丰田生产系统管理实用工具.pptx
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• 公司的长期方针要 明确并与公司内展开， 定期做进度稽核。
• 为提升品质、生产 性等，要用有效的工 具做为短期方针予以 管理。
• 依公司的中长期方 针订出短期之管理项 目、尺度之展开及实 施状况之把握与追查 管理。
监督者(主任、组长)
• 依方针之方策要具 体化予以推进实施。
• 为达成管理项目、 尺度的实施行动及每 日结果把握与追查之 日常管理。
组织使命的达成
提供满足顾客的高品质商品、服务 提升组织能力(技术力、对应力、活力)
顾客的观点·品质的追求
<经营管理之手段>
1.明确的愿景，经营高层的强力领导 2.TQM的想法与手法的活用 3.人材培育与重视活用资讯 4.经营管理系统的有效运营 5.技术、速度、活力的组织运营 6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间
想法
管理循环
对企业运营之想法有如 下所示的4个基本想法
1. 完成企业的社会责任 想法
2. 站在顾客立场的想法 3. 推动管理循环，旋转
而上的想法 4. 基于事实的想法
（现地、现物、现认及 守法的活用）
何谓管理循环
※为实施某一行动,订立计划
（P：Plan）\照此实行去 （D：Do）、实行后再确认
AP
其过程及结果（C：Check）、
为使目标达成的手段
—管 理 工 具—
• S E活动 • 成本管理活动 • 库存管理 • T P S活动
—手 法—
• VA、VE手法（价值分析） • TPS手法标准作业组合表等 • 合理化推进（目标要明确）
Hale Waihona Puke Baidu
品质向上 生产性 向上
• 品质管制活动（Q C） • 检查管理活动
•S Q C实验计划法、管制图、 Q C七大手法
5
持续不断地改善生产与 改善品质与生产力，如此成本也会不断降
服务系统
低，品质的一致性
6 建立在职训练制度
管理监督者，必须接受训练从供应商 客 户都要了解与管理。而管理的中心为变异
7 建立领导体系
管理者的目的是如何使管理基本只能落实 与实施
戴明管理14点原则
NO
要点内容
8 扫除员工的恐惧感
9 撤除部门间的藩篱
的良好关系 7.谋求组织使命的达成
经营高层之领导·愿景经营战略
经营管理系统 （方针管理·日常管理·其他）
经营机能管理系统 品质管理系统
人材培养
活用资讯
管理之架构
（目视管理状态）
企业营运之想法与进行方法
生产活动的基本 将生┍产最供好应品其质┍┙必的要商数品┙，。在顾客┍必要时┙以┎经济、有效率┙的方法
丰田生产系统管理实用工具 (前半部分1-6章)
丰田的三位一体生产系统概论
(第一章)
企业的角色
企业使命
<组织使命的达成概念>
• 经济的角色：作为企业市民要为国际社 会的产业。
• 经济之永续发展做贡献。 • 作人间集团之角色：透过企业活动，营
造与企业协力者（员工、股东、协力厂） 间安定的信赖关系。
• 对社会的贡献：提供有价值的商品及服 务来创造顾客，努力建造丰富的社会
1
创造永恒不变的目的， 公司永续经营。解决问题（现在）、挑战
改善产品与服务
问题（未来） 提升竞争力
2
采用新观念，学习新的 职责的认知、管理技能改善、领导转型、
哲学
自我成长
3 不再倚赖大量检验
改善品质、找出真因、由制程中来做好品 质保证及成本降低
4
不再以价格为采购的单 只要合规格都可接受全面性的考量 一考量（经营成效）
不使用对应之工具（手法）则没有效果
只收集数据，并不表示是┍在管理┚
全面品质思维的进化及内涵
品质思维
TQC 全面品质管制
CWQC 全员品质管制
TQM 全面品质管理
导入年代 1950年代 1960年代 1980~90年代
TQV 全面品质价值
1990、2000年 代
发源地
美国
日本
美国
美国
重点对象 中下层级
关注构面
职能
全员但以 中下层为主
过程
中高层级
流程 （内外部过程及
外部结果）
全员 但以高层为主
价值 （内外部结果）
中心思想 物·What 事·How 地·Where
人·Who
核心理念 全面预防
统计品管
流程再造
知识管理
对应组织 形态
层级组织
终身雇佣制
扁平化组织
网路组织
戴明管理14点原则
NO
要点内容
目的
（Q）品质 <采购>
原材料
购入部品
工厂管理
（C）利益
进
进
料检
料
查
（D）纳期 <制造>
生产
加工工程
（S）安全--
要确保 <销售>
工 程检
查
交 出
荷检
货
查
• 协力厂监督、 指导 • 进料检查
·品质系统整备
• 工程的维持、管理
• 设备、条件的维持、
管理
• 技能培育
·人材培育
·环境整备
• 出荷检查 • 市场调查 • 纳期管理
取消对员工训示 10
11
取消工作标准量，废除 管理人员的数量目标
12
去除那些剥夺人们以技 术为荣的障碍
13
鼓励每一个人自我教育 与改善
14 采取行动达成型转
目
的
使全员都能有效地为公司工作，职场安全 之建立
全员参与（研发、设计、生产、销售等…） 共同研商，并事先发掘产品的潜在问题
企业的角色
1. 对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。 2. 提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。 3. 透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。
经营者(总经理、董事)
管理者(经理、课长)
• 定出经营指标品质 向上、生产性向上等， 提供有价值之商品， 作出对社会的贡献及 提升员工安定的是生 活。
CD
依照需要对其行动、结果作
A :Action P :Plan
修正的处置（A：A：Action） (处置) (计划)
之循环谓为管理循环。
C:Check D :Do (查核) (实行)
何谓旋转而上
※上述P D C A确实
循环，再处置修正而徐徐提 升工作的方法及管理水准谓 之。
旋转而上
┍目视化管理┚
何谓管理
·资源的分配
每日、周、月、年单位做何种管理
•料检查结果 •协力厂评价 •结果
<工程中管理项目> •工程内不良结果 •工程能力确保率
•工程内废缺金额 •生产实绩
•设备故障率
•合理化金额
•工数低减率
•出荷检查结构
<结果> •纳入品质结果 •市场抱怨件数 •纳入遵守率 •工厂利益额率
—目 的— 利益向上
• 设备管理活动（P M） •信赖性F T A、F M E A
• 品质保证活动（Q A） •Q A 网路
• 工程管理活动
•Q C七大手法、新Q C七大手法 •P M手法（品质分项展开）
• 丰田生产方式（T P S）
•IE
•T P S
• 物流管理
标准作业表、作业组合表等
• 生产保全活动
•P M （M T B Q F、制品分项展开）
• 为提升品质、生产 性等，要用有效的工 具做为短期方针予以 管理。
• 依公司的中长期方 针订出短期之管理项 目、尺度之展开及实 施状况之把握与追查 管理。
监督者(主任、组长)
• 依方针之方策要具 体化予以推进实施。
• 为达成管理项目、 尺度的实施行动及每 日结果把握与追查之 日常管理。
组织使命的达成
提供满足顾客的高品质商品、服务 提升组织能力(技术力、对应力、活力)
顾客的观点·品质的追求
<经营管理之手段>
1.明确的愿景，经营高层的强力领导 2.TQM的想法与手法的活用 3.人材培育与重视活用资讯 4.经营管理系统的有效运营 5.技术、速度、活力的组织运营 6.确保顾客、员工、社会、买主、股东间
想法
管理循环
对企业运营之想法有如 下所示的4个基本想法
1. 完成企业的社会责任 想法
2. 站在顾客立场的想法 3. 推动管理循环，旋转
而上的想法 4. 基于事实的想法
（现地、现物、现认及 守法的活用）
何谓管理循环
※为实施某一行动,订立计划
（P：Plan）\照此实行去 （D：Do）、实行后再确认
AP
其过程及结果（C：Check）、
为使目标达成的手段
—管 理 工 具—
• S E活动 • 成本管理活动 • 库存管理 • T P S活动
—手 法—
• VA、VE手法（价值分析） • TPS手法标准作业组合表等 • 合理化推进（目标要明确）
Hale Waihona Puke Baidu
品质向上 生产性 向上
• 品质管制活动（Q C） • 检查管理活动
•S Q C实验计划法、管制图、 Q C七大手法
5
持续不断地改善生产与 改善品质与生产力，如此成本也会不断降
服务系统
低，品质的一致性
6 建立在职训练制度
管理监督者，必须接受训练从供应商 客 户都要了解与管理。而管理的中心为变异
7 建立领导体系
管理者的目的是如何使管理基本只能落实 与实施
戴明管理14点原则
NO
要点内容
8 扫除员工的恐惧感
9 撤除部门间的藩篱
的良好关系 7.谋求组织使命的达成
经营高层之领导·愿景经营战略
经营管理系统 （方针管理·日常管理·其他）
经营机能管理系统 品质管理系统
人材培养
活用资讯
管理之架构
（目视管理状态）
企业营运之想法与进行方法
生产活动的基本 将生┍产最供好应品其质┍┙必的要商数品┙，。在顾客┍必要时┙以┎经济、有效率┙的方法
丰田生产系统管理实用工具 (前半部分1-6章)
丰田的三位一体生产系统概论
(第一章)
企业的角色
企业使命
<组织使命的达成概念>
• 经济的角色：作为企业市民要为国际社 会的产业。
• 经济之永续发展做贡献。 • 作人间集团之角色：透过企业活动，营
造与企业协力者（员工、股东、协力厂） 间安定的信赖关系。
• 对社会的贡献：提供有价值的商品及服 务来创造顾客，努力建造丰富的社会
1
创造永恒不变的目的， 公司永续经营。解决问题（现在）、挑战
改善产品与服务
问题（未来） 提升竞争力
2
采用新观念，学习新的 职责的认知、管理技能改善、领导转型、
哲学
自我成长
3 不再倚赖大量检验
改善品质、找出真因、由制程中来做好品 质保证及成本降低
4
不再以价格为采购的单 只要合规格都可接受全面性的考量 一考量（经营成效）
不使用对应之工具（手法）则没有效果
只收集数据，并不表示是┍在管理┚
全面品质思维的进化及内涵
品质思维
TQC 全面品质管制
CWQC 全员品质管制
TQM 全面品质管理
导入年代 1950年代 1960年代 1980~90年代
TQV 全面品质价值
1990、2000年 代
发源地
美国
日本
美国
美国
重点对象 中下层级
关注构面
职能
全员但以 中下层为主
过程
中高层级
流程 （内外部过程及
外部结果）
全员 但以高层为主
价值 （内外部结果）
中心思想 物·What 事·How 地·Where
人·Who
核心理念 全面预防
统计品管
流程再造
知识管理
对应组织 形态
层级组织
终身雇佣制
扁平化组织
网路组织
戴明管理14点原则
NO
要点内容
目的
（Q）品质 <采购>
原材料
购入部品
工厂管理
（C）利益
进
进
料检
料
查
（D）纳期 <制造>
生产
加工工程
（S）安全--
要确保 <销售>
工 程检
查
交 出
荷检
货
查
• 协力厂监督、 指导 • 进料检查
·品质系统整备
• 工程的维持、管理
• 设备、条件的维持、
管理
• 技能培育
·人材培育
·环境整备
• 出荷检查 • 市场调查 • 纳期管理
取消对员工训示 10
11
取消工作标准量，废除 管理人员的数量目标
12
去除那些剥夺人们以技 术为荣的障碍
13
鼓励每一个人自我教育 与改善
14 采取行动达成型转
目
的
使全员都能有效地为公司工作，职场安全 之建立
全员参与（研发、设计、生产、销售等…） 共同研商，并事先发掘产品的潜在问题
企业的角色
1. 对国际社会之产业，经济的永续发展有所贡献。 2. 提供有价值的商品服务，努力创造丰裕的社会。 3. 透过企业活动实现股东，员工等之安定的信赖关系。
经营者(总经理、董事)
管理者(经理、课长)
• 定出经营指标品质 向上、生产性向上等， 提供有价值之商品， 作出对社会的贡献及 提升员工安定的是生 活。
CD
依照需要对其行动、结果作
A :Action P :Plan
修正的处置（A：A：Action） (处置) (计划)
之循环谓为管理循环。
C:Check D :Do (查核) (实行)
何谓旋转而上
※上述P D C A确实
循环，再处置修正而徐徐提 升工作的方法及管理水准谓 之。
旋转而上
┍目视化管理┚
何谓管理
·资源的分配
每日、周、月、年单位做何种管理
•料检查结果 •协力厂评价 •结果
<工程中管理项目> •工程内不良结果 •工程能力确保率
•工程内废缺金额 •生产实绩
•设备故障率
•合理化金额
•工数低减率
•出荷检查结构
<结果> •纳入品质结果 •市场抱怨件数 •纳入遵守率 •工厂利益额率
—目 的— 利益向上
• 设备管理活动（P M） •信赖性F T A、F M E A
• 品质保证活动（Q A） •Q A 网路
• 工程管理活动
•Q C七大手法、新Q C七大手法 •P M手法（品质分项展开）
• 丰田生产方式（T P S）
•IE
•T P S
• 物流管理
标准作业表、作业组合表等
• 生产保全活动
•P M （M T B Q F、制品分项展开）