【项目管理知识】项目管理知识综合管理：第四章项目综合管理
PMP 04第四章知识点
4.1 制定项目章程
正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件得过程。 明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位。 项目章程在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系。 项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规 划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前） 项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经 理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目。 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。第 1 页，共 ຫໍສະໝຸດ 2 页PMBOK 重要知识整理
4.1.1 输入
1. 商业文件：虽然商业文件是在项目之前制定的，但需要定期审核。既然 不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出 相关建议。 商业论证：决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和
成本效益分析。 效益管理计划：项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定 的效益衡量机制。
4.2.2 工具和技术
1. 核对单（CheckList）：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划 是否包含所需全部信息。
2. 引导：引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见。 3. 会议：kick-off，规划尾开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在：
（1） 传达项目目标 （2） 获得团队对项目的承诺 （3） 阐明每个相关方的角色和职责 项目管理计划应该获得主要相关方的一致认可。
4.3 指导与管理项目工作
一建项目管理知识点第四章
一建项目管理知识点第四章第四章是一建项目管理的核心章节，探讨了项目管理的基本原则和技巧。
本章主要包括项目管理计划的制定、项目启动和项目执行等内容。
一、项目管理计划的制定项目管理计划是项目管理的重要基础，它涵盖了项目的目标、范围、时间、成本、质量、风险等各个方面的计划。
项目管理计划的制定需要考虑到项目的整体目标和可行性，同时需要与相关方进行沟通和协商。
在项目管理计划的制定中，需要明确项目的目标和范围。
项目的目标应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
项目的范围包括项目的工作内容、交付物和排除项等，需要明确界定，以避免范围的不确定性导致的项目风险。
此外，项目管理计划还需要制定项目的时间计划和成本计划。
时间计划中需要确定项目各个阶段的工作内容和时间安排，以确保项目按时完成。
成本计划中需要确定项目的预算和资源使用计划，以确保项目在预算范围内完成。
二、项目启动项目启动是项目管理的第一个重要环节，它包括项目目标的明确、项目组织的建立和项目沟通的开展。
项目的目标应该明确、具体，并能够被项目团队和相关方所理解和接受。
只有明确的目标，才能够为项目的实施提供明确的方向和指导。
项目组织的建立是项目管理的基础，它包括项目团队的组建、角色的明确和权责的分配等。
项目团队的组建需要根据项目的需求，确定组成团队的成员和其相应的技能和职责。
项目沟通的开展是项目启动的另一个重要环节，它包括项目团队内的沟通和项目团队与相关方之间的沟通。
项目团队内的沟通需要保证团队成员之间的信息共享和沟通畅通，从而能够有效地合作开展项目工作；项目团队与相关方之间的沟通需要保证项目目标的传达和相关方对项目进展的了解。
三、项目执行项目执行是项目管理的核心环节，它包括项目计划的执行、项目控制和项目变更的管理等。
项目计划的执行需要保证项目团队按照事先制定的计划和标准开展工作，并及时处理项目实施中的问题和风险。
项目控制是对项目实施情况的监控和评估，需要根据预定的绩效指标进行项目的监控，并根据检测到的问题进行相应的调整和改进。
【软考高级】信息系统项目管理-第四章 项目整体管理(打印版)
第四章项目整体管理进行的各种过程和活动。
是一个全局性、综合性的管理◆项目章程是正式批准项目的文件，授权项目经理，项目章程是由项目实施组织外部签发的，由发起人签字，不是项目经理发布的。
项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。
项目章程的批准标志着项目的正式启动，应尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与制定项目章程。
项目章程不是项目经理签发的项目章程包括：（1）项目目的或批准项目的原因（2）可测量的项目目标和相关的成功标准（3）项目的总体要求（4）概括性的项目描述（5）项目的主要风险（6）总体里程碑进度计划（7）总体预算（8）项目审批要求（用生命标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）（9）委派的项目经理及其职责和职权（10）发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权◆制定项目章程过程：项目章程的批准，标志着项目的正式启动。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，由于项目章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源，项目经理应该参与制定项目章程。
项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会。
项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目提供资金。
他们亲自编制项目章程，或授权项目经理代为编制，项目章程经启动者签字，即标志着项目获得批准。
（1）协议：定义启动项目的初衷（2）工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明，包括（1）业务需求（2）产品范围说明书（3）战略计划（3）商业论证：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资（4）事业环境因素是指项目团队不能控制的，客观存在的、外部的、将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
包括（1）组织或公司的文化与组成结构（2）政府或行业标准（如管理部门的规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）（3）基础设施（如现有的软件与硬件基础设施）（4）现有的人力资源（如技能、专业与知识；例如设计、开发、法律、合同发包与采购）（5）人事管理（如雇佣与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）（6）公司工作核准制度（7）市场情况（8）商业数据库（如标准的成本估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）（9）项目管理信息系统（5）组织过程资产反映了组织从以前项目中吸取的教训和学习到的知识，如完成的进度表、风险数据和实现价值数据。
项目管理基础
项目管理基础在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理成为了一个至关重要的领域。
无论是企业内部的改进项目，还是新产品的开发，项目管理都能够帮助组织有效地规划、执行和控制项目。
本文将介绍项目管理的基础知识和关键要素，帮助读者了解项目管理的重要性和应用。
第一章项目管理概述项目管理是指通过系统化的方法和技巧，对项目的规划、执行和控制进行管理的一种管理方式。
它涵盖了项目的目标确定、资源规划、时间管理、质量控制等方面，旨在确保项目能够按时、按质量完成。
项目管理的基本原则包括目标导向、绩效导向、风险管理和团队合作等。
第二章项目管理流程项目管理按照一定的流程进行，主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
在项目启动阶段，确定项目的目标、范围和可行性，明确项目的约束条件和可交付成果。
项目规划阶段则包括进行任务分解、资源分配和制定详细的项目计划。
项目执行阶段是实际实施项目工作的阶段，需要对团队进行协调和沟通。
项目监控阶段则是对项目的进展和成果进行控制，及时发现和解决问题。
最后，在项目收尾阶段进行验收和总结。
第三章项目管理工具项目管理过程中，有许多工具可以帮助项目经理更好地进行项目管理。
例如，WBS（工作分解结构）可以帮助项目经理将项目任务分解为更小、更具体的工作包；PERT/CPM网络图可以帮助确定项目的关键路径和最短完成时间；甘特图是一种用来显示项目计划和进展的图表工具。
此外，还有风险管理工具、质量管理工具和沟通工具等。
第四章项目团队管理一个高效的项目团队是项目成功的关键要素之一。
项目经理需要具备良好的团队管理能力，包括领导力、沟通能力和决策能力等。
团队成员之间的合作和协作也是团队管理的重要方面。
项目经理还需要根据不同团队成员的特点和能力，合理分配任务和资源，提供必要的培训和支持。
第五章项目风险管理项目管理中的风险管理是为了识别、评估和应对项目中的各种风险，以确保项目能够按计划完成。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
09413项目管理概论自考真题及解析知识点汇总
《项目管理概论》核心知识点汇总第一章项目与项目管理一、客观题核心考点1. 我国的项目管理起源于 20 世纪 60 年代初。
2. 项目的基本特征包括：（1）一次性是项目与日常运作的最大区别。
项目有明确的开始时间和结束时间，项目在此之前从来没有发生过，而且将来也不会在同样的条件下再发生，而日常运作是无休止或重复的活动。
（2）独特性。
每个项目都有自己的特点，每个项目都不同于其他的项目。
（3）目标的明确性。
（4）组织的临时性和开放性（5）后果的不可挽回性3.从人的角度来看，项目干系人是影响项目成功的最重要因素。
4.项目生命周期的特征：（1）项目资源的投入具有波动性；（2）项目风险程度逐渐变小；（3）项目干系人对项目的控制力逐渐变弱。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目生命周期：把项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合称为项目生命周期。
第二章项目组织与项目团队一、客观题核心考点1. 矩阵型组织结构具有灵活性的特点，能够对客户和公司的要求做出较快的响应；矩阵型组织结构中，项目经理负责管理整个项目，可以从职能部门抽调所需的人员，充分调动项目的资源。
2.项目经理的权力表现在一下几个方面：（1）项目经理具有选择项目团队成员的最终决定权；（2）在项目的执行过程中，项目经理对比较重要的决策有着直接的决定权；（3）项目经理具有项目资源具体使用和分配的权力。
3.项目经理的首要任务是制定计划。
4.知识是项目经理素质的基础；项目经理的品格素质包括性格品质和道德品质5.对项目经理进行选择时，第一步是通过项目的有关文件，来了解项目的特点；最后一步是根据综合得分，择优选择项目经理。
二、主观题核心考点（一）名词解释题核心考点1.项目团队：项目团队即指为实现项目的目标由共同合作的若干成员组成的正式组织。
2.项目团队绩效，即项目团队的工作效率以及取得的成果，它是决定项目成败的一个至关重要的因素。
影响项目团队绩效的因素：团队精神；项目经理；团队目标的明确性；信息沟通；激励机制；团队的规章制度；团队成员职责的明确性；约束机制。
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章(项目整合管理)
PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。
49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。
1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。
2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。
3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。
属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。
属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。
属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。
属于执行过程组。
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。
属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。
属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。
1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。
2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。
3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。
2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。
综合管理
综合管理一、概念项目综合管理(Project Integration Management)，又叫项目集成管理、项目整体管理，是指为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。
项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。
项目经理对项目综合管理负责。
二、管理过程1、制定项目章程：正式批准项目或项目阶段2、制定项目初步范围说明书：概括地说明项目的范围。
3、制定项目管理计划：将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
4、指导与管理项目执行：完成项目管理计划确定的工作，达到项目范围说明书确定的项目要求。
5、监控项目工作：监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标。
6、整体变更控制：审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
7、项目收尾：最终完成所有项目管理过程组的活动，正式结束项目或项目阶段。
三、计划制定项目计划是经批准的正式文件，用于管理项目的实施。
项目计划制订要动用包括战略计划在内的其它计划过程的产出，来制定一份可用以指导项目实施和项目控制的，前后一致、条理清晰的文件。
此项过程几乎总项目综合管理是需要反复进行若干次。
所有已规定的工作都必须用EVM（挣值管理）过程中的详尽综合管理控制计划（有时称为控制帐目计划，简称CAP）进行计划、估算、安排进度、并送交审批。
所有综合管理控制计划的总合构成项目的总范围。
每个学科的专家、项目团队成员、职能经理或者项目办公室对项目做出计划，而作为综合集成者的项目经理，在必要时通过权衡，把组织的管理方针和约束条件考虑进去，将它们综合成为项目计划。
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【项目管理知识】项目综合管理：工程项目SQPB的辩证关系
项目综合管理：工程项目SQPB的辩证关系安全（Safety）、质量（Quality）、进度（Progress）和效益（Benefit）是工程项目建设的关键控制目标，特别在商业竞争益趋激烈的市场环境中，“安全好、质量优、进度快、效益高”已经成为工程项目建设不断追求的目标。
实践表明，只有把握处理好安全、质量、进度和效益之间的辩证关系，解决好存在的主要问题，采取系统有效的项目管理措施，工程项目建设才能顺利进行。
1工程项目SQPB的辩证关系1.1安全、质量、进度和效益的总体关系安全、质量、进度和效益是整个工程项目系统的有机组成部分，它们之间既互相关联、又互为制约，既互有冲突、又互相统一。
安全是工程项目正常进行的前提，质量是工程项目价值功能的基础，进度是工程项目组织实施的主线，效益是经营工程项目的目的。
1.2安全、质量、进度和效益的相对层次关系在质量、进度、效益与安全发生矛盾时，安全；在进度、效益与质量发生矛盾时，质量；这是“安全、质量”所表述的本质含意。
进度影响是短期的，质量影响是整个生命周期的，即常说的“进度是一时的，质量是一世的”。
合同项目在进度与效益发生矛盾时，进度优先。
1.3安全、质量、进度和效益的对立统一关系效益是目标函数，安全、质量和进度是约束条件。
只能在保证安全、质量、进度的前提下来获取效益，而不能片面追求效益牺牲工程项目的安全、质量和进度。
加快进度，提高质量，增强安全保障，都需要增加投资；安全保障好，工程建设才能顺利进行；质量控制严，避免返工，才能保证进度，提高投资效益；进度快，就能更早地发挥工程效益。
反之亦然。
1.4安全、质量、进度和效益的矛盾运动关系工程项目在不同的阶段，其主要矛盾、次要矛盾和一般矛盾是报考变化的，安全、质量、进度和效益的矛盾关系同样也随工程建设进展而变化。
效益控制关键在策划阶段和设计阶段。
根据国内外资料及工程建设实践表明，项目投资的70％至90％决定于设计阶段，而设计阶段主要依据策划阶段投资估算进行目标控制。
项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域引言项目管理是一项综合性、系统性的管理活动，需要在不同的知识领域中进行细致的规划、组织、执行和控制。
本文将会介绍和探讨项目管理的九大知识领域，分别是：1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目时间管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理项目整合管理项目整合管理是项目管理的核心领域，它负责协调和整合其他八个知识领域，确保项目的顺利推进。
项目整合管理包括以下活动：1. 制定项目章程项目章程是项目启动的关键文件，它明确项目的目的、范围和利益相关方，并由项目发起人批准。
2. 制定项目管理计划项目管理计划是指规划项目执行过程中的活动和资源，制定项目管理的方法、工具和技术。
3. 指导与管理项目执行在项目执行阶段，项目经理需要根据项目管理计划，对项目团队进行指导和管理，确保项目按时按质完成。
4. 监控整个项目过程项目经理需要监控整个项目过程，及时发现问题并采取相应的措施进行调整，确保项目能够按计划进行。
5. 结束项目当项目达到预期成果时，项目经理需要制定项目结束策略，进行项目交接和总结，确保项目顺利结束。
项目范围管理项目范围管理主要涉及项目目标和范围的规划、定义、确认和控制。
1. 规划范围管理在项目初始化阶段，需要明确项目的范围和目标，制定相应的项目范围管理计划。
2. 收集和定义需求项目团队需要与利益相关方合作，收集、分析和确认项目的需求，明确项目的范围。
3. 创造工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目的工作分解为可管理的、具体的工作包的过程。
通过WBS，可以清晰地定义项目的范围。
4. 确认项目范围在项目执行过程中，需要与利益相关方合作，确认项目的范围，确保项目目标的正确性。
5. 控制项目范围项目范围的变更是常见的，项目经理需要通过变更控制过程，对范围变更进行评估和决策，确保项目按计划进行。
项目时间管理项目时间管理主要涉及项目计划的制定、执行和控制，确保项目能够按时完成。
（完整版）项目管理体系文件
（完整版）项目管理体系文件第一章项目综合管理一、为了进一步提升我项目的管理水平和企业形象，提高企业竞争力，规范和加强对大型综合项目的管理，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，提高大型综合项目的综合效益，适应公司发展的需要，依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）和公司有关项目管理制度，结合项目实际，特制订本办法。
二、公司大型综合施工项目按照项目法管理原则进行管理。
推行标价分离、项目经理责任制和项目成本核算制的管理模式，确保项目管理效益在全过程的全面实现。
三、公司大型综合施工项目的管理，根据项目运作流程实行全过程、分阶段管理。
即从工程项目的信息跟踪、合同洽商与签约，项目组织机构设置与内部发包，项目施工过程控制与管理，项目结算、审计、考核与兑现等全过程进行管理。
四、公司大型综合施工项目的管理，实行公司领导下的各职能部门分工负责制。
五、本办法中未尽的罚则及其他事宜参照第一部分相关规定执行。
第二章项目范围管理一、项目经理部经理是实现项目管理目标的第一责任人，是公司法定代表人在项目上的委托代理人，根据公司法定代表人授权的范围、期限和内容，对工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
二、项目经理部经理有权对工程项目的人员、资金等进行协调，根据施工需要组织、协调各子项目和分包单位配置资源。
三、项目经理部经理负责实施生产计划进度、质量、安全、技术的管理和控制。
四、项目经理部经理统一负责对业主的相关业务往来，实施资金、预结算的统一管理。
五、项目经理部在项目施工过程中应进行进度、质量、安全和成本四大控制，并做好合同管理、现场管理、资源管理、信息管理、风险管理五大管理和组织协调等工作。
六、严禁项目出现亏损。
若项目出现亏损的，由公司按照有关制度给予项目经理部经理经济处罚或行政追究。
七、项目实行资金集中管理、材料集中采购、合同集中管理的“三集中”管理模式。
第三章项目时间管理一、活动定义将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。
【项目管理知识】综合管理：职能式组织结构中的项目管理
综合管理：职能式组织结构中的项目管理在职能式的组织结构里，项目性质的活动优先级一般都不能够与部门的职能活动相比。
一个项目成员，即要听从项目经理的安排完成项目任务，也要遵照职能经理的领导，合理安排日常工作。
项目经理在这种职能式组织结构里，权力相对比较少，更多的时候只能担任“项目协调员”的角色。
那么职能式组织结构里项目经理该如何利用自己有限的资源达到项目的成功实施呢？这是本篇我们要探讨的一个问题。
在项目的开展过程中，可能经常出现下列的情况：一个实施管理者上班时候忽然跑到你这里来报告：“这个项目我要退出了，开发部门从来不按时做出我们想要的程序。
你让我如何去给客户实施，客户方我一直在摧拖，现在都没办法再摧下去了，我不干了。
”他是你的得力干将一直负责项目的实施部分，但现在因为开发进度进不上，出现了这样他准备走人的情况。
“开发部严格按照客服部门提供的客户要求进行研发的，却非说我们程序不行，一定是你们没有培训好客户，实施的时候软件运行环境没有搭建好。
”开发经理一直在尽心尽责管理着自己的开发队伍，为项目的按时实施提供着有力的技术保障，现在也开始抱怨自己的合作伙伴了。
“每一次和开发部门提出意见，他们都没能好好理解，有时候真搞他们不懂，明明这样设计一下就可以的。
他们却非要那样去改来改去，而且经常这里改好了，那里又出问题了。
”客服部门一直在与客户进行着前沿的沟通，他们能理解客户的需求，但被夹在公司与客户之间，现在客户在催促他们，然而公司却有着自己的开发流程，他们也无权进行干涉。
……职能式组织结构里，项目经理可能除了需要对项目进行协调外，还有自己项目外的工作需要按时开展，也就是说，他/她的日常工作不仅仅是进行着项目管理就可以了。
因此，对于我们的项目经理，除了要是公司某项目业务上的精英或专家外，他还必需要有高的个人素质，有必要的项目管理能力。
而相对项目管理来讲，项目管理过程中，我们看重的不是他的专业技能，我们更需要项目经理有充分有协调能力，因为一个项目经理有70%--90%的时候是用来沟通与协调的。
【项目管理知识】项目综合管理：项目计划的原则
项目综合管理：项目计划的原则项目计划作为项目管理的重要阶段，在项目中起承上启下的作用，因此在制定过程中要按照项目总目标、总计划进行详细计划。
计划文件经批准后作为项目的工作指南。
因此，在项目计划制订过程中一般应遵循以下五个原则：（１）目的性．任何项目都是一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现展开的。
在制定计划时，首先必须分析目标，弄清任务。
因此项目计划具有目的性。
（2）系统性。
项目计划本身是一个系统，由一系列子计划组成，各个子计划不是孤立存在的，彼此之间相对独立，又紧密相关．从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
（３）经济性。
项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。
所以在计划中必须提出多种方案进行优化分析。
（４）报考性。
这是由项目的寿命周期所决定的。
一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有报考性，以适应不断变化的环境。
（５）相关性。
项目计划是一个系统的整体，构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而终影响到项目计划的正常实施。
制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
（６）职能性。
项目计划的制定和实施不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，也不是以自身的利益及要求为出发点，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
第四章项目计划与管理
第四章项目计划与管理项目是一种特殊的生产运营类型。
项目管理的出现，是20世纪50年代以后发展大型、高费用、进度要求严格的复杂系统的结果。
70年代以后，越来越多的中小企业已开始灵活地将它运用于企业管理活动，特别是生产/运营活动。
并且，它往往总是和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现，具有较强的生命活力。
本章侧重于项目计划内容的介绍。
第一节项目管理概论项目是指那些要求在指定时间内、限定预算内和规定的质量标准内完成的一次性工作、任务或活动。
可以看作是一种特殊的生产/运作类型。
它既可以是一项科学试验、一种产品的研究开发、一个工厂或设施的建设或维修、一项社会活动的组织和实施，也可以是编辑出版一本期刊、安装一套设备或拍摄一部电视剧，甚至包括写一篇论文。
在很多情况下，项目和新企业、新产品、新系统、新技术联系在一起出现。
一、项目管理内容简介项目的一次性是它区别于其它各种生产/运作类型的最基本特征。
每个项目都有明确的始点和终点，都有明确反映其功能要求的成果性目标以及反映工期、预算、质量等的约束性要求。
一般来说，一个项目有下列4个要素：（1）时间要素，即进度计划和控制；（2）成本要素，即成本测算和控制；（3）资源要素，即资源调配和安排；（4）质量要素，即质量监督和控制。
项目管理的任务就是寻找并实现这些项目要素间的最佳组合。
作为管理对象的整体性，项目的计划、组织、控制以及效果的评价都应以项目的整体优化为标准。
作为项目管理的全过程，通常包括下面的几项工作。
（1）对项目作总的构思，确定项目的性质、特点、要求和目标。
（2）考虑如何去做，即选择适当的方案，制订计划，并作好必要的准备。
（3）组织实施，即对项目的进度、成本、资源和质量等根据实际情况进行动态控制。
（4）对完成的项目进行检查、分析、评价和总结。
由于项目内部各项工作之间相互依赖和制约关系的复杂性，项目外部环境对项目各要素的影响，以及项目实施过程中多部门参与所引起的分工和协作关系，与其它类型生产/运作的管理相比，项目管理更加需要有一个统一的指挥和协调。
工程项目管理第4章
工程项目管理第4章项目执行阶段项目执行阶段是项目生命周期中的关键阶段，该阶段的主要目标是根据项目计划开展项目工作。
在这个阶段，项目团队需要实现项目计划中确定的各项任务，完成项目的具体工作。
在项目执行阶段，项目团队需要根据计划开展各项工作，并通过沟通和协作来解决和避免各种可能出现的问题。
项目经理需要不断调整和更新计划，并管理好资源以确保项目顺利进行。
项目执行阶段需要完成以下工作：1.完成项目任务在项目执行阶段，项目团队需要根据项目计划完成各项任务。
所有的任务都必须按时、按质量、按预算完成。
如果有任务延迟或者质量不达标，必须及时进行调整和协商，并寻找解决方案。
2.管理团队和资源在项目执行阶段，项目经理需要不断管理团队和资源，确保项目的顺利进行。
在这个阶段，项目经理需要分配任务，管理人员的工作进度和质量，确保队员能够配合工作。
同时，项目经理还需要管理资源，特别是预算和时间，避免资源的浪费。
3.管理项目风险在项目执行阶段，项目经理需要在团队中监测项目风险的出现，并及时识别和解决问题。
如果发现了风险，项目经理需要制定应对措施并调整项目计划。
4.监控项目进度和质量在项目执行阶段，必须监控项目进度和质量。
定期评估进度和质量，根据评估结果来确定是否需要对项目计划进行调整，并及时进行纠正。
项目执行阶段关键问题在项目执行阶段，项目团队需要面对各种问题和挑战。
以下是项目执行阶段可能会遭遇的关键问题：1.任务分解和分配在项目执行阶段，将项目计划中的任务分解和分配给每个团队成员是至关重要的。
项目团队必须设置清晰的任务目标以及合理的实现方案。
任务分配的不当将会影响项目进度和质量。
2.沟通和协调在项目执行阶段，必须保持良好的沟通和协调。
项目经理需要不断与团队成员沟通，协调工作进度和额外的任务。
团队成员之间的沟通协调也十分关键。
3.时间和预算在项目执行阶段，时间和预算是最重要的资源之一。
项目经理需要时刻监测项目花费的情况，并根据需要调整预算。
项目管理学习资料
项目管理学习资料项目管理包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
目录第一章????绪论项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。
整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
1．1本文的目的本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。
"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。
但是，"普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。
什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）项目经理和项目组的其他人员项目的客户和其他项目涉外人员项目经理的主管有下属参与项目工作的部门经理进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者项目管理及相关领域的顾问和专家对项目管理人员进行培训的培训师由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。
附录E 所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
【项目管理知识】项目综合管理：项目开发不足的成因与对策
项目综合管理：项目开发不足的成因与对策项目的开发，尤其是特大型项目的开发需要一个过程，往往在战略步骤上分成若干个阶段，在这个过程中，需要一批职业经理人带动整个团队，依靠强有力的执行力来有计划地实现阶段目标，终实现项目开发的整体战略。
一、项目开发执行力是实施项目计划的具体行动能力项目开发执行力，是指企业员工在深入学习公司理念的基础上，通过领悟项目开发战略，并在具体的工作中通过判断、组织、协调、自控、分配、创新等管理手段来实施项目计划的具体行动能力。
无论是企业的哪个层面，都存在执行力高低的问题。
在项目开发执行力方面，如果运用得当，将对项目的开发工作产生较大的推动作用，反之，则会阻碍项目的运作。
项目开发执行力可以具体划分为以下四个方面：1.企业领导魅力与执行力的关系。
作为一个日益壮大的企业的领军人物，在应对市场纷繁复杂的局面时，必须要有大思路、大谋略，才能更好地引领一个企业，领导个人魅力是不可或缺的重要因素。
有领导者就有追随者，追随者会从领导者的个人魅力中得到全新的、深受鼓舞的精神动力，这种激情澎湃的磁场将极大地增强企业的执行力。
企业领导缺乏魅力，将很容易使企业陷入群龙无首的被动局面中。
针对领导者而言，“从这些人身上我们所学到的并不是什么魔法，我们学到的实际上就是这些人的热情……就是他们对于领导艺术的掌握”。
领导者的人格魅力是指胸襟、思想、言行等内在的精神素质所体现出的理性与感性相交融，闪烁着人性情感之光的高尚情操，是进行人性化管理的先决条件，是打造先进企业文化的核心，是创造企业团队精神的向心力。
2.企业文化体系与执行力的关系。
一个企业是否形成完备的企业文化体系，这种文化体系是否有助于企业实现其价值观、财富观，具体体现在这种企业文化对于项目开发执行力上的作用力。
“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。
”这是美国GE前总裁杰克韦尔奇对如何成功作出的回答。
卓达集团从初的“九买九卖”阶段，到“跳出房地产做房地产”的泛地产经营模式，再到“以产业带动就业,以扩大需求带动地产”大规模造城时代，全都体现了卓达集团与时俱进的卓越企业文化，这种文化极具前瞻性，并有效地分解为各具特色的营销文化、物业文化、人力资源管理文化、项目开发文化等等，为项目开发执行力提供了可靠的文化支持。
【项目管理知识】项目综合管理：工程项目管理的起源和发展
项目综合管理：工程项目管理的起源和发展1古代的工程项目管理工程项目的历史悠久，相应的项目管理工作也源远流长。
早期的工程项目主要的是建筑工程项目，主要包括：房屋（如皇宫、庙宇、住宅等）建筑、水利（如运河、沟渠等）工程、道路桥梁工程、陵墓工程、军事工程(如城墙、兵站等的建设)。
虽然不知道当时的项目管理情况如何，但是它一定有一套严密的组织管理体系，有详细的工期、费用上的计划、安排和控制，也一定有严格的质量检验和控制。
但因为当时科学技术水平和人们认识能力的限制，历史上的项目管理是经验型的、不系统的，不可能有现代意义上的项目管理。
2现代工程项目管理现代工程项目管理是在20世纪50年代以后发展起来的,在将近50年的发展过程中,大致经历了以下几个阶段：1)20世纪50年代,网络技术应用于工程项目(主要是美国的军事工程项目)的工期计划和控制中,并取得了很大的成功。
著名的两个例子是美国____年的北极星导弹研制和后来的登月计划。
2)60年代,大型计算机用于网络计划的分析中。
当时大型计算机的网络计划分析计算已趋成熟,但因当时的计算机尚未普及且上机费用较高,一般的项目不可能使用计算机进行管理。
所以这一时期的项目管理尚不十分普及。
3)70年代,人们开始将信息系统的方法引入项目管理，提出了项目管理信息系统。
这个时期计算机网络分析程序已经十分成熟,项目管理信息系统的提出扩大了项目管理的研究深度和广度,同时扩大了网络技术的作用和应用范围,在工期计划的基础上实现了用计算机进行资源和成本的计划,优化和控制。
整个70年代,人们对项目管理过程和各种管理职能进行全面的系统的研究,项目管理的职能在不断扩展。
同时人们研究了在企业职能组织中的项目组织的应用,使项目管理得以在企业中推广。
4)70年代末80年代初,微机的普及使项目管理理论和方法的应用走向了更广阔的领域。
这个时期的项目管理工作大为简化,高效,使寻常的项目管理公司和中小企业在中小型项目中都可以使用现代化的项目管理方法和手段,取得了很大的成功,收到了显著的经济效益。
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项目管理知识综合管理：第四章项目综合管理项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。
为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。
虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是基本的综合管理知识。
图表4-1 对下列主要程序进行了总述：
这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。
根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。
在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。
虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。
程序的互相影响在第3 章进行了详细的讨论。
这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。
例如：当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。
然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。
例如：
项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。
产品范围和项目范围必须结合起来（产品范围和项目范围是不同的，这些内容的介绍在第5 章）。
项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合（象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图纸一样）。
4.1 项目计划的开发
项目计划的开发
项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文
件，使它能够引导项目计划的实施和控制。
这个过程几乎经常重复几次。
例如：初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。
这个项目计划用于：
引导项目的实施。
编制项目规划的设想。
记录项目计划讨论好的有关任选事宜。
促进项目参与者之间的沟通。
确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。
为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。
4.1.1 对项目计划开发的投入
1．其他规划的输出。
其他项目规划程序在3.3 中概括，这些项目规划程序的所有输出是开发这项计划的输入。
其他规划的输出包括两个基本文件，即工作分析结构和辅助说明。
许多项目也要求应用专门领域的输入（例如：许多建筑项目要求有资金流程预测）。
2．历史资料。
可行性的历史资料（比如；估算记录、过去项目执行情况记录）在其他项目规划程序的制定中已经考虑到了。
在项目计划的开发期间，这些资料也有参考价值，它能帮助人们证实假设的真实性和评价任意一个在项目进程中，已得到确认的资料。
3．组织管理政策。
所有的组织包括项目管理组织在内，可能都有正式的或非正式的政策，在计划时必须考虑到它们的影响。
要考虑的组织管理政策通常包括以下内容，但并不局限于此：
质量管理--通过审计，继续改进目标。
人事管理--雇佣和解雇标准，雇员执行任务的情况分析。
财务监控--时间报告、要求的经费和支出情况分析、会计帐目和标准合同条款。
4．制约因素。
制约因素是限制项目管理团队运行的因素。
例如：预先确定预算被认为是影响项目团队对范围、职员人数和日程表选择的极其重要的因素。
当一个项目按照合同执行时，合同条款通常是受合同制约的。
5．假设。
为了项目规划目标的准确性，考虑到的假设因素必须有科学性、真实性和肯定性。
例如，如果一个项目不能确定关键人物的到场日期，那么，项目团队可以假设一个具体的开始时间。
假设通常保含着一定程度的风险。
4.1.2 为项目计划开发所采用的工具和技术
1．项目规划方法。
在项目计划开发期间，项目规划方法是用于引导项目团队工作的一种结构分析方法。
它可能是越来越简单的标准形式和图纸（不是信件就是电文，正式的或非正式的形式）或者是越来越复杂的一系列模型（比如：蒙特洛的风险分析一表）。
多数项目规划方法都将项目管理的软件这种"刚性"手段和易召集的会议这种"柔性"手段结合在一起使用。
2．参与者的技能和知识。
每个参与者所拥有的技能和知识，在项目计划开
发中都能得到充分的利用。
项目团队必须营造一个让参与者发挥自己才干的适
当环境（看第9章第3节，团队建设）。
谁奉献？他们奉献些什么？什么时候改变。
例如：
对于按照大量的合同进行运作的建筑项目来说，专业成本工程师对制定有利的项目目标，在目标准备阶段的合同金额决定时起着主要作用。
对一个已事先确定了人员结构的项目来说，每个参加者为制定满意的成本和进度目标，通过回顾期限和理智的估算都能做出有益的贡献。
3.项目管理信息系统（PMIS）。
项目管理信息系统是由用于归纳、综合和
传播其他项目管理程序输出的工具和技术组成。
它用于提供从项目开始到项目终完成，包括人工系统和自动系统的所有信息。
4.1.3 项目计划开发的成果
1.项目计划，项目计划是正式被批准的用于管理和控制项目实施的文件。
它的作用在沟通管理计划中作了界定（比如：执行组织的管理，可能不要求提供详情，而承包商则要求每个问题要提供全部细节）。
在一些应用领域，综合项目计划是归在这个文件中的。
应该搞清楚项目计划和项目执行情况测量基准是有明显区别的。
项目计划是一个文件或文件的汇集，当得到有关项目的进一步的信息后，它会被改动。
项目绩效测量基准代表了一种管理控制，这个管理控制通常只会周期性地变化，而且通常只要对通过的范围变化作出相应的反应。
有许多方法可以用于组织和表示项目计划，但是它的共同特征包括在以下几方面（这些项目工作在其他章节阐述的更多一些）：
项目证书
项目管理方法或战略的阐述（在其他章节对个人管理计划进行了总述）。
范围阐述，包括工作细目和项目目标。
工作分析结构（WBS，是把项目工作分解到控制系统可以操作的程度。
成本估算、进度计划的开始日期和责任分配，一直分解到WBS的控制系统可以操作的水平。
为进程和成本制定的绩效测量标准。
对项目每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载。
关键的或必需的人员。
主要风险，包括制约因素和假设以及每个阶段的对应计划。
辅助的管理计划，包括范围管理计划和进度管理计划等。
已经公布的和悬而未决的决定。
根据各项目的需要，其他项目规划的输出应该包含在这正式计划中。
例
如：为一个大的工程作的项目计划通常包括一个组织管理图表。
2．辅助说明。
为项目计划所做的辅助说明包括：没有包括在这个项目计划中的其他规划程序的输出。
在项目计划开发期间产生的附加信息和文件（比如：制约因素和假设如果
事先没考虑到）。
技术性文件、要求、特征和设计等方面的文件。
有关标准文件
应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。
4.2 项目计划的实施。