第八讲组织结构设计

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组织机构设计

组织机构设计组织机构设计是一个重要的管理活动，旨在确立和优化组织的结构、职责和权力分配，以实现组织的战略目标。

本文将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门设置、工作流程和沟通渠道等方面。

一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它展示了组织内部各个部门之间的关系和层级结构。

通常采用树状图、矩阵图或者平面图等形式呈现。

以下是一个示例组织结构图：（图1：组织结构图）二、职能部门设置职能部门设置是根据组织的业务需求和战略目标，将工作职能划分为不同的部门或者团队。

以下是一个示例的职能部门设置：1. 行政部门：负责组织内部行政管理、人力资源和办公设施等事务。

2. 销售部门：负责产品销售、市场开辟和客户关系管理等工作。

3. 研发部门：负责新产品的研发和技术创新等工作。

4. 生产部门：负责产品的生产创造和质量控制等工作。

5. 财务部门：负责财务管理、预算控制和资金运营等工作。

6. 市场部门：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。

三、工作流程工作流程是指组织内部各个部门之间工作任务的流转和协调方式。

合理的工作流程可以提高工作效率和协同能力。

以下是一个示例的工作流程：1. 需求提出：各部门根据业务需求提出相应的工作任务或者项目。

2. 协调与分配：由相关部门负责人协调并分配任务给相应的团队或者个人。

3. 执行与反馈：团队或者个人按照任务要求进行具体的工作执行，并及时向负责人反馈工作发展和问题。

4. 协同与整合：不同部门之间根据需要进行协同工作，确保任务的顺利进行。

5. 审核与评估：负责人对任务执行情况进行审核和评估，提出改进意见或者赋予肯定。

6. 结果汇报：负责人向上级汇报任务执行结果和相关数据，以便进行决策和调整。

四、沟通渠道良好的沟通渠道是组织内部有效沟通和信息流动的保障。

以下是一个示例的沟通渠道：1. 部门会议：定期召开部门会议，讨论工作发展、问题和解决方案等。

2. 跨部门会议：根据需要召开跨部门会议，解决跨部门协作和沟通问题。

第八讲组织结构设计

第八讲组织结构设计
邯郸职业技术学院杜继勇
案例
程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买他的了。”
程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”
王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那家供应商，叫他们以后别再运货来了。”
2019/12/12
邯郸职业技术学院经济系杜继勇
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程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电话，那是采购部经理的责任。”
4）区域部门化
——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。
2019/12/12
邯郸职业技术学院经济系杜继勇
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部门划分方法
5）产品部门化 ——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。
6）顾客部门化 ——按照自己所服务的顾客来划分部门。
2019/12/12
王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间主任打的。”
该公司在权力和责任方面存在哪些问题？怎样解决？
2019/12/12
邯郸职业技术学院经济பைடு நூலகம் 杜继勇
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举例
星期三上午9点，走进公司接待室的陈总经理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科科长又电话通知公务班班长，最后，公务班班长派了两名员工，很快就将接待室打扫干净。可是，一个月以后，同样的情况再次发生。这表明公司在管理方面存在什么问题？

组织机构设计

组织机构设计引言概述：组织机构设计是指为了实现企业的战略目标和使命而对企业内部的组织结构进行规划和设计的过程。

一个合理的组织机构设计可以提高企业的效率和竞争力，优化资源配置，促进沟通和协作。

本文将从五个方面详细阐述组织机构设计的重要性和实施方法。

一、明确组织目标和战略定位1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长远目标，为组织机构设计提供明确的方向。

1.2 分析外部环境和竞争对手：了解市场需求、行业趋势和竞争对手的情况，为组织机构设计提供参考依据。

1.3 制定战略目标和发展策略：根据组织的使命和外部环境，制定长期和短期的战略目标，并确定相应的发展策略。

二、确定组织结构类型和层次2.1 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，实现专业化和分工合作。

例如，人力资源部、市场部等。

2.2 产品型组织结构：按照不同的产品或服务划分部门，实现产品线的管理和协调。

例如，汽车事业部、电子产品事业部等。

2.3 矩阵型组织结构：将功能和产品两种划分方式相结合，实现跨部门的协作和项目管理。

例如，研发部门和市场部门的合作。

三、确定组织层级和权责关系3.1 设定组织层级：根据组织的规模和复杂程度，确定合适的层级结构，包括高层管理层、中层管理层和基层员工。

3.2 划定权责边界：明确各个职位的职责和权限，确保工作流程的顺畅和责任的明确。

3.3 建立沟通渠道：建立上下级之间和部门之间的沟通渠道，促进信息的流动和问题的解决。

四、设计工作流程和业务流程4.1 制定工作流程：根据组织的业务需求和流程特点，设计合理的工作流程，确保工作的有序进行。

4.2 优化业务流程：通过分析和改进业务流程，提高工作效率和质量，降低成本和风险。

4.3 整合信息系统：结合信息技术，建立和完善企业的信息系统，支持工作流程和业务流程的顺畅运行。

五、持续改进和适应变化5.1 定期评估和调整：定期对组织机构进行评估，发现问题和改进机会，并及时进行调整和优化。

组织行为学-华侨大学张向前-第08章组织机构与组织设计

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▪ （五）、适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后，往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5）地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6）顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监督职能名存实亡。
微型电池研究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力

组织结构设计

组织结构设计组织结构设计是指通过明确和规范组织的工作职责、权力关系和协作方式，从而使组织能够高效地实现预期的目标和任务。

一个好的组织结构设计可以提高组织的运转效率、降低成本、促进沟通和有效协调。

组织结构设计首先要明确组织的目标和任务，并根据这些目标和任务来确定必要的职能部门和岗位。

在确定部门和岗位时，要兼顾整体规划和适应性，尽量避免部门间重复劳动或重叠职责。

此外，还要根据组织的规模和业务特点来确定具体的部门设置，充分利用资源，提高工作效率。

其次，组织结构设计要明确组织内部的权力关系和协作方式。

通过设立清晰的上下级关系、明确的岗位职责和权力权限，可以确保工作的顺畅进行，避免权力过于集中或者分散导致的问题。

同时，要鼓励和促进跨部门的沟通和合作，打破信息孤岛，提高组织的协同能力。

此外，组织结构设计还要考虑员工的发展和激励机制。

在设计岗位时，要根据员工的素质和能力来确定岗位的要求，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的工作积极性和创造力。

同时，要建立合理的绩效评估和激励机制，根据员工的表现给予奖励和晋升，激发员工的工作动力和归属感。

最后，组织结构设计还要注重灵活性和适应性。

随着市场竞争的激烈和业务环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。

同时，要鼓励员工的创新和学习，提高组织的学习能力和适应能力，以应对未来的挑战。

总之，一个好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运转和目标的达成。

通过明确职责、权力关系和协作方式，优化组织内部的工作流程和沟通机制，激励员工的发展和创新，从而提高组织的竞争力和适应性。

组织结构设计不仅是一项技术活动，更是一项艺术，需要科学和艺术相结合，以适应不断变化的环境和挑战。

组织结构设计

组织结构设计在一个组织的运营中，组织结构设计是至关重要的一环。

它不仅涉及到工作职责的分配和协同，还直接影响到组织的效率和绩效。

本文将就如何进行组织结构设计进行探讨，并提出一种适合于大多数组织的结构设计方案。

一、背景介绍和目标在进行组织结构设计之前，我们需要明确当前组织面临的背景和目标。

背景可以包括组织的规模、行业特点、发展阶段等，而目标可以是提高工作效率、优化决策流程、促进跨部门合作等。

明确了这些因素，才能有针对性地进行组织结构设计。

二、分工和职责组织结构设计的核心是合理的分工和职责定义。

分工需要考虑到各个岗位之间的互补性和协同性，职责需要明确，避免责任模糊和冲突。

一般来说，可以根据业务领域、技能要求、任务类型等因素进行分工，并在各个职责上明确指定相应的权力和责任。

三、层级关系和管理机制在组织结构设计中，层级关系和管理机制是必不可少的考虑因素。

层级关系需要明确管理层和执行层之间的关系，管理机制要能够保证信息的流通和决策的快速执行。

通常来说，可以采取分层管理、绩效考核、沟通协作等方式来建立有效的层级关系和管理机制。

四、部门之间的联系和协作一个组织中，部门之间的联系和协作直接影响到整体运营的效率和成果。

组织结构设计需要考虑到部门之间的界面和流程，以确保信息和资源的顺畅流通。

可以建立跨部门的工作小组或委员会，定期召开联席会议，以促进部门之间的沟通和协作。

五、信息流和决策流程信息流和决策流程是组织运作中的核心环节。

组织结构设计需要明确信息的来源和流向，以及决策的制定和执行。

可以采用信息系统和数字化管理工具，建立快速反馈和决策流程，提高组织的效率和灵活性。

六、异动管理和变革机制组织结构设计不是一次性的工作，而是需要随着组织的发展进行不断调整和优化。

在设计中要考虑到异动和变革的因素，并建立相应的管理机制。

可以设立组织变革委员会，定期进行组织评估和调整，以适应外部环境和内部需求的变化。

结语组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到组织的方方面面。

第八组织结构设计讲课文档

主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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第28页，共66页。
3. 地域部门化为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性大公司通常采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力合法权力
专家权力感召权力
——权力与职权并不完全相同
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第50页，共66页。
3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散
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第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部经理
广告部经理
研发部经理
分销经理
主管仪器类
职能
分销经理
主管电器类
产品研发主管
客户研究主管
副总经理
（主管生产）
参谋
制造部经理
质检部经理
采购制造运输主管主管主管

组织结构设计

组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和有效运营，将组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责进行合理安排和分配的过程。

一个良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率和响应能力，使其更具竞争力。

本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。

一、明确组织目标和战略方向1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长期目标，为组织的结构设计提供方向。

1.2 制定战略目标：根据组织的使命和愿景，制定具体的战略目标，明确组织需要达成的结果。

1.3 分析外部环境和内部资源：了解组织所处的市场环境和竞争对手，评估组织内部的资源和能力，为组织结构设计提供依据。

二、确定组织层次和职能划分2.1 确定组织的层次结构：根据组织规模和战略需求，确定组织的层次结构，包括总部、分支机构等。

2.2 划分职能和责任：根据组织的战略目标和业务需求，将各个职能和责任进行合理划分，确保组织内部的工作流程畅通。

2.3 设计职位和岗位描述：为每个职位和岗位明确工作职责和要求，便于员工理解和履行自己的职责。

三、建立沟通和协作机制3.1 设计沟通渠道：建立内部沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等，促进组织内部的信息流通和知识共享。

3.2 建立协作机制：设立跨部门的协作机制，促进不同部门之间的合作与协调，提高组织的整体效能。

3.3 培养领导力和团队合作能力：通过培训和发展计划，提升领导者和团队成员的领导力和团队合作能力，增强组织的协同效应。

四、制定绩效评估和激励机制4.1 设计绩效评估指标：根据组织的战略目标和业务需求，制定明确的绩效评估指标，用于评估员工的工作表现。

4.2 建立激励机制：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工的积极性和创造力。

4.3 定期评估和调整：定期对绩效评估和激励机制进行评估和调整，确保其与组织目标的一致性和有效性。

五、建立学习和发展机制5.1 建立学习文化：鼓励员工持续学习和自我发展，建立学习型组织，提高组织的学习能力和创新能力。

组织结构设计

组织结构设计组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织企业内部的职能部门和岗位，确保企业各部门之间的协调和协作，实现高效的工作流程和良好的管理体系。

一个合理的组织结构设计可以提高企业的生产效率、降低成本、促进员工的发展和激励，从而增强企业的竞争力。

在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 企业的战略目标和业务需求：组织结构设计应该与企业的战略目标和业务需求保持一致。

例如，如果企业的战略目标是扩大市场份额，那末可以考虑增加销售部门或者市场部门的人员和资源。

2. 职能部门的划分：根据企业的业务特点和工作流程，将企业内部的职能划分为不同的部门。

常见的职能部门包括人力资源部、财务部、市场部、销售部、生产部等。

每一个部门应该有明确的职责和权限，并且与其他部门之间有良好的协作关系。

3. 岗位设置和职责分配：在每一个部门内部，需要设置不同的岗位，并明确每一个岗位的职责和权限。

岗位设置应该根据工作流程和业务需求来确定，确保每一个岗位都能够发挥最大的效能。

4. 组织层级和管理体系：组织结构设计还涉及到确定企业的层级结构和管理体系。

通常情况下，企业可以分为高层管理团队、中层管理人员和基层员工。

高层管理团队负责制定企业的战略和决策，中层管理人员负责具体的部门管理，基层员工负责执行具体的工作任务。

5. 沟通和协作机制：一个良好的组织结构应该能够促进部门之间的沟通和协作。

可以通过定期召开部门会议、制定工作流程和规范、建立跨部门的项目组等方式来促进沟通和协作。

6. 绩效考核和激励机制：组织结构设计还需要考虑绩效考核和激励机制。

通过设立明确的绩效考核指标和激励机制，可以激励员工的积极性和创造力，提高企业的绩效。

以上是对组织结构设计的普通要求和原则，具体的组织结构设计应该根据企业的具体情况进行调整和优化。

在进行组织结构设计时，可以参考其他企业的成功经验，借鉴行业的最佳实践，并结合自身的实际情况进行调整和创新。

《组织结构设计》课件

组织结构设计能够确保各部门的工作与组织的战略目标保持一致。
组织结构设计的目标
1 优化资源利用
合理分配和管理组织的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
2 提升决策效果
通过明确的职责和权力，提升决策的速度、制，提高协调能力和整体响应能力。
组织结构设计的原则
1 简单性原则
2 分工原则
结构要简化，避免过于复杂，让人一目了然。
明确各个部门的职责和工作范围，保证任务的高效完成。
3 协调性原则
4 权责明确原则
建立沟通和协调机制，促进各部门之间的合作和协同。
明确权责关系，确保任务的责任明确、权限合理。
组织结构设计的步骤
1
确定组织目标
2
明确组织的长远目标和短期目标，为
结构设计提供目标导向。
3
确定管理层级
4
制定管理层级结构，明确职责和权力。
5
分析组织环境
了解组织内外部环境的情况，包括市场、竞争、技术等因素。
制定工作流程
设计合理的工作流程，确保工作能够顺畅进行。
制定招聘和培训计划
根据结构设计确定需要的人员和培训方案。
常见的组织结构类型
功能型组织结构
按照职能划分部门，适用于规模较小的组织。
地域型组织结构
按照地理位置划分部门，适用于多地区业务的组织。
项目型组织结构
按照项目进行划分，适用于需要灵活应对不同项目的组织。
矩阵型组织结构
将职能和项目进行结合，适用于复杂多变的组织环境。
《组织结构设计》PPT课件
组织结构设计是指根据组织的目标和需求，通过对组织各个部门之间的关系和职权划分进行合理规划和设计的过程。
为什么组织结构设计很重要

组织结构设计(ppt91页)组织与组织设计.pptx

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梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型（1）防御者型：
环境稳定。集权、程序化、标准化作业（2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。研发新产品、寻找新市场、确立新目标
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（3）分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
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优点：
①可以充分发挥专业技术优势； ②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。
缺点：
①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少更多的升迁机会。
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锥形组织
优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；层级关系紧密，有利于任务的衔接，有利于下属的提升。
缺点：信息传递比较慢、失真多；增加了管理成本和管理难度。
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2. 管理幅度设计的影响因素
（1）管理工作的内容和性质 ①组织工作的混乱和组织结构的不完善是限
（1）授权的含义及其有效性性有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的
工作努力，把某些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权 • 授权的含义（方式）：
分派任务授予权力或职权明确责任 • 组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息知识与技能权力对绩效的奖励
a.特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。职能式组织常常注重内部的运行效率与员工的专业素质。

第8讲组织结构设计 PPT课件

部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能，部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
南京理工大学经济管理学院
部门岗位设置
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2、岗位结构图和岗位职责说明书
• 岗位是由一组有限的工作集合而成的。
–岗位结构图P213 图8-2
• 岗位结构图
–表明各种岗位及岗位之间的权力关系
对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位置，以及岗位之间的汇报关系。反映该岗位未来的发展空间以一句话概括该岗位主要的工作分为重点工作、一般工作该岗位所承担的责任。为完成岗位职责而应当具备的权力。从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现
南京理工大学经济管理学院
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组织设计理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论
– 强调以工作为中心，依靠权力来维系组织内部之间的关系，基于这种理论的组织模式是 “官僚组织”模式。
行为组织理论
– 认为组织是由人所组成的，有效的组织模式应注重组织中的人际关系，给予组织成员较多的行动自由和发挥潜在能力的机会，其提出的是“参与式”组织模式。
系统组织理论
– 认为不论是参与式还
是权力式组织模式都不
一定是适用于任何组织的最佳模式，组织是一个系统，要根据组织所处的内外部环境进行系统设计
南京理工大学经济管理学院
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一、古典组织理论
• 代表人物：韦伯 • 代表作品：权力结构理论
– 神秘化的组织
• 基于领导者个人魅力 • 如宗教组织

组织结构设计

组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和使命，合理划分职责、权力和责任，建立起一套有效的管理体系。

一个优秀的组织结构设计可以提高组织的运行效率、增强协同能力，进而帮助组织实现长期发展。

本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。

一、明确组织目标和战略定位1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长远目标，为组织结构设计提供方向。

1.2 制定战略目标：根据组织使命，制定可量化的战略目标，为组织结构的设计提供具体的目标依据。

1.3 分析外部环境和内部资源：评估组织所处的行业竞争环境，分析组织内部的资源分配情况，为组织结构的合理设计提供依据。

二、划分职责和权限2.1 制定职责清单：对组织中的各个职能部门和岗位进行细致划分，明确各部门的职责和任务。

2.2 设定权限和责任：根据职责划分，设定各级管理者的决策权限和责任范围，确保决策的高效执行。

2.3 建立沟通协调机制：在职责和权限的基础上，建立组织内部的沟通协调机制，促进各部门之间的协作与合作。

三、建立层级关系和管理体系3.1 设计组织架构：根据职责划分和沟通协调需求，设计合理的组织架构，明确各级管理者的层级关系。

3.2 确定管理层次：设定各级管理者的职位和级别，建立明确的管理层次体系，实现有效的管理和决策流程。

3.3 建立绩效评估机制：建立有效的绩效评估机制，通过对绩效的考核和激励，提高组织内部的工作效率和员工的积极性。

四、优化沟通和协作机制4.1 建立跨部门沟通渠道：设立跨部门的沟通渠道，促进信息的共享和交流，提高协作效率。

4.2 制定工作流程和规范：建立标准化的工作流程和规范，明确工作的执行步骤和标准，减少沟通误差和冲突。

4.3 培养团队合作意识：通过培训和团队建设活动，提高员工的团队合作意识，增强协同能力和团队凝聚力。

五、持续优化和调整5.1 监测和评估组织结构效果：定期评估组织结构的效果，发现问题和不足，及时进行调整和优化。

管理学第八章组织结构与设计-139页PPT资料

这种影响不是线性关系的，而是组织规模对结构的影响随着规模的增大在逐渐减弱。
第三节组织设计的影响因素（续）
*技术与结构单件——有机式组织大批量生产——机械式组织连续生产——有机式组织
*环境不确定性与结构安东尼——安索夫——安德鲁斯：环境——战略——组织高不确定性——有机式组织低不确定性——机械式组织
说：“GOODMORNING SIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫
陈阿土！”
EQ训练——培养自己的影响力
但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNING SIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。
陈阿土反复练习“GOODMORNING SIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
第四节组织具体的设计模式（续）
（二）职能型结构
经理
营销后勤部
财务人事
业务部业务部业务部
又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNING SIR！”
与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！” 这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。
构
三、组织设计的要素（续）
（五）集权与分权
1、权力的性质与类型（1）何谓权力？
是指组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ中的人对组织中其他人员的一种影响力。

组织结构设计

组织结构设计组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织企业的各个部门、岗位以及人员之间的关系，以实现组织的高效运作和有效管理。

一个良好的组织结构设计能够提高企业的工作效率、协调各个部门之间的合作，使企业能够更好地适应市场的变化和发展。

一、组织结构设计的目标1. 提高工作效率：通过合理划分职责和权力，减少决策层次，加速信息流通和决策的速度，提高工作效率。

2. 优化资源配置：通过合理的组织结构设计，实现资源的最优配置，避免资源浪费和重复投入。

3. 加强协作与沟通：通过明确各部门的职责和权限，促进部门之间的协作和沟通，提高工作的协同性。

4. 确保管理的灵活性：通过灵活的组织结构设计，使企业能够快速适应市场的变化和发展需求。

5. 提高员工满意度：通过合理的组织结构设计，使员工能够充分发挥自己的才能和能力，提高工作的满意度和归属感。

二、组织结构设计的原则1. 分工与协作原则：根据企业的业务需求，合理划分各个部门的职责和权限，明确各部门之间的协作关系。

2. 权责一致原则：保证各个岗位的权力与责任相匹配，避免权责不清导致的管理混乱。

3. 简洁明确原则：组织结构应该简洁明确，层级不宜过多，避免决策层次过多，导致信息传递和决策的延迟。

4. 弹性与适应性原则：组织结构应具备一定的弹性和适应性，能够根据市场的变化和企业的发展需求进行调整和优化。

5. 透明与公正原则：组织结构设计应该公开透明，避免权力过于集中，保证决策的公正性和透明度。

三、组织结构设计的步骤1. 分析企业的战略目标和业务需求：了解企业的战略目标和业务需求，明确组织结构设计的目标和方向。

2. 划分职能和权限：根据企业的业务需求，将企业的职能和权限进行合理划分，明确各个部门的职责和权限。

3. 设计组织架构：根据企业的业务需求和职能划分，设计企业的组织架构，包括组织层级、部门设置和岗位设置等。

4. 确定岗位职责和权限：根据组织架构，明确各个岗位的职责和权限，确保权责一致。

组织结构设计

组织结构设计组织结构设计是指根据企业的战略目标和业务需求，合理划分和组织企业内部的各个部门和岗位，建立起一个科学、高效的组织体系。

一个良好的组织结构设计可以提高企业的运营效率和管理水平，促进各个部门之间的协作与沟通，实现企业整体目标的达成。

一、背景介绍在当前竞争激烈的市场环境中，为了适应市场的变化和提高企业的竞争力，本公司决定进行组织结构设计的工作。

本次组织结构设计的目标是优化企业内部的工作流程，提高部门之间的协作效率，加强管理层对各个部门的监督和指导，提升企业整体的绩效和效益。

二、组织结构设计原则1. 简洁明了原则：组织结构应该简洁明了，避免浮现过多的层级和冗余的部门，以提高决策效率和沟通效果。

2. 职能划分原则：根据企业的业务需求，将各个职能和工作任务划分到相应的部门和岗位，使得每一个部门和岗位都有明确的职责和任务。

3. 协作与沟通原则：组织结构应该鼓励部门之间的协作与沟通，避免信息孤岛和信息不畅通的问题，以提高整体的工作效率。

4. 管理层级原则：合理划分管理层级，确保上下级之间的管理和指导关系清晰，避免权责不明和决策滞后的问题。

三、组织结构设计方案1. 部门划分：(1) 行政部门：负责公司的日常行政管理工作，包括人力资源管理、财务管理、办公设施管理等。

(2) 销售部门：负责公司产品的销售和市场推广工作，包括市场调研、销售渠道管理、客户关系管理等。

(3) 研发部门：负责公司产品的研发和技术支持工作，包括产品设计、软件开辟、技术支持等。

(4) 生产部门：负责公司产品的生产和创造工作，包括生产计划安排、生产线管理、品质控制等。

(5) 售后服务部门：负责公司产品的售后服务和客户支持工作，包括故障排除、维修服务、客户培训等。

2. 职位设置：(1) 总经理：负责整个公司的管理和决策工作，对各个部门的运营和发展负有最终责任。

(2) 部门经理：负责各个部门的日常管理和运营工作，对部门内的员工进行指导和协调。

第八讲组织结构与组织变革

股东大会——董事会——高管团队
4.3 现代公司的治理结构
• 公司治理结构由股东大会、董事会和由高层经理人员组成的执行机构三个部分组成。
• 股东是公司的所有者，他们将自己的资产委托给董事会托管，并通过股东大会行使自己的发言权和投票权，维护自己的法定权益。
• 董事会是公司最高的决策和领导机构，是公司的法定代表。由股东大会选出，代表全体股东的利益，负责制定或审定公司的战略性决策，并检查其执行情况，拥有对高管团队的聘用、奖惩以及解雇权。
1.3 组织结构系统
• 决策子系统组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。 • 指挥子系统指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。 • 参谋子系统参谋子系统是由各级职能或参谋机构及其负责人和成员组成的水平形态的系统。 • 执行子系统、监督子系统、反馈子系统执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误推行的机构。
二、组织结构的基本类型
厂长第1车间主任第2车间主任第3车间主任第4车间主任 ……
1.直线制组织结构
直线型组织结构特点
• 优点 —权力集中。 —命令统一。 • 缺点 —受知识、能力的限制。 • 适用范围 —小型组织、军队组织、现场作业管理。
总经理
A职能部门 B职能部门 C职能部门 D职能部门 ……
意为顾客服务的意识组织机构臃肿，助长官僚作风员工技能单一，适应性差
5.2 组织变革与组织发展
• 组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。
• 组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。关系：组织变革与组织发展相互区别又紧密联系，组织发展要通过组织变革来实现，变革是手段，发展是目的。

组织结构设计

组织结构设计一、引言组织结构是指一个组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次结构。

良好的组织结构设计能够提高组织的效率和协作，使组织能够更好地适应外部环境的变化。

本文将详细介绍组织结构设计的各个方面，包括组织结构的类型、设计原则、流程和实施步骤。

二、组织结构类型1. 功能型组织结构功能型组织结构是根据组织内不同的功能进行划分，每个部门负责特定的职能。

例如，人力资源部门负责招聘、培训和员工福利等事务。

这种结构适用于规模较小的组织，能够实现职能专业化和高效协作。

2. 产品型组织结构产品型组织结构是根据组织所生产的产品或提供的服务进行划分，每个部门负责特定的产品线或服务。

例如，一家制造业公司可以根据产品类型划分为研发部门、生产部门和销售部门。

这种结构适用于产品种类多样且独立性较强的组织。

3. 地理型组织结构地理型组织结构是根据组织所经营的地理区域进行划分，每个部门负责特定的地理区域。

例如，一家跨国公司可以根据国家或地区划分为不同的分支机构。

这种结构适用于跨国或跨地区经营的组织，能够实现本地化管理和更好地适应当地市场。

4. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是功能型和产品型组织结构的结合，同时考虑了职能和产品的需求。

每个部门既有功能性的职责，又负责特定的产品线或项目。

这种结构适用于复杂的组织环境，能够实现跨部门协作和灵活的资源调配。

三、组织结构设计原则1. 简单性原则组织结构应尽量简化，避免过多的层级和冗余的部门。

简单的结构能够提高信息流通和决策效率，减少组织内部的沟通成本。

2. 协调性原则组织结构应能够促进各部门之间的协作和沟通。

不同部门之间的职责和权限应明确，避免出现重复或冲突的工作。

3. 弹性性原则组织结构应具有一定的弹性，能够适应外部环境的变化。

当组织面临市场变化或战略调整时，能够快速调整和重新配置资源。

4. 可行性原则组织结构应符合组织的规模、业务特点和发展阶段。

设计时要考虑到组织的实际情况，避免过度设计或不合理的结构。

第八讲组织结构设计

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