漫漫其悠远
目录
一、事的管理 1、解读岗位职责与绩效管理 2、工作标准与工作流程、ETX图 3、正确理解 5W2H与PDCA
二、员工的管理 4、学会工作沟通 5、学会激励员工 6、冲突管理
三、自己的管理 7、角色辨析 8、身体力行：榜样和表率 9、科维表（时间管理） 10、情绪管理
四、三种关系的协调 11、上级关系 12、部门之间关系 13、员工之间关系
路漫漫其悠远
解读岗位职责和绩效管理
岗位职责,既可以描述部门也可以描述某个具体工作岗位，是指某 个部门或者某个工作角色的“防区”划定，主要明确公司发生的哪些 事情归这个部门去负责实施
绩效管理是在岗位职责的防区内把具体的工作进一步明确成目标 、里程碑，并将考核要素如成本、时间、质量等基本要素列入其 中，使得每个人都清晰知道某项工作可以花费多少资源在什么时 间之内做到什么标准。
路漫漫其悠远
学会工作沟通
沟通的定义
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
工作沟通包括：
1、下达任务 2、反馈信息 3、交流（通报、沟通、探讨、解释、说明、质疑、申诉、澄清、预告、怀疑、担心、情绪.....等等）
路漫漫其悠远
P 的基本要素：5W2H1S
PLAN
5W: When，时间 Where，地点 Who，人物 Why，原因 which（what），干什么
什么时间，什么地点，什么人物，因为什 么原因干什么事情。
2H: How，怎么干 how much，花费多少
1S: Standard，过程的作业标准与结果的绩效 标准
可以说职责界定范围边界是横坐标，绩效界定工作做到的程度， 是纵坐标 。
路漫漫其产品开发部 上级：技术总监CTO 部门职责：
1、负责按照公司产品设计部门的设计来完成公司产品开发； 2、负责产品的运行技术环境的设计、实施及运行维护，如机房、备份、安全等等； 3、负责向公司提供产品设计的技术可行性评价； 4、负责公司产品可能涉及的技术预研； 5、负责公司可能的产品开发外包协调管理。 6、上级安排的临时任务执行。
岗位设置：
1、系统架构设计分析师2名； 2、高级软件工程师3名； 3、软件工程师3名； 4、测试工程师1名； 5、系统运维工程师2名； 6、部长1名，副部长1名（兼）。
路漫漫其悠远
绩效标准范例
部门名称：上海金坤信息技术公司 产品开发部 上级：技术总监CTO 部门绩效标准：
1、产品开发完成的质量达到产品设计部门的标准，产品开发周期和产品投入 的成本符合公司对部门的具体要求，产品开发的bug控制达到部门制订控制的 定额标准；
路漫漫其悠远
ETX图
前 置 条 件
输
任
入
务
执
行
输 出
路漫漫其悠远
ETX图
类1 类2
ENTRY
任务： 1、 2、 3、 4、 5、 过程考评： 1、 2、
TASK
路漫漫其悠远
EXIT
正确理解 5W2H1S与PDCA
5W2H
5W: why、when、where、who、which（what） 2H: how、how much
路漫漫其悠远
上级
部门经理
部门经理2
部门经理…..
部门
员工
管理科学和管理艺术
部门内的事情只要不涉及决策，它的管理基本 上是科学的
人有共性有个性，人类共性的管理基本上属于 科学，人类个性的管理偏向艺术
路漫漫其悠远
适合人群
教材名称
部门管理abc教程（初级）
适合人群
企业内部部门经理
规范的制订对于没有规范的组织而言它是工作有效的基本保障。 没有规范就没有效率没有可预期的工作成果。
另外一方面制订的规范和标准它是死的，是代表过去的经验和过 去的先进，代表一个特定阶段的要求，需要与时俱进。同时不断 与时俱进的规范变化会使具体的操作者非常难以适应，不容易养 成习惯。因此，规范标准的变与不变是一个辨证问题，一定需要 管理者，具体问题具体分析，既不能一成不变也不能三天两头变 。
…….
路漫漫其悠远
C 检查的标准
CHECK
与计划相关要求5W2H1S的核对； 计划时的预期和实际工作情况的偏差的纠正， 包括修订计划相关； 重点明确所完成的工作与”目标“之间的吻合度； ”人气“检查，批评和表扬
……..
路漫漫其悠远
A 小结
ACTION
事的总结，经验教训 宣传，把先进文化传递 人的总结，表扬批评 兑现，实现目标绩效后的管理承诺兑现 ……..
PDCA循环
plan、do、check、action
1S
作业标准和目标绩效标准
工作交流、工作计划制订谨记遵从5W2H1S，这个是标准。 工作事务的管理谨记遵从PDCA循环，这个循环是事务管理、品质
管理的本质。
路漫漫其悠远
PDCA戴明循环
DDOO
标 准
PLAN
目 标
CHECK
ACTION
路漫漫其悠远
D 的几个参考标准
DDOO
2/8原则，全局上有“抓大放小”重点感；
0-1转化原则，先有结构完成“没有到有的质“ 的转变，然后再及格、优秀、卓越、完美；
”考试“原则，在工期紧迫的条件下，先易后难 ，把生产性事务性的工作先完成，把艺术性 创造性的放到最后，就像考试时把能做的先 做了，把难题放到最后来研究；
2、产品运行环境的建设达到经过公司评审的要求，产品运行的不间断时间达 到公司要求。
3、提供的产品技术可行性评估报告达到可供实践检验或者专家评审通过。 4、产品外包的工期品质成本达到约定要求。
注：上述具体衡量标准和具体要求参照公司相关文件。
路漫漫其悠远
工作标准与工作流程、ETX图
无论是部门内部还是部门之间对于明确的、重复的、先进的工作 步骤、工作要求都需要把它固化下来，供上下左右之间作为相互 衡定参照的标准，这些就是公司的工作标准或工作规范、工作流 程。
部门经理管理培训教程
路漫漫其悠远 2021/4/18
什么是管理？
管理是一个过程。 通过组织一群人有效率地去达到目的就是管理
过程。
路漫漫其悠远
部门管理结构图模型
上级
部门经理1
部门经理2
部门
路漫漫其悠远
员工
部门经理3……..
本资料来源
路漫漫其悠远
部门管理对象
三个管理对象
事 员工 自己
两种关系的协调
培训目标
通过培训成为及格的部门经理
路漫漫其悠远
目录
一、事的管理 1、解读岗位职责与绩效管理 2、工作标准与工作流程、ETX图 3、正确理解 5W2H与PDCA
二、员工的管理 4、学会工作沟通 5、学会激励员工 6、冲突管理
三、自己的管理 7、角色辨析 8、身体力行：榜样和表率 9、科维表（时间管理） 10、情绪管理
四、三种关系的协调 11、上级关系 12、部门之间关系 13、员工之间关系
路漫漫其悠远
解读岗位职责和绩效管理
岗位职责,既可以描述部门也可以描述某个具体工作岗位，是指某 个部门或者某个工作角色的“防区”划定，主要明确公司发生的哪些 事情归这个部门去负责实施
绩效管理是在岗位职责的防区内把具体的工作进一步明确成目标 、里程碑，并将考核要素如成本、时间、质量等基本要素列入其 中，使得每个人都清晰知道某项工作可以花费多少资源在什么时 间之内做到什么标准。
路漫漫其悠远
学会工作沟通
沟通的定义
为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。
工作沟通包括：
1、下达任务 2、反馈信息 3、交流（通报、沟通、探讨、解释、说明、质疑、申诉、澄清、预告、怀疑、担心、情绪.....等等）
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P 的基本要素：5W2H1S
PLAN
5W: When，时间 Where，地点 Who，人物 Why，原因 which（what），干什么
什么时间，什么地点，什么人物，因为什 么原因干什么事情。
2H: How，怎么干 how much，花费多少
1S: Standard，过程的作业标准与结果的绩效 标准
可以说职责界定范围边界是横坐标，绩效界定工作做到的程度， 是纵坐标 。
路漫漫其产品开发部 上级：技术总监CTO 部门职责：
1、负责按照公司产品设计部门的设计来完成公司产品开发； 2、负责产品的运行技术环境的设计、实施及运行维护，如机房、备份、安全等等； 3、负责向公司提供产品设计的技术可行性评价； 4、负责公司产品可能涉及的技术预研； 5、负责公司可能的产品开发外包协调管理。 6、上级安排的临时任务执行。
岗位设置：
1、系统架构设计分析师2名； 2、高级软件工程师3名； 3、软件工程师3名； 4、测试工程师1名； 5、系统运维工程师2名； 6、部长1名，副部长1名（兼）。
路漫漫其悠远
绩效标准范例
部门名称：上海金坤信息技术公司 产品开发部 上级：技术总监CTO 部门绩效标准：
1、产品开发完成的质量达到产品设计部门的标准，产品开发周期和产品投入 的成本符合公司对部门的具体要求，产品开发的bug控制达到部门制订控制的 定额标准；
路漫漫其悠远
ETX图
前 置 条 件
输
任
入
务
执
行
输 出
路漫漫其悠远
ETX图
类1 类2
ENTRY
任务： 1、 2、 3、 4、 5、 过程考评： 1、 2、
TASK
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EXIT
正确理解 5W2H1S与PDCA
5W2H
5W: why、when、where、who、which（what） 2H: how、how much