判断核心能力模型
决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
决断能力核心能力胜任素质模型测评对照标准
有决断能力的员工表现为有风险意识，能够评估选择和解决的方法，他根据自己的判断做出合理的决定。
明知有风险而承担责任，做出重要的、适时的决定，有着策略性的长远影响；
知道何时做出决定，何时需要等待；
对自己的决定负责；
同时审视到内外部的环境，为作出正确的决策使用他人的专业的知识；
认识到影响决定条件中的必要因素；
评估不同选择方案的优劣；
收集各种看法，事先不拒绝任何建议；
得出合理的评价和衡量的方法（避免猜测）；
以可行性、可能性为导向；
在当前信息已具备的情况下，不再犹豫（果断决定）；
留出时间做重要的决定（避免草率行事）。
核心能力模型与技术岗位分级教材
核心能力模型与技术岗位分级教材随着科技的发展与应用，技术岗位的需求越来越多，但是在现实中，由于市场需求的不同以及人才的差异化，技术人才的分级和职责分类变得十分关键。
为了更好地满足这一需求，我们需要采取科学的方法来规划和管理技术人才。
核心能力模型和技术岗位分级教材就是其中重要的工具。
一、核心能力模型核心能力模型是指企业为了适应外部市场环境和内部组织工作特点，针对企业的核心业务和战略目标组建出来的核心能力要素，主要为了规划和管理人才的发展与提高。
通过核心能力模型的制定，企业能够全面了解员工的能力素质，评估员工是否符合企业的招聘标准，更好地实现人才管理的科学化和制度化。
1.核心能力模型的分类核心能力模型的分类根据企业的需求和实际情况进行确定，分别有技能型、知识型和综合型三种类型。
技能型核心能力模型：主要关注员工的技能素质。
技能型核心能力的要素主要包括员工的技术水平、操作技能及实践经验等。
知识型核心能力模型：主要关注员工的知识素质。
知识型核心能力的要素主要包括员工的专业知识、工作经验、学习能力和创新能力等。
综合型核心能力模型：是在技能型和知识型基础上进一步综合，重点关注员工的实践能力和团队协作能力，以及其他相关的素质。
2.核心能力模型的应用通过制定能力模型，企业可以选择适合自己的核心能力模型，并进行人员针对性的培训、授权和激励。
企业还可以在制定薪酬制度、激励机制、晋升制度及选拔等方面进行参考。
能力模型可以帮助企业对员工进行评价、调整以及晋升等方面做出更加客观、科学的决策。
二、技术岗位分级教材技术岗位分级教材是一种技能因素，它主要用于解决企业对技术人才的需求，为企业管理人才提供了一个更加规范、科学的标准和实践方法。
其本质是为不同技术人才的需求量制定标准。
以此来规范技术岗位的职责和技能，提高企业的人员效能和效益。
1.技术岗位分级教材的分类技术岗位分级教材分类主要有两种，一般是按照行业领域、工作性质和要求等因素进行分组。
核心能力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
核心能力模型库(胜任力模型)
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
能力素质模型(核心能力)
・勇于提出自身的创意
工作效率
・保证工作质量，努力实现“零失误”
・运用投入产出法进行规划和日常决策，实现经济和社会效益最大化
团队协作
•明确自身和团队的目标，支持团队建设和决策
•与同事分享信息和资源，保持沟通“零边界”
•乐于听取团队意见，为达成团队目标共同解决团障碍
素质名称：核心能力素质
素求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。
客户导向
•理解内外部客户的需求，
致力于提高客户满意度
・从客户角度思考问题，预见和解决客户问题
・用实际行动满足和超越客户期望•
务实创新
•不断激励自我，保持思想和行动的热情与活力并具务实精神
核心能力模型库 胜任力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
国有企业领导者核心能力模型
国有企业领导者核心能力模型一、核心能力基本要素国有企业具有社会性和企业性双重性特点，其特有的使命和目标,决定了领导者必须具有政治辨别力，即需要具备能够从总体上把握政治形势和宏观经济趋势等方面的能力,具体包括政治判断力、形势把握力、政策运用力等。
国有企业领导者的职能决定领导者必须具有工作推动力。
这是看家本领,即控制与管理企业的能力，具体包括战略决策力、市场经营与人力资源管理等方面的驾驭力、财务分析与资本运营等方面的运作力。
从计划经济向市场经济转型和增强市场竞争力目标对国有企业领导者的要求来看，领导者必须具有创新能力，即推陈出新、与时俱进的创造性工作能力，具体包括在制度和技术等方面的创造力、不断提高和更新知识的学习力、创造性地适应外部环境的应变力等.根据市场经济对国有企业领导者素质或个性等方面的要求，领导者必须具有自我提升能力,即不断提高自身素质和修养等方面的能力,具体包括能够及时发现自我不良行为并保持清醒头脑的自省力，能够抵挡金钱等方面的诱惑和防止个人私欲膨胀的自律力,能够及时改造自我、战胜自我、超越自我的自纠力等。
这些基本能力要素构成国有企业领导者核心能力体系（见图3—1）。
图3—1 国有企业领导者核心能力体系二、核心能力要素分析政治辨别力、工作推动力、持续创新力和自我提升力,是国有企业领导者核心能力的基本要素。
四者之间密切联系、相互影响、相互促进，缺失任何一项都不能形成国有企业领导者核心能力.与此同时，上述基本要素本身又是一个复合体，分别由三个二级要素构成。
四大能力及其十二个二级要素，构成国有企业领导者核心能力体系的具体内容。
(一）政治辨别力国有企业具有社会性，国有企业的所有者主要是国家,国有企业是政治与经济的融合体和政府实施政策的重要工具。
我国是社会主义国家，国有企业特别是大型国有企业不仅肩负着保证国有资产保值增值、创造效益的经济责任,而且肩负着保证国有企业沿着社会主义市场经济方向发展，保一方平安的政治责任。
领导者核心能力七力模型
领导者核心能力七力模型领导者核心能力七力模型是一种有指导意义的模型，它包括了七个关键能力，帮助领导者在不同情境下有效地领导团队和组织。
第一力是观察能力。
作为领导者，观察是非常重要的能力。
通过观察，领导者可以了解团队成员的能力和需求，以及外部环境的变化和机会。
通过细致入微的观察，领导者可以及时调整自己的计划和策略，提高团队的执行力。
第二力是决策能力。
领导者需要在复杂和不确定的环境中做出正确的决策。
决策能力是基于分析、判断和预测的能力，同时也需要考虑到整个团队的利益。
通过不断的实践和反思，领导者可以提高自己的决策能力，并且更好地应对挑战和压力。
第三力是沟通能力。
领导者需要具备清晰、准确和有效的沟通能力。
沟通是领导者与团队成员之间交流和理解的桥梁。
通过积极主动地沟通，领导者可以建立起信任和合作的关系，并且激发团队成员的潜力和动力。
第四力是激励能力。
领导者需要激发团队成员的积极性和热情，以达到共同的目标。
激励能力可以通过正面的激励、明确的目标和有效的反馈来实现。
领导者还需要了解每个成员的需求和动机，以便更好地激发他们的潜能。
第五力是团队建设能力。
领导者需要懂得如何建立和发展高效团队。
团队建设包括了招聘和选拔合适的人才、培养和发展团队成员的能力，以及有效地管理团队的动态和冲突。
通过建立一个有信任、合作和凝聚力的团队，领导者可以更好地推动团队取得成功。
第六力是变革能力。
领导者需要具备适应和引领变革的能力。
在不断变化的环境中，领导者需要敏锐地捕捉变化的机遇，并且能够引导团队适应和应对变革。
变革能力包括了灵活性、创新性和坚韧性，通过不断学习和适应，领导者可以更好地应对不确定性和挑战。
最后一力是情绪智力。
领导者需要有效地管理自己和团队成员的情绪。
情绪智力包括了情绪识别、情绪管理和情绪调节的能力。
领导者需要具备自我意识和自我控制的能力，以及关心和理解他人的情绪。
通过情绪智力的运用，领导者可以建立起积极的工作氛围，提高团队的凝聚力和创造力。
某公司核心能力模型与技术岗位分级
某公司核心能力模型与技术岗位分级某公司核心能力模型与技术岗位分级一、背景介绍随着信息技术的飞速发展，各大企业对于技术人才的需求也越来越多。
某公司作为一家以智能科技为核心的企业，强调人才的重要性，积极建设并完善了相应的人才培养与管理机制。
本文将介绍该公司对于核心能力模型与技术岗位分级的研究与实践。
二、核心能力模型介绍核心能力是衡量一个人在某个领域内所具有的关键技能和经验的集合。
某公司在多方面对传统的核心能力进行了优化和创新，最终形成了自己独有的核心能力模型。
基于该模型，某公司将所有员工划分为初级能力、高级能力、专家能力和领袖能力四个层次。
初级能力：能够独立开展常规的工作，具备基本的业务知识和技术技能。
高级能力：能够主导和组织团队完成具有一定复杂性的任务，具备较高的创新和管理能力。
专家能力：能够在专业领域内拓展自己独有的技术和经验，具备盘点和解决技术难题的能力。
领袖能力：能够从战略层面规划公司的发展方向，并带领团队顺势而为。
三、技术岗位分级介绍某公司将技术岗位分为初级工程师、高级工程师、技术专家和技术总监四个层次。
其中，初级工程师主要承担常规业务工作，高级工程师可以主导团队完成一些具有难度的业务，技术专家则成为团队内的技术顾问，技术总监则需要从战略层面推进技术的研究和开发。
四、核心能力模型与技术岗位分级的关联某公司将核心能力模型与技术岗位分级相结合，实现了科学、合理的人才管理。
初级工程师对应初级能力，高级工程师对应高级能力，技术专家则是专家能力层次，技术总监则属于领袖能力层次。
这种管理模式可以帮助企业更好地调配人力资源，培养和发掘更多的优秀人才。
五、技术岗位分级的实施技术岗位分级需要从以下几方面进行：1、技能要求: 对于各技术层次的员工，在专业技能以及解决问题的能力等方面都需要有所不同。
2、能力要求：对于不同层次的员工，所要求的诸多技能都有不同的优先级、数量和深度要求。
3、职业规划：公司可以根据自身的业务发展，引导员工进行职业规划，让每一个人都有明确的职业发展方向。
决策力核心能力模型
决策力核心能力模型决策力是一个人在面临选择时能够做出明智、理性决策的能力。
在现代社会中，决策力是一种非常重要的核心能力，对于个人的职业发展和生活成功都起着至关重要的作用。
为了提高决策力，可以建立决策力核心能力模型，通过培养相关的能力来提高决策能力。
1.信息获取和分析能力：决策过程中获取信息是非常重要的一步，信息的准确性和全面性对决策结果的影响非常大。
因此，一个具有良好决策能力的人需要具备敏锐的观察力和信息获取能力，能够从各种渠道获取到全面准确的信息，并且能够对这些信息进行分析和判断。
2.问题识别和定义能力：在决策过程中，一个重要的环节是问题的识别和定义，只有准确地识别和定义问题，才能够找到合适的解决方案。
一个具有良好决策能力的人需要具备敏锐的洞察力，能够识别出问题的关键点，并且能够准确地定义问题的范围和目标。
3.创造性思维和多元观点考虑能力：在决策过程中，创造性思维和多元观点考虑能力是非常重要的。
一个具有良好决策能力的人需要具备开拓创新的思维方式，能够从多个角度和利益关系考虑问题，并且能够提出各种可能性的解决方案。
4.风险评估和决策后果分析能力：决策过程中，风险评估和后果分析是必不可少的一环。
一个具有良好决策能力的人需要能够客观全面地评估决策的风险和后果，并在此基础上做出明智的决策。
这需要具备较高的统计和分析能力，能够对不同的情景和数据进行准确的评估和分析。
5.问题解决能力和执行能力：决策只是解决问题的第一步，更加重要的是能够付诸实施并取得实际效果。
一个具有良好决策能力的人需要具备优秀的问题解决能力和执行能力，能够有效地组织和管理资源，实施决策并取得预期的效果。
6.反思能力和学习能力：决策的过程中难免会出现错误，一个具有良好决策能力的人需要具备良好的反思和学习能力，能够从错误中总结经验教训，不断改进自己的决策能力。
通过以上的能力模型，可以帮助个人提高决策能力。
针对每个方面，个人可以通过多方面的方法进行提升。
20个核心能力素质模型
作方式；
4.因受到阻碍而放弃工作，不能坚持自己的
4.不管遇到怎么样的困难和压力，都会坚持 目标；
到底，实现目标
5.自满，容易浪费和低效率
10
能力素质十一 分析能力
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
1.分析问题能够参照不同渠道的数据和资源， 1.分析问题不能找到很多信息来源；
面对复杂困难的环境， 避免片面的看法； 能够做出准确客观的
避免混乱的工作场面；
能够组织各类项目、活
动的完成。
3.设定富有挑战性的目标，并取得他人对此
的认同；
3.不能体察团队的需要； 4.没有明确团队的分工； 5.无法进行项目的组织，进行有效的工作安排
4.承认个人绩效并给予反馈；
5.给予合适的人选充分的权限，使其最大可 能地发挥潜能
能力素质十七 客户服务能力
3.对组织关系、结构和流程缺乏概念；
4.了解组织文化和企业氛围，知道工作能被 推行的程度，并在恰当的情况下推进变革；
6
能力素质七 职业化的行为
概念：
具备的表现：
不具备的表现：
能够为客户提供最专业 化的服务，并确保我们
1.任何时候都有一个职业化的形象，了解自身代 表公司的名誉；
1.遇到困难或压力，忘记自身应该保持的职业化 形象，情绪化的解决问题；
的任务按照我们的承诺 完成。
2.只从事符合法律和职业道德的业务实践，不以 任何原因牺牲以上标准；
2.受某些利益的驱使，放弃应该遵守的法规和职 业道德；
3.对于客户、同事均给予尊重，愿意了解他们的 想法；
3.不愿意了解他人的想法，武端的做出不客观的 判断；
4.保持独立的思考，不为获得客户好感而放弃个 人的观点
核心能力素质模型
XX事业部
填写说明： 核心能力素质模型的内容共分为2个构面，9项内容。2个构面分别是核心素质构面和核心 能力构面。 核心素质构面包含3项：热忱敬业、主动负责和诚实可信。 核心能力构面包含6项：客户为尊、追求卓越、目标导向、思行结合、团队协作、创新改善 。 每项内容又都分为5个展现层面，分别为： 1 = 未展现 2 = 初步展现 3 = 展现 4 = 展现优秀 5 = 展现卓越 员工1
2=初步展现
以客户（包括内部客户和外 部客户）为所有活动的中 心，始终密切关注客户的需 3=展现 求和想法，为客户提供服务 并致力于客户满意，最终建
并致力于客户满意，最终建 立长期良好的客户关系，从 而使企业受益
4=展现优秀
理解客户：从客户的角度出发考虑需求，换位 思考以理解客户的满意标准；通过多渠道收集 关于客户需求的信息，分析并预估客户的潜在 需求，采取行动以超越客户期望 获取客户信任：始终将客户利益和满意度放在 首位，致力于成为客户最信赖的第一选择；能 够判断自己和他人的行为对客户的影响，对损 害客户满意的行为直言不讳地指出
诚实守诺，严格遵守企业行 为准则，捍卫职业道德，表 现高标准的品德水准
3=展现
4=展现优秀
5=展现卓越
客户为尊（Client focus）
定义 展现层级 1=未展现 积极响应：对来自客户的反馈，问题及建议采 取迅速有效的方式及时回复或解决；即使面对 挑战和困难也保持积极的心态响应客户需求,积 极思考并寻求解决方案以达到客户满意 主动了解客户需求：主动与客户沟通掌握“第 一手信息”，了解客户的真正需求和期望；经 常征求客户的建议和意见，了解不断变化的用 户需求，以改善产品和服务质量 行为指标
定义 展现层级 1=未展现 2=初步展现 关注细节：关注问题和任务的细节；以结构化 的方式收集一线的资料和关键信息 发现关键：区分问题和目标的轻重缓急；亲自 实践以发现问题的发生规律和真实原因；对问 题的全过程进行思考，以发现关键原因 有效的解决方案：针对问题的关键原因设计有 的放矢的解决方案；对多种解决方案进行评 估，以发现最优的选择；运用管理闭环的思 路，监督和追踪问题的进展，优化解决方法 系统思维：不满足于临时解决问题和应付现 状，而是采取系统思维，发现导致问题的系统 原因；从系统整体的角度出发，寻求根治问题 的解决方案 行为指标
核心能力模型与技术岗位分级
核心能力模型与技术岗位分级核心能力模型与技术岗位分级是企业在招聘、培养和评估技术人才时常用的方法。
本文将介绍核心能力模型和如何利用它进行技术岗位分级。
一、核心能力模型核心能力模型是指列举出企业所拥有的核心能力，以及实现这些核心能力所需要的技术、工具和知识等因素。
核心能力模型的目的是为企业提供一个更清晰、更全面的人才管理工具。
企业通过这一模型，可以将各项能力量化和具体化，从而更容易招聘、培养和评估人才。
核心能力模型包含三大部分：1.核心能力。
这是企业最重要的能力，是企业的战略基础。
企业需要通过市场、技术和经营等方面的考虑，确定自己的核心能力是什么，这也是企业招聘人才的重要依据。
2.能力指标清单。
这是针对每个核心能力量身定制的指标。
企业可以通过分析自身的业务，并考虑市场及竞争对手的情况，制定恰当的指标。
3.能力评估工具。
企业可以通过不同的能力评估工具来测量每个指标。
常用的评估工具有面试、考试、实操考核等。
核心能力模型的使用，可以使企业招聘到适合自己的人才，同时可以提高人才的能力和竞争力。
企业也可以利用这一模型来确定自己的发展方向，以及对人才的培养和评估。
二、技术岗位分级技术岗位分级是指对技术岗位进行分级，确定每个岗位所需要的技能和能力。
这对于企业来说，是一种有效的管理模式。
技术岗位分级具体做法如下：1.确定岗位职责。
首先需要确定不同岗位的职责和工作内容。
2.确定每个岗位所需要的技能和能力。
在确定技能和能力时，可以参照核心能力模型。
企业可以根据业务、市场与竞争等方面的考虑，制定各个岗位所需的技能和能力的评估指标。
3.制定岗位分级标准。
企业可以按照岗位的职责与难易程度制定分级标准。
技术岗位分级的使用可以帮助企业有效管理技术人才。
分级后，企业可以更好地了解技术人才的能力和潜力，为技术人才的培养和使用提供了基础。
三、总结核心能力模型是企业最重要的能力，技术岗位分级是将这些能力运用到人才管理中的方法。
企业可以通过这两种方法，更好地管理并使用技术人才。
核心能力模型(胜任力模型)
人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
(岗位分析)企业核心能力模型与技术岗位分级
（岗位分析）企业核心能力模型与技术岗位分级本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是petency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTINGWORKTHROUGHOTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
内部讲师核心能力素质模型
内部讲师核心能力素质模型
1、确定“愿意分享、进取心、感染力、应变能力、把握需求、逻辑思维”六项能力作为内部讲师培养和考核的参考基准
2、在核心能力的基础上确立讲师分级能力标准（表一-2）,作为讲师定级的依据
6-89T3：1478
【自研课程】
一、自研课程的概念
1、内部讲师选拔过程中，参与者所使用的参与选拔的课程
2、内部讲师根据实际工作需要，结合公司情况、案例自己研编的课程
3、内部讲师队伍，根据公司发展一同研发的系列课程
二、有效的自研课程
1、成为内部讲师的人员所使用的参与选拔的课程
2、内部讲师自己及内部讲师队伍一同研编的，并经评审委员会评判通过的课程
三、自研课程的审核
1、自研课程包含：课件、试题、评估方案
2、自研课程研编完毕，报人力资源部申请审核
3、人力资源部会同评审委员会根据“自研课程审核标准”进行课件审核，评分达标即为通过审核，成为有效的自研课程
4、人力资源部公示新课程，并通过多种渠道进行新课程的宣传。
个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准
个人学习核心能力胜任素质模型测评对照标准
能很快熟悉个人的、人与人之间的、管理上的行为变化的需要，观察其他人、他们对他／她试着影响、执行和调整的反应，寻找反馈，对变化个人的需要和要求敏感，并因此而变化。
不当的个人学习能力
被看作太容易变化，可能会因变化形势太轻易，留下缺乏特点或是决心的印象；可能会犯做事情不同而不是保持原来相同的错误，试验性和这么容易通融可能会使人们感到困惑。
不具备个人学习能力
不能变化或是适应周遭的情况或是形势，认为对自己来说是对的就事关一切；可能会将对他人的调整看作是弱者的信号，每次是只想到他／她正在做什么的人，而不想其他人正在怎么反应或是需要什么，不熟悉个人变化的需要，不能抓住或是听取个人的及时的反馈，不是人的观察者或是研究者，不能看到或是懂得对他／她的反应，可能会高傲或是有防御性。
核心能力模型库(-胜任力模型-)
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
核心能力模型库之一督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：要给予充分的指导。
提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：1．给出非常具体的指导方向。
2．清楚解释支持目标的原理/理论。
3．提出要求时提供清晰的目标和参数。
4．检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。
在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。
行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4．分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。
设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。
行为示范：1．设立可测量的员工绩效优良标准。
2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率的面对别人的绩效问题。
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判断核心能力模型
判断能力（ＪＵＤＧＭＥＮＴ）
一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级
做出直接判断：考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。
行为示范：
１．从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论；
２．做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素；
３．保持客观。
二级
做出中等勾杂的判断：认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案，中等风险水平。
行为示范：
１．决定具体的行动前，系统比较多种信息资源；
２．决策时考虑到方方面面。
三级
做出复杂判断：考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
１．考虑不同的意见选择，不带偏见；
２．衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响；
３．在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级
判断长期影响：客观判断那些对组织有长期影响的因素。
考虑到所有信息，估价风险和所有
未来的有关事宜。
行为示范：
１．兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险；
２．选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择；
３．思考战略性的问题时应包括尽可能多的视角。