某大型制造企业培训体系建设方案设计

培训体系建设方案

一、公司培训现状、问题分析

（一）员工流动大，人力成本高

据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。

（二）培训需求大

1、直接培训需求分析

一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。

2、隐形培训需求分析

据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。

3、潜在培训需求分析

（1）基础车位工效率低

以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：

从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。

下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图：

从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培

训空间比较大。

（2）基层干部管理技能薄弱

公司基层干部主要是依托内部员工晋升和竞聘，因此，基层干部的专业知识和技能方面比较丰富，管理方法比较单一。根据对各分厂、部门的培训项目调研中，大多培训仅限于岗前培训、在岗技能培训等培训。在通用管理类的培训方面几乎为零。更多依靠干部骨干个人成长与自学，成长缓慢而且管理水平也参差不齐。

（三）培训体系不够健全

1、培训覆盖面少

2、内部讲师素质参差不齐

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。目前培训的讲师都是由公司内部优秀骨干或员工担任，对本职岗位技能有充分的认识。但同时没有参加过专业的授课培训，在授课技能、理论知识上不足，造成课程内容生硬，学员消化吸收的知识少。

3、培训课程内容不规范

一是培训授课课程内容版本各异，没有统一的课程大纲，由内部讲师个人设计，各个分厂授课内容不统一，员工受训后差异化大；二是培训安排没有针对性，感觉缺什么培训什么，没有建立一个标准的培训课程。

4、没有建立有效的培训效果评估体系

现有的培训结束后，没有针对性的安排培训效果评估，对安排培训的效果、员工的收益情况、讲师的授课内容等培训效果无法可控。对员工行为改善层面无法预估，培训的效果就更加不得而知。

5、培训效果没与绩效考核和薪酬调整相联系

目前公司对培训效果的评估结果与绩效考评和薪酬制定完全脱节。员工的晋升和薪资调整完全与培训效果无关，因此员工和管理者对培训效果不够重视，同时也意识不到培训对于个人职业生涯发展的重要意义。在这种情况下，培训对于公司的整体发展不能起到有效的辅助作用。

二、搭建培训体系的思路

（一）培训体系的构成

培训体系由：讲师体系、课程体系、评估体系以及培训管理制度四个方面构成，构建培训体系的主要思路如下图：

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大多数人理解的培训体系通常单指培训项目的运作，只包括新员工培训、指导工培训、各类技能培训项目的总和。虽然培训项目的运作是培训体系中的重心，但只有完善课程体系、讲师体系、培训制度，对培训项目提供有力的支撑，才能保证培训制度的循坏运营。就比如：对于一个公司来说，创造价值的环节虽然只有生产制造部门，但行政、人力资源、财务等其他的职能部门仍然不可或缺。

（二）培训目的

1、从公司战略角度来说，满足公司长远的发展需要；

2、从职位要求来说，满足职位要求，改进现有岗位的业绩；

3、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要；

4、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。

（三）培训方针

1、坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求”和“培训效果的评估和落实”为基本点；

2、坚持岗位技能培训与专业知识培训相结合，坚持自我学习与传授培训相结合的方针。

（四）培训体系建设目标

按阿什里德模式的培训组织分析，将企业的培训体系分为三个阶段：离散阶段、整合阶段和聚焦阶段（具体特点见下表）。参照目前公司培训现状，现阶段的培训体系建设目标：从离散阶段转型至整合阶段，支撑公司发展和战略。

离散阶段1、培训与组织目标无关联；

2、培训被看做是一种浮华或是在浪费时间；

3、培训的运作是非系统性的；

4、培训是功利性定向；

5、培训是培训人员的事；

6、培训职能只归培训部；

7、以纯粹的基础知识为主。

整合阶段1、培训开始与人力资源的需求相结合；

2、培训与评价体系相联系，因而形成了系统性；

3、既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容；

4、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题；

5、培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了；

6、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去；

7、班前班后培训，代替了脱产培训；

8、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可；

9、培训计划更多地考虑了个人需要。