自信核心能力模型

坚定自信核心能力胜任素质模型测评对照标准

坚定自信核心能力胜任素质模型测评对照标准
坚定自信的员工采取双赢的方式去协商。

他建设性地处理争议，有技巧地辩论，即使是面对反对也能做出应有的贡献。

知道何时坚持，何时放弃；
为实施自己的方式聪明地工作；
为捍卫自己的论点和实质性的问题做好准备；
知道何时改变自己辩论的方法；
以公正的态度进行讨论；
用自己的想法或辩论说服别人，确保别人接受自己的任务和目标；
吸取他人的观点到自己的推理中；
坚决地应对异议；
表现对反对意见的理解和体谅别人；
不为保持和气而避免矛盾；
把争议作为确定新方向的机遇；
有效地应对惹人恼火的事、他人不恰当的反应和有侵犯性的行为；
以友好但坚决的方式拒绝不可接受的要求；
在紧张和引发争论的情形下保持冷静，并能集中注意力；
积极地提出难解决的问题，表现出自信、有建设性及坚决的态度；
为了取得特别的效果，采取经过深思熟虑、非同寻常和引人注目的行动。

研发类能力素质模型

1研发类岗位能力素质模型一、模型框架素质类别素质名称核心能力素质诚信自律客户意识责任心学习能力认真敬业沟通交流团队协作专业能力素质研发专业知识与技能思维能力成就导向主动性项目管理2二、专业能力素质素质名称：研发专业知识与技能素质定义：运用所掌握的光、机、电、算等专业知识、技能，从事产品开发的能力素质要素行为表现1级2级3级4级用户沟通与谈判1.与用户沟通中，能基本了解客户在技术方面的需求，或者尚不具备相关的技术知识与客户谈判1.具备一定的技术知识去参与客户谈判，并能解答客户所提出的常规性技术咨询和疑问1.与客户沟通中，能解答客户提出的所有常规性和部分关键技术的咨询与疑问2.在了解客户需求（尤其是技术要求）后，能有效地解释公司的技术、工艺、加工特点、加工过程和加工方法等对客户需求的满足程度1.能主导客户谈判的整个过程，并全面解答客户提出的各种技术咨询和疑问2.与客户沟通中，能准确把握客户需求及测量精度等要求，在全面衡量公司目前的实际情况后，能有效解决双方在技术和价格等方面的分歧点并与客户达成一致可行性论证1.根据安排从事市场调查、客户访谈等工作，以提供可行性研究的相关资料1.能通过一些试验来进行可行性研究2.能提出相应设计部分的可行性方案（包括设计实现、零件获取、工艺实现等）1.能对产品实现的关键部分进行可行性论证，并能结合相关人员的方案最终提出可行性报告1.能对产品实现的可行性从多方面进行全面论证后提出整个方案的可行性报告设计能力1.在他人指导下能完成光、机、电、算某一领域的一些设计工作1.能根据课题计划书承担光、机、电、算某一领域的常规和通用化的设计工作1.能根据课题计划书完全独立承担光、机、电、算某一领域的所有设计工作1.能编制课题计划书，进行产品的总体设计并在光、机、电、算两个以上部分得到实现基础理论知识和原理34对工艺的了解1.进行设计时能对产品在工艺上的实现进行一定的考虑（但结果可能仍表现为产品的工艺实现遇到较大阻碍）1.了解所负责设计部分的工艺技术，并在设计时加以适当考虑，使产品在该部分的工艺实现阻碍很小1.熟悉所负责设计部分的工艺技术和公司的工艺现状，并在设计时加以充分考虑，使产品在该部分的工艺实现毫无阻碍 1.熟悉整个产品工艺和公司的工艺现状，并在整体设计时加以充分考虑，使产品的工艺实现毫无阻碍专业学习技能1.学习完成本职工作最基础和必要的专业知识（但可能没有有意识地去更新自己的专业知识和技能）2.在产品开发过程中，积极了解公司已有的产品或同行业发展状况（但开发出来的产品仍可能落后于公司已经开发过的类似产品或同行产品）1.通过设计图纸、说明书、现场观察等方式积极了解公司的产品知识2.积极了解光、机、电、算各个部分的知识，而非仅仅满足于对某一部分的了解3.观察优秀设计人员、现场生产人员等的工作，从而学习与了解必要的知识和技术1.在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，或了解同行业的和公司已经开发的产品信息并吸收这些产品的长处2.习惯性地收集行业最新的信息，追踪同行业技术发展的动态3.积极了解对行业可能产生影响的新技术、新工具、新方法、新材料等1.在深入了解当前新的知识和技术的基础上，能意识到他们在产业界的应用2.能够将最新的知识和技术与客户的需求联系起来，及时应用这些新知识和新技术从事产品开发或制定产品发展战略客户角度1.在设计开发阶段会有意识去考虑用户需求（但结果仍可能表现为不能满足用户需求或用户操作起来不方便、不舒适）1.能根据客户的需求，设计在功能和性能上基本符合其需求的产品1.关注客户，主动通过各种途径了解客户的一般需求及其独特的、细微的需求，并在设计中满足这些需求1.能站在用户角度去思考问题，设身处地为客户着想，在可行的范围内提供超出客户需求的产品5素质名称：思维能力素质定义：指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列的认知活动素质要素行为表现1级2级3级4级归纳与演绎1.对事物发生的原因有一定的认识（但可能表现为不能准确而周密地加以分析、考虑）2.能意识的问题的存在（但可能表现为不能根据已有的知识对当前所面临的问题做出正确的判断和定位）1.能将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握2.能根据经验和常识迅速发现问题的实质3.善于透过现象抓住本质和识别问题的根源，而不仅仅是停留在问题的表面4.关注重要的信息，而不会被一些不重要的细节所纠缠1.发现事件的多种可能的原因或行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系2.能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过试验等逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位3.能充分识别各种机会和可能性，并启发他人从不同角度思考问题1.恰当地运用已有的概念、方法、技术、手段，找出最有效的解决问题的方法2.面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识、技术分析问题产生的原因，或最终找出解决问题的方法3.在产品开发过程中，经过分析和论证，提出几种解决方案，周密考虑各种方案可能会给产品造成的影响，在对这些方案进行可行性论证的基础上选定最终方案4.在处理复杂技术问题时，经常表现出思维的前瞻性和预见性思维变通和创新1.能以开放的态度对待他人提出的各种新思维、创新做法（但本人可能习惯于遵循已有的思维方式去思考问题）1.能提出可行的、可靠的建议，尝试以新的方式来解决问题1.解决问题时，不固守已有思维模式经常找到新点子2.能恰当地质疑已存的解决问题模式，能从一个崭新的角度来看待问题1.能从多方面征求大家意见，创造性地解决问题，或形成新的观点或主意2.能思考各种解决方案的优缺点，并形成新的解决方案。

素质模型参照五大维度

素质模型参照五大维度：思维能力、人际合作、个性成熟度、行为风格、态度动机其中每一维度又有相应拓展――1、思维能力（包括数字推理、演绎推理等）2、人际合作：沟通技巧、乐群性、人际交往技巧、团队合作3、个性成熟度：情绪稳定性、社会适应性、职业稳定性、自信4、行为风格：创新、独立性、主动责任、果断性、严谨性、计划性、灵活性、目标导向5、态度动机：社会称许性、挫折承受、影响力、责任心、成就导向、学习力、进取心、主动性思维能力思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认知活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。

分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果，分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等。

概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。

这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认知、悟性、批判性思维等。

评价等级：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。

1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。

行为描述：0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。

2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。

在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。

在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。

大五人格模型量表原理

大五人格模型量表原理引言：大五人格模型是一种用于测量个体个性特征的心理学模型，由美国心理学家戴维·麦克雷（David McCrae）和保罗·科斯塔（Paul Costa）于20世纪80年代初提出。

该模型基于五个核心维度，即外向性、神经质、开放性、宜人性和尽责性，通过量表的形式对这些维度进行评估。

本文将介绍大五人格模型量表的原理及其背后的心理学理论。

一、大五人格模型的维度大五人格模型将人的个性特质划分为五个维度，每个维度都代表一个人格特征。

这五个维度分别是：1.外向性（Extraversion）：表征个体的社交活跃程度、外向性和冒险精神。

高分者通常喜欢社交活动，喜欢与他人互动，富有活力和自信；2.神经质（Neuroticism）：反映个体的情绪稳定性和情绪反应。

高分者通常情绪起伏较大，易受到压力和负面情绪的影响；3.开放性（Openness to Experience）：衡量个体对新事物、新观念和新体验的接受度。

高分者通常具有想象力、好奇心和创造力；4.宜人性（Agreeableness）：反映个体与他人相处的友好程度和合作性。

高分者通常善良、慷慨、乐于助人；5.尽责性（Conscientiousness）：衡量个体的自律性、责任心和组织能力。

高分者通常有良好的自我控制能力，注重细节和计划性。

二、大五人格模型量表的原理大五人格模型量表是一种常用的评估个体人格特征的工具，通过一系列问题来衡量个体在每个人格维度上的得分。

这些问题通常采用陈述或描述的形式，个体需要根据自己的实际情况选择最符合自己的选项。

量表的得分范围通常是1到5或1到7，个体根据自己的倾向选择相应的分数。

量表的编制通常通过多个步骤完成。

首先，研究者会根据大五人格模型的理论框架确定每个人格维度的核心特征，并编写一系列与之相关的问题。

这些问题需要具有较高的信度和效度，能够准确地衡量个体的人格特征。

然后，通过预测试和统计分析，对量表进行修订和优化，确保其具有较高的可靠性和有效性。

oecd提出的核心素养模型

oecd提出的核心素养模型OECD提出的核心素养模型作为一个全球性的组织，OECD（经济合作与发展组织）一直致力于推动教育的发展和改革。

为了适应21世纪的需求，OECD提出了核心素养模型，旨在帮助学生培养全面发展的能力和技能。

这个模型涵盖了以下几个方面：学科知识和技能、思维和创新、沟通和合作、个人发展和社会参与。

学科知识和技能是核心素养模型的基石。

学生需要掌握各个学科的基本知识，如数学、科学、语言和艺术。

此外，他们还需要掌握解决问题的技能，包括分析、推理和创造性思维。

学科知识和技能的掌握将帮助学生更好地理解世界，培养他们的批判性思维和解决问题的能力。

思维和创新是核心素养模型的重要组成部分。

学生需要具备批判性思维和创造性思维的能力。

批判性思维使学生能够分析和评估不同的观点和信息来源，从而做出明智的决策。

创造性思维则使学生能够提出新的想法和解决方案，促进创新和进步。

沟通和合作也是核心素养模型的关键要素。

在现代社会中，沟通和合作能力对个人和团队的成功至关重要。

学生需要学会有效地表达自己的想法和意见，并倾听他人的观点。

此外，学生还应该能够与他人合作，共同解决问题和实现共同目标。

个人发展和社会参与是核心素养模型的最终目标。

学生需要发展自己的个人品格和价值观，并积极参与社会活动。

个人发展包括培养自信、自律和坚持的品质，以及培养适应变化和解决困难的能力。

社会参与则要求学生关注社会问题，参与公益活动，并为社会发展做出贡献。

总的来说，OECD提出的核心素养模型旨在培养学生全面发展的能力和技能。

通过学科知识和技能、思维和创新、沟通和合作、个人发展和社会参与的培养，学生将能够更好地适应现代社会的需求，为自己和社会的发展做出积极贡献。

这个模型的实施需要教育机构、教师和家长的共同努力，以确保学生能够全面发展并取得成功。

集团企业文化核心价值观与核心能力模型统一方案10

某集团核心价值观与核心能力模型统一方案一、某集团核心能力模型：核心价值观作为核心能力模型框架：二、某集团核心能力模型各项能力素质要求：1、以客户为中心2、诚信感恩3、创新驭变4、拼搏进取5、协同共赢三、核心能力考核评分标准：您的评价结果对被评价者非常重要，请根据您对被评价者的了解，对被评价者在过去一个季度（半年）的行为表现进行最客观、公正的评价，您的评价越客观、越公正，对被评价者的帮助就越大。

请在您认为最合适的数字打√，比如：各个数字所代表的行为标准如下：1分，该项行为从不出现，或出现次数远低于所在部门平均水平，影响到部门或他人的行为和绩效；2分，该项行为几乎不出现，或出现次数稍微低于部门平均水平，对他人行为和绩效的负面影响较小；3分，该项行为偶尔出现，或出现次数处于部门平均水平，基本上达到主管领导的预期或要求；4分，该项行为经常出现，或出现次数略高于部门平均水平，能够在部门内起到模范表率作用，同时得到部门内部的表扬，且对部门或他人的行为和绩效也产生支持帮助作用；5分，该项行为经常出现，或出现次数在更大的范围内（如公司）起到模范带头作用，受到公司领导的表扬，或受到公司表彰。

注：评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。

关键行为事件撰写要求：1、被考核人是事件的直接参与者；2、有简要的时间、地点、经过和结果描述；3、事件内容聚焦、简明，能明显体现出某一能力素质的具体行为。

四、核心能力考核表示例：（表一）核心能力考核表——专员与主管注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。

（表二）核心能力考核表——副经理与经理注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。

（表三）核心能力考核表——高级经理、副总监注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。

（表四）核心能力考核表——总监、副总经理注：您的评估分数高于或低于平均分，均需要列举关键行为事件说明。

能力素质模型超详细解析

能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。

一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。

在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。

如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。

司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。

然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。

行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。

在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。

司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。

通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。

既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。

为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。

我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。

还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。

我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。

《核心能力模型(胜任力模型)》

人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型) 文案大全本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。

目录核心能力模型库之一（20个competency）核心能力模型库之二（19个competency）核心能力模型库之三（52个competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

我国基础教育阶段和高等教育阶段学生核心素养模型研究

我国基础教育阶段和高等教育阶段学生核心素养模型研究1. 引言核心素养是指在多种情境下解决问题的能力和素养，涵盖了知识、技能、态度和价值观等多个方面。

我国教育改革中，核心素养成为教育改革的目标之一，成为学生全面发展的关键。

本文将研究我国基础教育阶段和高等教育阶段学生核心素养模型。

2. 基础教育阶段学生核心素养模型基础教育阶段是培养学生基本素质与能力的重要阶段。

常言道：“十年树木，百年树人。

”因此，确定基础教育阶段学生核心素养模型非常关键。

2.1. 知识素养知识是学生学习的基础，也是核心素养中的一项重要方面。

学生需要具有扎实的学科基础知识，如语言、文学、数学、自然科学、社会科学等，同时，还需要了解世界其他方面的知识。

2.2. 智能素养智能素养是指学生发展自己的智力潜能，包括观察、思考、分析、推理和解决问题等方面。

学生需要具备系统化思维、抽象化思维、批判性思维和创造性思维等多方面能力。

2.3. 情感素养情感素养是指学生对自身和他人的情感体验、认知和理解，学生需要具有自尊、自信、自控、同情、宽容、友爱和责任等方面素质。

2.4. 过程素养过程素养是指学生观察、探索、发现、分析、总结和评估解决问题的过程。

学生需要具备寻求信息、提出问题、设计实验、收集数据、分析解释和评估检验等方面的能力。

2.5. 社会及环境素养社会及环境素养指学生了解世界和生态环境，并学会在其中发挥作用和贡献。

学生需要具备识别社会和环境问题、思考解决方案和做出行动等方面的素质。

3. 高等教育阶段学生核心素养模型高等教育阶段是引导学生专业化的阶段，学生需要掌握专业技能，同时也需要具备较强的创新能力与实践能力。

确定高等教育阶段学生核心素养模型的研究十分必要。

3.1. 专业知识与技能素养专业知识与技能是高等教育中的核心内容，在这个阶段，需要学生具备扎实的专业基础知识和能够应用所学专业知识解决实际问题的技能。

3.2. 创新能力和创新创业素养创新能力和创新创业素养是高等教育中的核心素养之一。

能力素质模型矩阵图

集团总部中层
胜任级
权重
3
★★★★
3
★★★
3
★★★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★★
3
★★★★★
项目公司中层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★
3
★★★
项目公司高层
胜任级
权重
4
★★★★★
3
★★
4
★★★★★
4
★★★
4
★★★★
3
★★★
3
★★
3
★★★★
素质模型矩阵图
3 ★★★★★ 3
3 ★★★★
3 ★★
3 ★★★★
3 ★★★
3
★★★★
3 ★★★ 4
3
★★★★
3
预审类权重
财务类
胜任级
权重
运营类
胜任级
权重
4
★★★★★
★★★ ★★★★★ ★★★★
3
★★★★
★★★ ★★
3
★★★
4
★★★★★
3
★★★
3
★★
★★★★★ ★★★★
3
★★★★
4
★★★★★
3
★★★★
3
★★★★
设计类胜任级权重
工程类胜任级权重
市场推广类胜任级权重
销售类胜任级权重
预审类胜任级
3
★★★★
4 ★★★★★

管理人员核心能力模型

管理人员核心能力模型任务分配能力：为了对组织和客户更好的服务，指导并控制他人工作的能力2 3 4 5∙要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体∙提出要求时提供清晰的目标和参数∙能检查员工是否知道对他们的期望∙可以将个人从常规事物中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节∙在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）∙设立可测量的员工绩效优良标准。

∙根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。

∙进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务∙抓住对质量负责的员工。

∙告戒失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。

∙采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。

∙在适当时候，有效运用纪律/惩处程序项目管理能力：是指为实现组织目标而确立清晰详细的行动过程和组织工作的能力。

2 3 4 5∙计划与控制个人日常工作，预算准时间，高效利用资源和精力。

∙管理短期目标，为自己及别人开发并执行预测未来短期的、逐周的计划。

∙确保计划有清晰的目标与里程碑。

∙利用程序、系统有效管理项目。

∙开发与执行计划，逐月预测未来的中期目标。

确保每组计划得以完成。

∙将商业战略转化为可操作的目标。

∙在计划阶段确定并考虑到彼此任务间的相互依赖。

∙确保每个组织成员实现目标计划和完成工作。

∙开发执行包括影响组织其它部门的行动计划。

为可能影响组织战略的突发事件准备对策。

创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力2 3 4 5。

五力模型分析应届生就业（精简篇）

五力模型分析应届生就业五力模型分析应届生就业一、大学生就业能力基础能力:适应能力、自学能力、分析与解决问题能力、表达能力、自我表现及自信等。

核心能力：特殊素质和能力：1. 开拓创新能力;2.个性能力，如组织管理能力、领导能力;3.专业知识应用能力，如应用专业知识解决实际问题能力。

二、大学生就业能力背景及现状今年随着大学大量扩招，大学生供过于求，于是出现了大学生就业难问题。

但深入分析后不难发现，导致大学生就业难的直接原因其实是大学生就业能力并不随着和市场一起成长的企业需求同步增长。

高等教育平均质量下降导致专业能力不强，部分高校教育模式落后使得大学生实践能力欠缺，就业培训不充分更是造成大学生求职技巧缺失以及就业市场信息不充分等等一系列影响学生求职的阻碍因素。

三、五力模型简介当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威、哈佛大学工商学院著名教授迈克尔波特于20世纪80年代初提出了“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，四、五力模型理论对大学生就业能力的分析产品市场定义为就业市场，将各大高校作为商品供应商，应聘单位作为购买方，该专业往届求职失败的待业人士作为替代品，应届硕士、博士，高职类院校的毕业生作为新进入者，应届毕业生之间的竞争作为同行业之间的竞争。

则当前竞争主要来源为：应届生求职要求，招聘单位的要求以及应届生之间的竞争。

我们先以五分制指标来进行分析概要。

购买者还价能力：5 总的来说还价能力非常强，个体产品对于用人单位而言，处在非常不利的位置。

任何一个单位，从PG、IBM这样的外企大鳄，到国家公务员这样的用人大户，再到几十上百人的民营企业，都有充分的压价和挑选能力，这直接导致了人才高消费和低工资的盛行。

核心能力模型(胜任力模型)

人力资源总监HR 工具书核心能力模型(胜任力模型)本书工具说明核心能力模型：也叫做胜任力模型，英文是 competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。

人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。

建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。

比如：我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这话等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。

我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。

公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。

本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。

目录核心能力模型库之一（20 个 competency）核心能力模型库之二（19 个 competency）核心能力模型库之三（52 个 competency）技术人员职务管理、晋升制度核心能力模型库（之一）督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS）为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。

一级做出指导：要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体。

行为示范：1．给出非常具体的指导方向；2．清楚解释支持目标的原理/理论；3．提出要求时提供清晰的目标和参数；4．检查员工是否知道对他们的期望。

二级有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。

在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）行为示范：1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配；2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉；3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配；4．分配工作时，给予充分的自主。

三级建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效，设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。

能力素质模型分析报告

能力素质模型分析报告能力素质模型分析报告一、引言能力素质模型是指评估个人在特定领域内所需的能力和素质的一种模型。

通过对个体的能力和素质进行评估和分析，可以为个人职业发展和组织管理提供重要的参考依据。

本报告将通过对我个人的能力素质进行分析，帮助我了解自己的优势和不足，为个人职业规划和发展提供指导。

二、能力素质模型分析1.认知能力认知能力是指个体在处理信息、思维和解决问题方面的能力。

通过认知能力的分析可以了解个人的思维方式和处理问题的能力。

在认知能力方面，我具有较强的分析和解决问题的能力。

我能够快速捕捉问题的核心，并运用逻辑思维进行分析和解决。

我乐于思考和学习新知识，能够快速适应新的环境和新的任务，对于新的挑战充满热情。

然而，在创新能力方面，我还有较大的提升空间。

我对于传统的思维模式和观念较为依赖，缺乏独立思考和创新的能力。

在解决问题时，我较为依赖已有的解决方案，对于突破常规和寻找创新解决方案的能力有待提高。

2.沟通能力沟通能力是指个体在与他人交流和表达意见时的能力。

通过沟通能力的分析可以了解个人的表达能力和交流能力。

在沟通能力方面，我具有较强的口头和书面表达能力。

我能够清晰、简洁地表达自己的观点，并能够用适当的语言和方式与他人进行有效的交流。

我善于倾听他人的意见，能够理解并尊重他人的观点。

然而，在团队合作和演讲能力方面，我还有较大的提升空间。

我在团队合作中常常处于被动的角色，缺乏主动沟通和协调的能力。

我在演讲和公众演讲方面缺乏经验和自信，需要提高自己的表达和演讲技巧。

3.人际关系能力人际关系能力是指个体与他人建立和维护良好关系的能力。

通过人际关系能力的分析可以了解个人的人际交往能力和人际沟通能力。

在人际关系能力方面，我具有较强的人际交往和人际沟通能力。

我善于与他人建立良好的关系，能够倾听他人的需求和情绪，并能够适当地回应和表达自己的观点。

我在团队中能够有效地与他人合作，能够发挥自己的优势并帮助他人。

潜能模型汇总

1、MDA Leadership Consulting Barnett（2008）有效的人格特质•主导（影响力）•社交能力（喜欢与他人一起工作）•驱动力（成就导向）•稳定性（调适、自信）•多才多艺（灵活性、开放）成功智商•认知能力动机和价值观•组织承诺度•学习导向（从经验中学习）2、Corporate Leadership Council（2005）•能力——员工用以开展工作的与生俱来的特质（心智/认知能力/情商）与习得技能（技术/职能和人际能力）的组合•敬业——包括四个元素：情感投入，理性投入，额外努力和留任意图•抱负——员工想要或期望得到在组织中的声望、认可、晋升、影响力、财务回报、工作生活平衡和整体工作愉悦感的程度3、Development Dimensions（Rogers&Smith，2007）领导潜能•领导偏好•激励员工的最佳潜能•真诚个人发展•对反馈的接受能力•学习敏锐度对复杂性的掌控•适应性•概念思维•应对模糊性的能力价值观与结果的平衡•文化适配•对获取结果的热情4、Personnel Decisions（Peterson&Erdahl，2007）基础/能力-认知•智商•认知复杂性基础/能力——人格特质和激励因素•主导•责任•主动性•乐观•承担风险•能量水平•适应性加速器——职业目标和偏好•追求领导力提升的兴趣和动力•权利和掌控•处理量化和财务信息•推动变革•管理人才加速器——职业领导力经验•领导力经验（区分不同层级的领导力）5、Hay Group（2006，2008）学习的热情•有意愿承担风险去学习新事物•好奇心全方位视角•跨领域思考，全方位撕开•概念能力，运算能力或智商理解他人•准确理解他人观点和经验的能力•愿意倾听并具备倾听的能力个人成熟度•将反馈视为学习和成长的机会•保持情绪平衡，心理韧性和乐观6、Hewitt Associates（2008）绩效•绩效记录•决策、采取行动和完成任务的记录•胜任当前工作的核心能力•工作产出潜能•晋升能力——比目前工作高一或两个层级仍能成功•领导品质特质•向上的动力•心理适应性•灵活性•开放地接受反馈并运用反馈•获同级和他人的高度认可•挑战现状的意愿和能力•倾向于提出超越目前工作范畴一到两个层级的问题其它因素•地点——本地、区域性或全球性高潜能人才•职位/职级•职业发展阶段（早期或晚期）•多样性（性别、种族、年龄）7、YSC（UK）Rowe（2007）参与调研的英国公司智商/判断力•思考风格•分析能力，整合决策，成功辨识关键问题个人能力•创造突出影响的动力，坚韧的品质•主动性•对解决问题能力的自信和乐观•抱负塑造环境•影响力•对情境的适应能力8、Hogan Assessment Systems（2009）商业领域•战略推理•解决问题的战术•卓越运营领导力领域•结果导向•解决问题的战术•卓越运营领导力领域•结果导向•人才发展人际领域——工作挑战•战略性自我认知•坚韧•判断力9、McCall（1998）识别全球性高管•寻找学习机会•正直诚信•适应文化差异•致力于创造不同•寻求广泛的商业知识•激励员工的最佳潜能•洞察力，从新角度看待事物•勇于承担风险•寻求并运用反馈•从错误中学习•乐于接受批评10、Survey of 71 Canadian companies(Slan &Hausdorf,2004)对71家加拿大公司的调研•结果导向（50%）•决策（36%）•领导能力（36%）•团队合作（27%）•沟通（27%）•激发他人（27%）•向上晋升两个层级（23%）•战略思维（18%）•适应性（18%）•跨职能工作（18%）•发展他人（9%）•变革管理（9%）•商业敏锐性（9%）11、C orporate Survey of 20% companies (Silzer &Church,2010)•领导。

领导力五力模型

领导力五力模型领导力的特殊重要性预示着领导学研究将由领导行为研究范式转向领导力研究范式。

欢迎大家阅读！更多相关信息请关注相关栏目！领导力的构成要素领导力是决定领导者领导行为的内在力量．是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。

从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。

美国领导学学者Stogdill曾于1948年和1974年两次对领导特质理论进行调查研究．他在1974年得出的结论表明，领导者必须具备卜个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。

学者Northouse则在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。

特质领导理论经过2O世纪中期的进化，到加世纪7O年代发展为魅力型领导理论。

魅力型领导理论的代表人物Horse认为，魅力型领导力主要包括支配欲、强烈的影响欲、自信心和强烈的道德价值观等。

除特质领导理论外，其他领导和领导力理论也都或多或少地涉及领导力的构成。

英国领导学学者Adair认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。

美国学者哈维·罗森(Rosen)认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。

美国领导学学者Cashman从领导能力开发的角度讨论了领导力。

他认为，领导是由内向外的，领导不是一个人所做的事情,它源自个体内部的某个地方。

一个人可以通过七种路径实现由内至外的领导，这七种路径分别是目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、行动控制和个人控制。

事实上，Cashman提出的七条路径也就是领导者必须具备的七种能力。

Hughes，Ginnett和Cuephy在《领导学》中进一步区分了基本领导技能和高级领导技能。

基本领导技能主要包括以下内容：从经验中学习，沟通，倾听，果断，提供建设性反馈，对有效的压力管理的指导；构建技术方面的任职能力，与上级构建良好的关系，与同事构建良好的关系，设置目标，惩罚，召开会议。

能力素质模型冰山模型

合格者
用人部门面试按岗位要求进行评估
合格者报总经理室审批
不合格者
不
必要测试
予
录
用
不合格者
不合格者否
合格者
是否接受录用是
办理入司手续、确定试用期目标同化新员工
试用期考察、考核合格
办理转正手续
决定录用不合格
未录用
2021/5/27
16
面试的目的与内容
专业技术能力
个人素质
求职意向
2021/5/27
为特定岗位
界定素质要求
等级。
决定招募甄外部招选聘 . 使用合适的渠媒体; 使用合适道的招
募中介机构
内部招聘 :张
贴职位空缺公
告
素质测评
总体目标
使合适的人才
计划并执行做合适的工作。
甄选面试过程。明确招募和甄
选的标准对素质
使用适当的
的要求。
评估工具来作
面试内容
工作经历
人际关系能力
17
面试的种类
非结构化面试
特点： • 面试者会提出探索性的无限制的
问题鼓励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式，谈
话可向各方面展开 • 面试通常从相同的问题开展 • 可以根据求职者的最后陈述进行
追踪提问不足： • 比结构化面试耗时时间长 • 求职者可能会自愿提供一些面试
19
面试之中—提问技巧
提问问题的形式
形式
特点
举例
•开放式问题
•封闭式问题
2021/5/27
• 这种问题没有固定形式
• 以五个 W(Why.Where.Who.When.Which)，一个H(How)等措辞开展

销售经理岗位胜任素质模型及辞典

XX公司销售经理岗位胜任素质模型及辞典2010年3月XX 销售经理用途素质模型框架专业能力核心素质综合管理能力胜任素质模型框架第一部分核心素质1C1.1全局观念C1。

2 诚实正直C1.3 爱岗敬业C1。

4 团队合作C1。

5 学习领悟C1.6 责任心C2。

1。

1 成就愿望⏹不关心工作任务，工作中心不在焉；⏹满足现有工作质量,不思进取；⏹工作缺乏主动性,想办法逃避工作；⏹眼高手低,设定不切实际的目标。

C2.1.2 自信心⏹怀疑自己的能力,逃避困难的任务；⏹自负，对自己评价过高；⏹面对挫折，灰心丧气；⏹面对困难和冲突,轻易放弃。

C2。

1。

3 情绪控制⏹在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）；⏹表现出沮丧、消沉等负面情绪；⏹将个人情绪带到工作中，影响工作效率.C2。

2。

1 信息收集⏹不能有效使用各种信息收集方法,例如互联网、报刊杂志等；⏹收集的信息杂乱无章，不善于进行有效的归纳总结；⏹收集到无用或无关的信息，对相关业务没有太大用处.C2。

2。

2 分析能力C2。

3.1 计划能力⏹计划不得力，没有考虑到可能出现的问题,致使任务不能按时完成；⏹头绪杂乱,抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。

C2.3。

2 执行能力C2.3。

3 关注细节C2。

4.1 沟通能力C2。

4。

2 组织协调C2。

4。

3 影响和说服C2。

4。

4 人际交往C2。

5.1 团队领导C2.5。

2 培养指导第三部分专业素质33C3。

1专业性C3。

2 客户导向C3。

3 成本意识。