企业培训体系设计全案
《企业人力资源管理师》(四级)(第三版)
参考书目1．安鸿章．工作岗位研究EM3．北京：中国传媒大学出版社,2005．2．安鸿章，孙义敏．定员定额师培训教程［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2007．3．祝士苓．工作分析与组织设计[M］．北京:中国劳动社会保障出版社.2007．4．寒武．人力资源战略与规划[M］．北京：中国发展出版社，2007．5．郑明身．组织设计与变革一一理论·实务·案例［M]．北京：企业管理出版社,2007．6．安鸿章,余刘军．现代企业劳动定额定员管理与标准化［M］．北京：中国劳动社会保障出版社,2008。
7．林泽炎．执行人力资源战略规划I-M]．北京:中国发展出版社，2008。
8．汪玉弟．企业战略与HR规划[M］．上海：华东理工大学出版社，2008.9．侯光明．人力资源战略与规划［M]．北京：科学出版社，2009。
10．付亚和．工作分析（第2版）［M]．上海：复旦大学出版社，2009。
11．赵曙明,戴万稳．人力资源战略规划I—M］．北京：北京师范大学出版社，2009。
12．刘明鑫，刘崇林．人力资源规划（第2版）[M］．北京:电子工业出版社，2010。
13．萧鸣政．工作分析的方法与技术（第3版)［M］．北京：中国人民大学出版社,2010。
14．赵永乐，李海东,张新岭等．人力资源战略与规划[M］．北京：电子工业出版社，2010。
15．许玉林．组织设计与管理(第2版)EM]．上海：复旦大学出版社，2010。
16．郭威．新组织设计EM3。
北京：经济管理出版社，2011。
17．赵曙明．人力资源战略与规划（第3版）[M]．北京：中国人民大学出版社,2012。
18．安鸿章．工作岗位研究原理与应用（第3版)［M]．北京：中国劳动社会保障出版社，2012。
19．马国辉，张燕娣．工作分析与应用(第2版）[M］．上海：华东理工大学出版社，2012。
20．毛文静，唐丽颖．组织设计EM3．杭州：浙江大学出版社，2012.21．王建民．战略人力资源管理学(第2版）[M］．北京：北京大学出版社，2013。
企业培训体系设计全案(精华)
03
组织资源
了解组织的培训资源，如预算、时间、人力等，以确保 培训计划的可行性。
任务层面分析
01
02
03
工作任务
详细分析各岗位的工作任 务、职责和所需技能，确 定具体培训需求。
工作流程
了解各岗位之间的工作流 程和协作方式，以便设计 相应的培训课程。
绩效标准
明确各岗位的绩效标准， 找出员工实际绩效与标准 之间的差距，从而确定培 训重点。
定期反馈与指导
与员工保持定期沟通，了解转化过程中的问题和困难，及时给予指 导和帮助。
调整转化计划
根据跟踪结果和反馈情况，适时调整转化计划，确保转化目标的顺 利实现。
转化效果评价
制定评价标准
根据转化目标和计划，制定相 应的评价标准，如工作效率、
客户满意度等。
收集评价数据
通过问卷调查、面谈、工作观 察等方式，收集员工和相关利 益方的评价数据。
定期组织培训师参加专业培训、研 讨会等活动，提高其教育教学能力 和专业素养。
培训师评估
通过学员评价、教学观摩等方式对 培训师进行评估，及时发现问题并 进行改进。
培训场地与设施准备
场地选择
选择符合培训需求的场地，如会 议室、教室、训练中心等，确保
场地安全、舒适、宽敞。
设施准备
根据培训内容和目标，准备相应 的培训设施，如投影仪、音响设 备、教学用具等，确保培训顺利
自主学习与协作学习相结合
鼓励学员自主学习，同时组织小组协作活动 ，促进知识共享。
多样化评估方式相结合
采用考试、作业、项目实践等多种评估方式 ，全面评价学员学习效果。
04
培训实施与管理
培训师选择与培养严Fra bibliotek筛选培训师根据培训课程内容和目标，选择 具有相关经验和专业知识的培训
浅析培训效果评估的重要性
浅析培训效果评估的重要性作者：曾志娟来源：《现代经济信息》2014年第22期摘要：培训是企业人力资源发展的重要手段，培训评估是衡量培训成果的重要途径和手段。
本文通过对H公司因采取有效的培训效果评估，而使培训效益得到充分体现，来阐述培训效果评估在培训工作中的重要性。
关键词：培训工作；效果评估；重要性中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）011-000-01在知识经济时代，员工的技能水平成为了决定企业生产与发展的第一核心要素。
因此，作为人力资源开发最重要最有效措施的企业培训工作，在企业战略发展中，正发挥着越来越重要的作用。
培训重要性的体现，靠的不是培训的过程，而是培训所带来的员工行为层面的变化、是培训所产生的直接或间接的收益。
用什么来衡量企业的培训是否取得了“员工行为的系统化转变”这个效果，进而达到了“改善企业经营业绩”这个目的呢？培训效果评估就是这样一种用来衡量培训效果和效益的重要工具，培训效果评估是企业培训开发与实施系统中极为重要的、不可缺少的一个环节。
本文以H公司为例，从H公司通过培训效果评估使培训工作的效益得到具体的体现，以阐述培训效果评估在企业培训工作中的重要性。
一、培训效果评估的作用及模式（一）培训效果评估的作用良好的培训效果评估，可以判断出培训的有效性，发现培训中的问题，如学员的技能水平是否达到培训的标准、行为是否有所改变、培训管理和教学活动是否科学有序等。
通过对这些问题的评估，不仅可以促进工作的改善，还能发现新的培训需求。
无论从哪方面看，培训评估工作都是十分重要的。
概括性的看，培训评估工作的作用包括：信息反馈与调节作用、目标导向作用、指导与促进作用、鉴定与考核作用。
（二）培训效果评估模式当前对培训评估进行系统总结的模型是唐.柯克帕特里克的柯氏四级评估模型。
虽然也有不少研究者针对其不足提出自己的模型，如Kaufman的五层次评估、CIRO方法、CIPP模型等。
财务部新员工培训全案
财务部新员工培训全案财务部来了一批新员工，怎么进行培训？培训些什么内容？有无相关财务培训全案？对于财务部新员工的培训主要分为三个阶段进行：①新入职培训、②岗前培训、③在职培训。
新入职主要内容--企业简介（业务简介、VI、发展历程、企业荣誉）；企业文化（愿景、使命、价值观、行为准则）；规章制度与5S（人力资源管理制度、信息保密）；工作管理、职业心态等。
第二岗前培训：以胜任岗位应具备任职资格要求为导向，可采用"导师制"的形式，关注新员工工作流程、岗位职责、专业知识、业务知识的辅导；第三在职培训：新员工试用期结束转正后，正式进入公司系统多元化的培训体系；财务人员培训的一般内容财务人员的培训包括入职培训，岗位技能培训，资格职称证书培训和最新科技、经济等知识培训（讲座）。
（1）入职培训②入职培训的内容包括公司简介和企业发展战略、企业文化介绍、工作职责说明、各项管理制度和条例、劳动合同和福利薪资、及集团和所在公司组织架构说明等。
③入职培训的时间为新财务人员报到当月进行，时间安排一般不超过一周，由聘用公司人事部门实施。
④新进财务人员集团统一会计核算制度、财务管理制度的培训由集团财务部安排，所在公司已有财务经理的，由财务经理对其进行为期二月的带教辅导。
新开办分公司新进财务人员统一到财务部培训或由财务部指定相关分公司安排实习和带教辅导。
（2）岗位培训。
①岗位培训的对象为全体财务人员。
②岗位培训的内容包括基本技能培训、专业技能培训、管理技能培训和创新技能培训。
（3）资格和职称证书教育培训：①资格和职称证书教育培训的对象为尚未达到任职岗位必备的资格或相关等级职称证书的财务人员。
②资格和职称证书教育培训的内容主要包括资格考试、职称考试等，由财务人员根据自身发展需要自行选择。
（4）最新科技、经济、管理等知识培训（讲座）。
①最新科技、经济、管理等知识培训的对象主要为财务经理和财务部财务人员。
②培训内容主要是当前相关的科技和经济最新知识。
集团培训体系规划介绍及赋能需求
集团培训体系规划介绍及赋能需求集团在成立之初，就将人才培养作为集团人才发展的重要保障，在各业务条线结合岗位内容及工作需求，配备专职讲师的同时，重视岗位经验萃取，对知识与技能及时沉淀，并结合人才发展与培养的不同周期，建立了分层的培训体系。
2015年建立的管理学院，通过“线上学习管理”与“线下系统培训”建立的立体式培训体系，通过人才盘点、人才吸引、人才培养与人才应用，提供全方位的人才培养与输出，为集团的人才梯队发展赋能。
集团培训体系规划集团人才发展继任计划一、集团培训体系1、制度层集团培训体系在制度层面，建立了包含《培训管理制度》、《带教导师管理制度》、《外训管理制度》、《兼职讲师管理制度》等在内完善的管理制度，并结合集团的发展战略，制定年度、季度、月度培训计划，围绕业务及人才发展，提供培训支持。
在员工个人培训管理方面，分地区为员工建立培训档案，追踪记录每一位员工的学习与成长历程。
定期进行培训需求调研及汇总，以多元化的资源调拨及分配方式，满足员工不同层面的成长需求。
2、资源层包含讲师、课程、在线学习三大体系。
集团目前拥有集团管理学院、集团业务运营管理部、各事业部业务督导及专职讲师、分公司专职讲师及各业务一线兼职讲师，其中集团专兼职讲师150余人，每年输出培训上千人次。
在兼职讲师管理与发展中，引入星级讲师认证及管理制度，通过选拔前一对一指导，现场试讲和临场演讲选拔，课程开发与授课积分发放，教练技术、TTT课程引入等一系列方式，完成对讲师资源体系及赋能。
在课程体系方面，搭建了新人训培训课程体系、新人学习成长体系、导师带教体系、转化培训课程体系、提升培训课程体系、岗位继任计划，授课资料内容包含课程课件、音视频资料、话术及对练卡、沙盘拓展工具等，并通过好看视频直播、如流会议直播、企业公众号推送等线上体系搭建，通过江湖人物志，大单剖析分享等方式，打造“标杆学习”案例，累计输出精品课程资源200余个。
3、执行层在培训的执行与输出层面，目前集团培训分为新人集中培训体系、在岗转训体系、回炉技能提升体系、储干培训体系。
培训效果不佳的原因与对策建议
培训效果不佳的原因与对策建议企业内部培训诊断与提升企业培训体系建立企业培训体系建立深圳培训师孙军正公司培训首先从建立培训体系着手，进行下几点建设：1，统一认识，确定培训方针政策，培训目标2，培训中心组织机构3，培训中心职责及与各部门的关系4，培训范围，资源，对象，方式方法5，培训资金，设施，仪器，场所6，培训体系文件及与ISO9001质量体系的接轨7，建立外部培训信息网8，培训管理制度以上各项均可以根据企业现状建立在"培训程序""培训手册""培训指南"中分别阐述培训中心（培训部）成立后，首先举办了一期公司高级干部培训班，为公司领导层管理能力的提高打下坚实的基础。
也使培训工作初见成效，逐步走上比较规范化的道路。
■公司的培训政策我们必须比我们的竟争对手更加强大我们必须不断改进我们的各项工作我们必须比我们的竟争对手改进的更快，更好成功属于那些比别人改进的更快的人培训部的职责是邦助大家更快的自我改善企业的培训可以建立自己的培训政策；培训方针；培训职责；培训范围；公司培训任务；培训层次划分；培训目标；培训方式；培训程序；培训手册；培训工作步骤■培训基础知识培训培训的主要流程培训需求分析培训出现时机获取需求的渠道谁是真正的培训对象员工绩效分析程序■培训工作步骤培训需求调查培训课程目录，大纲培训计划安排培训经费予算外出培训申请培训效果评估培训汇报，跟踪培训记录，统计培训总结（包括改进）报告内部培训队伍建立外部培训资源档案培训经验交流■培训工作几点体会经过企业培训工作，有成功和失败的体会略谈于下：企业培训必须首先明确培训方针，政策，这是表示公司最高层对培训的认识和决心这一重要观念往往许多企业并不十分明确和重视。
虽然企业设立有培训人员，只是因为人力资源管理职责中有培训这一任务而设立吧了。
而在日常工作中不闻不问不作指示，不加重视，以至使培训工作举步为艰。
传统观念，企业培训的目的是对员工素质的培训，使员工行为符合理想的标准要求。
财务管理体系和建设方案
4
5
岗位说明书的编制是一个持续、渐进的过程，需要不断地修改、补充和完善才能逐步优化与提升。
岗位说明书的编制过程复杂，工作量大，涉及人员多，要有足够的全方位准备。
2 如何设计岗位职责
岗位职责设计模板，如下图所示。
目标达成填写
要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。
……
……
2 如何设计岗位职责
编写岗位职责有一些约定俗成的表述词汇如下图所示。
2 如何设计岗位职责
工作职责填写要求及示例
工作职责诊断与优化主要是列举本岗位的主要职责，是一个从输入，到加工，到输出的过程描述工作职责应按照工作内容的重要性进行排序
职责模块
具体的工作职责和工作内容
主要职责填写
要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。 错误填写：制定（编制）生产计划 正确填写：组织制定（编制）生产计划
资源输入
过程
成果输出
通常会经历下面五个阶段
组织结构图职责的分配高层的意见……
2 如何设计岗位职责
岗位职责的信息来源：企业在设计财务管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职责信息。岗位职责信息的来源如下图所示。
2 如何设计岗位职责
岗位职责的设计方法：企业在设计财务管理人员的岗位职责时，应掌握如下图所示的设计方法。
企业培训体系设计全案
加强研发投入
加大研发投入力度，引进先进技术和设备，提升 企业自主创新能力。
培养创新人才
注重创新人才的培养和引进，建立完善的人才激 励机制，激发员工的创新活力和潜力。
未来发展规划和战略部署
制定长期发展规划
明确企业未来发展方向和目标，制定长期发 展规划和战略部署。
优化培训体系结构
针对当前培训体系存在的问题和挑战，对培 训体系结构进行优化升级。
结合课程内容和学员特点，采用讲授、案例分析、小组讨论、
角色扮演等多种教学方法。
引入现代化教学手段
02
利用多媒体技术、网络技术等现代化教学手段，提高教学效果
和学员的学习兴趣。
鼓励自主学习
03
通过建设在线学习平台、提供学习资源等方式，鼓励学员进行
自主学习和终身学习。
03 培训师资资源开发与管理 方案
内部师资选拔及培养机制
制定处理预案 针对可能出现的异常情况，制定相应的处理预案和应对措 施，确保培训能够顺利进行。
及时响应与处理 一旦出现异常情况，迅速响应并及时处理，将影响降到最 低。同时，对处理过程和结果进行记录和总结，不断完善 处理预案。
05 培训效果评估与持续改进 计划
效果评估指标体系构建
01
02
03
04
反应层评估
评估学员对培训的满意度、培 训内容与方法的适用性等。
学习层评估
评估学员在知识、技能、态度 等方面的学习成果。
行为层评估
评估学员在工作中的行为改变 及绩效提升情况。
结果层评估
评估培训对企业整体绩效的贡 献程度，如成本节约、收益增
加等。
数据收集、整理和分析方法
数据收集方法
包括问卷调查、访谈、观察、测试等。
绩效量化考核与薪酬体系设计全案
绩效量化考核与薪酬体系设计全案绩效量化考核与薪酬体系设计全案一、绩效量化考核设计为了提高员工的工作效率和激励员工的积极性，一个科学合理的绩效量化考核系统是必要的。
以下是一个绩效量化考核的设计案例：1. 设定目标：根据公司的发展战略和部门的具体职责，设定明确的目标，包括业务目标、行为目标和职业发展目标。
2. 制定绩效指标：根据不同岗位的工作职责和目标，制定相应的绩效指标。
绩效指标可以分为定性指标和定量指标，用于评估员工的工作表现。
3. 设定绩效评分体系：根据绩效指标制定评分标准，将员工的绩效分级为优秀、良好、一般和不合格等级。
4. 绩效考核周期：绩效考核可以按月、季度或年度进行。
不同岗位可以根据工作性质和工作量的不同设定不同的考核周期。
5. 绩效考核方法：可以采用多种绩效考核方法，如个人自评、上级评价、同事评价、客户评价等，通过多方评价来全面了解员工的工作表现。
6. 绩效考核结果：将绩效考核结果与员工目标进行对比，给予反馈和奖惩措施。
优秀表现的员工可以获得奖金、晋升机会、培训机会等激励措施，而表现不佳的员工应该接受培训和辅导，或者通过降低绩效工资来激励其提高工作表现。
7. 绩效评估与改进：定期对绩效考核系统进行评估，了解其有效性和可操作性，及时进行改进和调整，确保其对员工的激励作用。
二、薪酬体系设计一个合理的薪酬体系可以激励员工的积极性和工作热情，同时也可以提高公司的竞争力。
以下是一个薪酬体系设计的案例：1. 岗位工资：根据岗位的重要性和难度设定相应的岗位工资，即基本工资。
基本工资应该与员工的工作经验、技能和知识相关联，以激励员工提升自己的专业能力。
2. 绩效工资：结合绩效考核制定相应的绩效工资制度。
绩效工资可以根据员工的绩效表现发放，表现优秀的员工可以获得更高的绩效工资，以体现其贡献和努力。
3. 激励奖金：设定一些特殊的奖金制度，用于激励员工在特定项目或任务上取得出色的成绩。
奖金可以根据完成情况和贡献程度进行发放。
设计公司全案策划书3篇
设计公司全案策划书3篇篇一《设计公司全案策划书》一、策划背景随着市场竞争的加剧，设计行业也面临着越来越多的挑战和机遇。
为了提升公司的核心竞争力，实现可持续发展，我们制定了本全案策划书，旨在为公司的发展提供全面的指导和支持。
二、公司简介[设计公司名称]成立于[成立年份]，是一家专注于[设计领域]的专业设计公司。
我们拥有一支高素质的设计团队，具备丰富的设计经验和专业知识，能够为客户提供从品牌策划到设计执行的全方位服务。
三、市场分析1. 目标市场我们的目标市场包括[目标客户群体]，他们对设计品质和个性化服务有较高的需求。
2. 市场趋势随着消费者对品牌形象和体验的重视，设计行业的市场需求呈现出多样化、个性化和专业化的趋势。
3. 竞争分析分析同行业竞争对手的优势和不足，找出我们的差异化竞争点。
四、公司战略1. 品牌定位确立公司的品牌定位，强调我们的专业优势和独特价值。
2. 发展目标制定公司的短期和长期发展目标，明确未来的发展方向。
3. 战略举措加强设计团队建设，提升设计水平；拓展业务领域，提供多元化的设计服务；加强市场营销，提高品牌知名度；五、全案策划1. 品牌策划进行品牌调研，了解目标市场和客户需求；制定品牌定位和品牌形象策略；设计品牌标志和视觉识别系统（VIS）；策划品牌传播和推广活动。
2. 设计服务策划确定设计服务的范围和内容；制定设计项目管理流程；确保设计质量，建立质量控制体系。
3. 市场营销策划制定市场营销策略，包括线上线下推广渠道；制作宣传资料，如公司简介、案例展示等；参与行业展会和活动，提升品牌曝光度。
4. 客户服务策划建立客户服务体系，确保客户满意度；定期进行客户回访，了解客户需求和意见；提供增值服务，增强客户粘性。
六、执行计划1. 制定详细的执行时间表，明确各项任务的责任人；2. 建立有效的沟通机制，确保团队成员之间的协作顺畅；3. 定期对执行情况进行监控和评估，及时调整策略。
七、财务预算1. 列出各项费用明细，包括人员成本、设计费用、营销费用等；2. 制定合理的预算计划，确保公司的财务健康。
2024版关键岗位人才培养项目全案
关键岗位人才培养项目全案contents •项目背景与目标•关键岗位能力模型构建•人才选拔与培养方案设计•培训课程体系建设•培训实施与效果评估•项目总结与展望目录CHAPTER项目背景与目标企业战略发展需求适应市场变化01推动业务发展02提升企业核心竞争力03关键岗位人才现状人才结构不合理人才数量不足企业关键岗位人才结构不合理，部分岗位人才过剩，部分岗位人才匮乏，需要通过培养项目进行人才结构优化。
人才素质有待提高项目目标与预期成果培养一支高素质的关键岗位人才队伍01优化企业人才结构02提升企业整体业绩03CHAPTER关键岗位能力模型构建岗位分析职责梳理工作成果输出030201岗位分析与职责梳理能力素质模型设计能力素质要素提取根据岗位分析和职责梳理结果，提取目标岗位所需的核心能力素质要素，如专业知识、技能、沟通能力、领导力等。
能力素质等级划分对各项能力素质要素进行等级划分，明确不同等级对应的行为表现和评价标准。
能力素质模型构建将各项能力素质要素按照其重要程度和相互关系进行组合，形成完整的能力素质模型。
能力差距分析将评估结果与能力素质模型进行对比分析，找出目标岗位人员在关键能力方面的差距和不足。
关键能力评估运用多种评估方法，如面试、测评工具、360度反馈等，对目标岗位人员的关键能力进行评估，了解其实际能力水平。
培养计划制定根据能力差距分析结果，为目标岗位人员制定个性化的培养计划，明确培养目标和具体措施。
关键能力评估与验证CHAPTER人才选拔与培养方案设计选拔标准与流程制定制定选拔标准根据企业战略和岗位要求，明确关键岗位所需的核心能力和素质，建立科学、客观的选拔标准。
设计选拔流程包括简历筛选、初试、复试、终试等环节，确保选拔过程的公正、透明和高效。
制定选拔计划结合企业实际情况，制定详细的选拔计划，包括时间、地点、参与人员等，确保选拔工作的顺利进行。
1 2 3分析个人特点制定个性化培养方案跟踪培养效果个性化培养方案设计多元化发展路径规划设计多元化发展路径制定晋升标准实施激励措施CHAPTER培训课程体系建设培训需求分析确定关键岗位岗位能力模型培训需求调研课程体系规划与设计课程目标设定课程内容规划课程结构设计课程内容开发与优化01020304教材开发案例库建设课程资源整合课程优化与更新CHAPTER培训实施与效果评估培训计划制定与执行培训需求分析培训课程设计培训师资选拔培训计划执行培训过程监控与调整培训进度监控培训质量监控培训纪律管理培训效果评估与反馈培训效果评估培训效果反馈培训经验总结CHAPTER项目总结与展望项目成果回顾与总结关键岗位人才培养体系建立高质量培训课程实施实践项目成果显著经验教训分享与改进建议深入调研，精准定位强化实践，注重实效持续跟踪，动态调整未来发展趋势预测及应对策略个性化培养趋势数字化学习趋势跨界融合趋势WATCHING。
企业培训体系设计全案
选择教学手段
根据教学方法和课程内容，选择 适合的教学手段，如多媒体教学
、实物展示、角色扮演等。
制定教学计划
根据教学方法和手段，制定详细 的教学计划，包括教学时间、教
学步骤、教学资源等。
03
培训师资队伍建设
内部培训师选拔与培养
选拔标准
01
制定明确的选拔标准，包括专业知识、教学经验、表达能力等
明确职业发展阶梯
在各职业发展通道内，设立明确的职级晋升标准和阶梯， 让员工清楚自己的职业成长方向和空间。
建立职业转换机制
鼓励员工在不同通道间进行职业转换，提升员工职业发展 的灵活性和多样性。
职业能力提升路径
制定职业能力标准
针对不同岗位和职级，制定明确的职业能力标准，包括知识、技 能、素质等方面的要求。
方面，确保选拔出优秀的内部培训师。
培养计划
02
设计全面的培养计划，包括课程设计、教学方法、课堂管理等
方面，提升内部培训师的教学能力。
实践经验
03
提供实践机会，让内部培训师参与实际培训项目，积累教学经
验，提高教学水平。
外部培训师引进与合作
1 2 3
引进渠道
通过多种渠道引进外部培训师，如专业机构、行 业协会、高校等，丰富培训师资源。
激励机制
设计合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会、荣誉称号等，激发培训师的工作热情和 创造力。
反馈与改进
建立有效的反馈机制，及时收集学员和同事对培训师的意见和建议，帮助培训师改进教学 方法和提高教学水平。同时，鼓励培训师之间互相学习和交流，共享教学经验和资源，促 进培训师资队伍的整体提升。
04
培训实施与管理
02
1.培训体系设计与实施
示例：利益攸关者的期望
利益攸关者 陈总经理 采购总监 特点 （九型人格） 权力型 思考型 核心期望 公司经营管理能力不断提升 销售团队能准确下订单，积极 销售积压品
财务总监 销售总监 销售经理 销售员
忠诚型 成就型 成就型 活泼型
降低人力成本、降低培训费用 快速提高业绩、提高团队士气 快速提高业绩、提高团队技能 提高收入、获得支持与鼓励
我们必须接受“培训审判”
我们面临的五大挑战： 一、“我们需要什么培训？” 二、“这些培训怎样开展？” 三、“培训效果如何保证？” 四、“培训价值究竟多少？” 五、“如何形成长效机制？”
我们必须进行“转变”
过去
执行任务 关注过程 争取投入 专业型
现在
达成绩效 强调结果 提高产出 综合型
1.1承诺——得到业务部门负责人的承诺
未来情景： 人力资源部李总监：“王总监，您好，通过参加您主持的本月绩效分析 会，我们感觉最近销售业绩有所下滑，销售经理状态不太好，您是否 需要我们提供一些支援或帮助？” 销售部王总监：“哦，太好了，我也正想打电话给您，我们希望能安排 一些培训来解决问题。” 李总监：“可以，为了能让培训产生最佳的效果，我需要和您讨论组建 一个“业绩提升学习推动小组”，由您来担任组长，以便整体推动这 个培训项目的实施，并确保业绩提升。” 王总监：“好的，我全力配合，毕竟这是我们自己的事嘛，能得到您的 支持我们很高兴，就今天下午3点，我们讨论这件事！” 3天后，“业绩提升学习推动小组”成功组建，成员包括：陈总、李总监 、王总监、三位销售经理、一位培训经理、一位内部培训师。
培训体系设计与实施
张涵中 2012-9-7
平衡记分卡之学习与成长
财务
内部 流程
战略
设计公司全案策划书3篇
设计公司全案策划书3篇篇一设计公司全案策划书一、引言随着市场竞争的日益激烈，设计行业也面临着新的挑战和机遇。
为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，提升公司的品牌影响力和市场竞争力，我们制定了本全案策划书，旨在全面规划和推进公司的发展战略，实现公司的可持续发展。
二、公司概况[设计公司名称]成立于[成立年份]，是一家专注于[设计领域]的专业设计公司。
公司拥有一支高素质、富有创意和经验丰富的设计团队，能够为客户提供全方位的设计服务，包括[列举主要设计服务项目]。
公司秉承“创新、专业、服务”的经营理念，致力于为客户打造独具特色的设计作品，提升客户的品牌价值和市场竞争力。
三、市场分析（一）行业现状目前，设计行业呈现出快速发展的趋势，市场需求不断增长。
随着人们对生活品质和审美要求的提高，对设计的需求也越来越多样化和个性化。
同时，数字化技术的不断发展和应用，为设计行业带来了新的机遇和挑战。
（二）竞争态势设计行业竞争激烈，市场上存在着众多的设计公司。
竞争对手主要包括[列举主要竞争对手]等。
这些竞争对手在设计能力、品牌影响力、市场份额等方面具有一定的优势。
我们需要通过不断提升自身的设计能力和服务水平，打造差异化竞争优势，才能在市场竞争中占据一席之地。
（三）市场机会1. 新兴领域的设计需求增长，如[列举新兴领域]等。
2. 个性化、定制化设计需求的增加。
3. 数字化设计技术的应用和创新。
四、公司战略（一）发展目标短期目标：在[具体时间段]内，提升公司的品牌知名度和市场份额，实现公司的盈利增长。
中期目标：在[具体时间段]内，成为[设计领域]的知名品牌，具备较强的市场竞争力和影响力。
长期目标：在[具体时间段]内，成为行业领先的设计公司，为客户提供更优质、更全面的设计服务。
（二）发展战略1. 品牌建设战略通过加强品牌宣传和推广，提升公司的品牌知名度和美誉度。
注重品牌形象的塑造，打造具有独特风格和个性的品牌形象。
2. 产品创新战略加大对设计产品的研发和创新力度，推出具有创新性和竞争力的设计作品。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
浅谈企业内训师队伍建设
浅谈企业内训师队伍建设发布时间：2021-11-22T08:15:43.271Z 来源：《中国教工》2021年18期作者：薛迎超[导读] 随着我国市场化经济程度越来越深，企业面对的外部竞争压力越来越重薛迎超海翔机械厂, 河北省邯郸市永年区，057150摘要：随着我国市场化经济程度越来越深，企业面对的外部竞争压力越来越重，这时，企业员工的专业素质就成了企业兴衰的关键因素之一。
建立一支体系完整的内训师队伍，成为了企业提升员工专业技能水平的有效举措。
如何构建一支合格的内训师队伍，成为了企业管理中一个重要课题。
本文将从企业内训师的筛选和认证、培养和使用、考核和激励等方面，探讨如何建设企业内训师队伍。
关键词：内训师；建设；企业培训前言：对企业而言，培训是提升企业竞争力的重要途径，而建设一支合格的企业内训师队伍，有利于企业培训工作高效率、有秩序、可持续地进行[1]。
正文：一、筛选与认证企业应在评选内训师前成立评审委员会，评审委员会由企业管理层领导、培训管理部门领导、资深员工构成。
评审委员会负责内训师培训内容和任职标准的划定。
企业应根据内训师的培训内容分出级别。
级别一般可以分为初级、中级、高级。
有些企业也可以根据自身产业特色，进一步细化级别划分标准，分类分模块，做到精细化管理。
在培训内容、胜任能力标准、级别划分标准制定后，评审委员会可以发布报名公告，正式开放内训师报名。
发布公告时，要附上《内训师资格选拔范围和选拔标准》。
内训师的报名可以分为个人自荐和所在单位推荐两种形式，符合报名条件的人员，填写《内训师推荐（自荐）表》。
培训部门依据“内训师资格选拔条件”和部门实际需求，运用简历筛选、面试、笔试、专业水平评估等方法对报名人员进行初筛。
通过初步筛选的人需参加内训师基础培训，以获得基本的课程设计、语言表达、课堂控制等方面的专业知识和技巧。
培训结束后，评审委员会开展最终的人员资格考核，主要采用面试、课程试讲等形式[2]。
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2.2.7 培训效果评估
2.2.8 内部讲师养成
2.3 培训组织的自我培训
2.3.1 培训体系设计
2.3.2 培训课程设计
2.3.3 培训方式设计
第3章 组织学习体系设计
3.1 组织学习方式
3.1.1 岗前培训
3.1.2 在岗培训
3.1.3 离岗培训
3.1.4 自我开发
3.4.1 在岗培训的实施步骤
3.4.2 在岗培训的注意事项
3.4.3 新员工在岗培训体系设计与实施
第4章 培训需求调查分析体系
4.1 培训需求的细分
4.1.1 普遍培训需求
4.1.2 个别培训需求
4.1.3 短期培训需求
4.1.4 长期培训需求
4.2 培训需求分析
4.2.1 个人层次
6.1 内部讲师筛选规则
6.1.1 选拔范围
6.1.2 选拔标准
6.1.3 选拔流程
6.1.4 选拔制度
6.2 内部讲师资格确定
6.2.1 资格审查
6.2.2 进行试讲
6.2.3 资格确定
6.3 内部讲师的管理
6.3.1 内部讲师工作职责
6.3.2 内部讲师管理办法
6.3.3 内部讲师评价考核
7.2.2 培训计划制订要点
7.2.3 培训计划制订因素
7.2.4 培训计划制订步骤
7.3 培训计划的确定方式
7.3.1 会议决策
7.3.2 部门经理沟通
7.3.3 领导决策
7.4 培训计划实施的控制
7.4.1 时间调整
7.4.2 需求纠正
7.4.3 预算内增减项目
7.4.4 员工培训记录
第2章 培训组织设计与业务体系
2.1 培训组织体系设计
2.1.1 职能划分
2.1.2 角色扮演
2.1.3 任务分配
2.1.4 组织设计
2.2 培训组织业务体系
2.2.1 培训体系建设
2.2.2 培训课程开发
2.2.3 培训制度制定
2.2.4 培训计划制订
2.2.5 培训组织实施
6.4 内部讲师培训
6.4.1 课程开发
6.4.2 授课技巧
6.4.3 授课方法
6.4.4 培训管理
第7章 培训计划制订体系
7.1 培训计划的分类
7.1.1 年度培训计划
7.1.2 部门培训计划
7.1.3 培训支援计划
7.2 培训计划制订原则与步骤
7.2.1 培训计划制订原则
1.3.1 培训体系建设的原则
1.3.2 培训体系建设的收益
1.4 培训体系建设的前提
1.4.1 建立岗位体系
1.4.2 建立胜任素质模型
1.4.3 进行岗位-能力分析
1.4.4 进行能力-课程匹配
1.5 培训体系建设的流程
1.5.1 培训需求分析流程
1.5.2 培训课程建设流程
第1章 培训体系的构成与建设
1.1 培训体系建设的意义
1.1.1 实现组织战略目标
1.1.2 创建员工成长环境
1.1.3 实现组织人才战略
1.1.4 提升组织竞争能力
1.2 培训体系的构成和难点
1.2.1 培训体系的内容构成
1.2.2 培训体系的建设难点
1.3 培训体系建设原则和收益
1.5.3 内部讲师养成流程
1.5.4 培训计划制订流程
1.5.5 培训计划实施流程
1.5.6 培训评估与改进流程
1.6 培训体系建设的五大关键
1.6.1 岗位能力课程对照体系
1.6.2 培训课程设计开发体系
1.6.3 内部培训师的养成体系
1.6.4 培训效果评价转化体系
1.6.5 培训支持与制度保障体系
5.8.2 培训课程的更换淘汰
5.9 培训课程的体系建设
5.9.1 培训课程体系的规划
5.9.2 管理类课程体系建设
5.9.3 业务类课程体系建设
5.9.4 态度类课程体系建设
5.9.5 夹心式培训课程体系设计
5.10 课程开发资源库建设
5.10.1 ppt制作模板库的建设
5.10.2 课程开发案例库的建设
8.3 课程整体采购决策
8.3.1 课程选择标准
8.3.2 内部决策流程
8.3.3 采购招标制度
8.3.4 课程运营评估
8.4 课程委托开发决策
8.4.1 开发单位选择标准
8.4.2 内部决策流程
8.4.3 开发招标制度
8.4.4 课程质量评估
8.4.5 开发决策工具
第9章 培训辅助支持体系
5.5.6 詹森课程设计模型
5.5.7 瓦克课程设计模型
5.5.8 史北克课程设计模型
5.5.9 迪金课程设计模型
5.6 组织常用课程设计模型
5.6.1 isd模型
5.6.2 hpt模型
5.6.3 cbet模型
5.6.4 addie模型
5.6.5 dacum模型
5.7 培训课程开发方法工具
13.1.3 经理-总监级
13.2 晋级培训差距测评
13.2.1 专员-主管级差距测评
13.2.2 主管-经理级差距测评
13.2.3 经理-总监级差距测评
13.3 晋级培训课程体系
13.3.1 课程设计考虑的因素
13.3.2 各级课程的核心内容
13.4 晋级培训运营体系
13.4.1 晋级培训管理制度
4.5.2 培训需求调研报告
第5章 培训课程设计与开发体系设计
5.1 培训内容的层次
5.1.1 初级层次
5.1.2 深度层次
5.2 培训内容的分类
5.2.1 按照内容本身分类
5.2.2 按照岗位类别分类
5.2.3 按照管理层级分类
5.2.4 按照管理能力分类
5.2.5 按照人员类别分类
10.6.2 培训辅导
10.6.3 培训转化
第11章 培训预算控制体系
11.1 培训成本
11.1.1 培训成本包括的要素
11.1.2 培训的可控成本要素
11.2 培训预算
11.2.1 预算的编制依据
11.2.2 培训预算项目设置
11.2.3 培训费用投放比例
11.2.4 培训预算的总额度
13.4.2 晋级培训运营方式
13.4.3 晋级培训评价方式
第14章 基于胜任能力的培训体系建设
14.1 胜任素质模型
14.1.1 胜任素质模型包括的内容
14.1.2 胜任素质模型开发的方法
14.1.3 胜任素质模型应用的范围
14.1.4 胜任素质模型构建的案例
14.2 胜任素质模型与培训体系设计
5.7.1 培训课程的开发分工方法
5.7.2 课程内容呈现的导演工具
5.7.3 课程脚本的设计开发工具
5.7.4 课程视频内容的开发工具
5.7.5 课程故事内容的开发方法
5.7.6 课程互动环节的设计方法
5.7.7 课程内容的审核评估方法
5.8 培训课程的运营改进
5.8.1 培训课程的调整更新
10.3.4 效果评估
10.4 投资回报评估法
10.4.1 投资回报模型设计
10.4.2 投资回报评估流程
10.4.3 投资回报评估工具
10.5 工作改善评估法
10.5.1 工作改善信息获取
10.5.2 工作改善评估流程
10.5.3 工作改善量化评估
10.6 培训跟进与辅导
10.6.1 培训跟进
9.1 政策支持体系
9.1.1 培训政策的制定
9.1.2 培训政策的实施
9.1.3 培训政策的示例
9.2 制度支持体系
9.2.1 制度支持体系设计
9.2.2 员工参与培训制度
9.2.3 外派培训管理制度
9.2.4 外派培训合同制度
9.2.5 员工学历教育制度
9.2.6 员工岗前培训制度
9.2奖惩制度
9.3 行政支持体系
9.3.1 培训运营支持体系
9.3.2 后勤保障支持体系
9.3.3 培训评估支持体系
9.4 培训沟通支持体系
9.4.1 培训效果沟通体系
9.4.2 培训内部沟通体系
9.4.3 培训外部沟通体系
第10章 培训效果评估与跟踪辅导体系
12.1.3 新员工培训课程开发
12.2 新员工培训运营
12.2.1 新员工培训计划制订
12.2.2 新员工培训预算编制
12.2.3 新员工培训运营管理
12.2.4 新员工培训效果评估
12.3 新员工分级培训体系
12.3.1 公司级新员工培训体系
12.3.2 部门级新员工培训体系
12.4 新员工分岗培训体系
第8章 培训机构、培训师、课程采购决策体系
8.1 培训机构选择
8.1.1 选择的标准
8.1.2 内部决策流程
8.1.3 培训招标制度
8.1.4 培训效果评估记录
8.2 培训师选择
8.2.1 选择的标准
8.2.2 选择的来源
8.2.3 内部决策流程
8.2.4 访谈试讲制度