王家荣-项目管理成熟度模型的分析与应用
项目管理【75】项目管理成熟度模型
项⽬管理【75】项⽬管理成熟度模型
项⽬管理成熟度模型在基于项⽬管理过程的基础上把企业的管理⽔平从混乱到规范再到优化过程分成有序的多个等级，形成⼀个逐步升级的平台。
1、项⽬管理成熟度指的是项⽬管理过程的成熟度。项⽬管理成熟度模型的要素包括改进的内容和改进的步骤，使⽤该模型⽤户需要知道⾃⼰现在所处的状态，还必须知道实现改进的路线图。kerzner项⽬成熟度模型有5个梯级：
（1）通⽤术语：具有共同的管理术语
（2）通⽤过程：管理过程复⽤
（3）单⼀⽅法：⽤项⽬管理综合TQM、风险管理、变⾰等各种管理⽅法
（4）基准⽐较：与其他管理因素⽐较，⽤项⽬办公室来⽀持这些⼯作
（5）持续改进：在项⽬办公室的指导下改进项⽬管理战略规划
2、OPM3，组织级项⽬管理成熟度模型，提供了⼀个项⽬组合、项⽬集和项⽬管理⽀持获得最佳实践的组织级视⾓。可理解为“战略”（项⽬是“战术”），致⼒于集成以下内容：
（1）知识：项⽬组合、项⽬集和项⽬过程的知识
（2）组织战略：使命、愿景、⽬的和⽬标
（3）⼈：有⽤途能⼒的资源
（4）过程：过程改进各个阶段的应⽤
3、组织级项⽬管理成熟度模型中，过程改进的步骤包括：
（1）标准化：包含治理主体概述、⽂档化过程、沟通过程、遵守过程
（2）度量：识别关键过程⽤户关注的度量指标、识别关键过程特性、度量关键过程特性、识别上游度量指标、度量关键输⼊
（3）控制：制订带有上下限控制界限的过程控制计划、实施过程控制计划、持续观察过程运⾏是否在计划边界内
（4）改进：识别过程根本问题判断根本原因、在有潜在解决⽅案的过程改进上进⾏有针对性的努⼒、明确解决⽅案后就把过程改进整合进组织的⼯作⽅法中
项目管理成熟度模型比较分析
2.4 伯克利项目管理过程成熟度模型（PM）2
项 目 管 理 过 程 成 熟 度 模 型 （ Berkeley Project Management Process Maturity Model），由 Young Hoon Kwak 博士和 C.William Ibbs 博士联合开发的模型，简 称(PM)2 模型。(PM)2 模型提供一套系统的、递增的方 法，从非成熟、无经验、不完善的层次推进至成熟的 项目管理成熟度层次。每一成熟度层次包括项目管理 主要的特点、因素、过程。
pmspmmm模型结构第1级第2级第3级pmspmmm模型初始过程结构和标组织和制第4级第5级准过程度过程管理过程优化过程整体管理550351051范围管理655291123时间管理55829851费用管理56525352质量管理451301243人力资源管理45336731沟通管理45037851风险管理5采购管理4815810256102324多重项目管理程序管多重项目管理程序管第理项目管理数据和过理项目管理数据和过四程得到集成项目管理过程得到集成项目管理过以专业方式计划和控制多重项目表中每个知识领域细分为特定的部分用于测定成熟度和制定改进计划特定部分的数目在每个知识领域后面后括号表示
小议项目管理成熟度模型的运用
2009年第1期
科技管理研究Science and Technol ogy Manage ment Research
2009No 11
收稿日期:2008-04-02,修回日期:2008-11-05
文章编号:1000-7695(2009)01-0266-02
小议项目管理成熟度模型的运用
陈云川
(福建工程学院工程管理系,福建福州 350007)
摘要:从项目管理成熟度模型定义出发,介绍了当前项目管理成熟度模型在我国的发展概况。并在分析各种模型构建方法的基础上,提出了对综合指标评价法的改进方案,包括进一步完善评价指标体系和改进蛛网模型。关键词:项目管理成熟度模型;综合指标评价法;蛛网模型中图分类号:F22415文献标识码:A
1 项目管理成熟度模型的概念
面对市场需求的变化和日益激烈的竞争,企业在推进项目管理的同时需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此需要有一个测定和改进能力的标尺。项目管理成熟度模型的运用正是要建立这样一个标准,来指导企业培育和提高项目管理能力。
项目管理成熟度模型是一种项目管理评价方法,用以衡量组织按照预定目标和现有的条件成功地、可靠地实施项目的能力。它不是一个数学解析式或一个图标,而是一整套科学的体系和方法,也是表征一个组织项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程———“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。”项目管理成熟度模型通过建立不同级别的成熟度等级来表征项目管理的成熟度水平,一般分为五个等级,由低到高依次是:混乱级,简单级,规范级,精益级和战略级。
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型是用于评估企业在项目管理方面演进过程中存在的问题，从而帮
助企业提高项目管理能力的一种模型。它基于管理理论、组织形式和经验教训，从宏观角
度解释了企业在管理项目过程中应当遵循的规则。
项目管理成熟度模型通常被分为五个阶段，分别为：初级、基础、可持续、完善和领先。每个阶段都有其特定的演化路径和相应的绩效指标。在探索企业的项目管理能力时，
可以根据这五个级别来衡量企业在每个阶段的智能化水平，找出企业在当前项目管理阶段
存在的需要改进的部分。
1. 初级阶段：组织的项目管理范围限于某一个特定的项目中，较少的技术和经济管
理手段常常因为技术及财务梳理的复杂性而给项目管理带来巨大压力。
2.基础阶段：企业开始着手部署和实施项目管理流程，并将其应用于更大范围的项目
管理任务之中。此阶段应突出项目管理流程的标准化，为企业提供一种能够让其充分利用
现有资源提高效率的管理手段。
3.可持续阶段：部署及实施项目管理流程使企业的绩效指标也相应的提高，其系统项
目管理演进程度逐渐提升。此阶段务必重视企业管理技能、绩效管理及决策正确性。此外，务必加强企业的各平台的数据收集及实时反馈，帮助企业及时发现项目进行中出现的问题，以及拆解和重整项目范围，以保证项目管理整体有效性。
4. 完善阶段：企业项目管理机制较完善，企业项目管理政策也从宏观层面上更加明晰，并且更多的平台系统数据被加入到管理体系中，各部门间技术及沟通协作更加高效。
此阶段应加强企业价值观以及有效、可持续的供应链技术，并且拓展企业的跨国协作能力，以获得可持续的项目管理成功。
项目管理成熟度及其应用OPM3课件
03
促进组织可持续发 展
OPM3有助于非营利组织制定可 持续发展战略，通过项目管理实 现组织的长期目标。
04 案例分析
案例一：某大型企业的项目管理成熟度提升
总结词
通过OPM3框架，企业识别了项目管理的不足，并采取措施提升成熟度。
详细描述
该企业使用OPM3框架进行自我评估，识别出在项目战略规划、团队协作和风险管理等方面的不足。为了提升项 目管理成熟度，该企业采取了制定详细的项目战略规划、加强团队建设和培训、以及完善风险应对机制等措施。 这些改进有助于提高项目的成功率，降低成本和风险。
OPM3适用于各种类型的组织，包括企业、政府机构、非营利组织等。
它可以帮助组织在各个层面进行项目管理能力的评估和改进，包括战略规划、组织设计、项目执行和 项目治理等方面。
02 项目管理成熟度模型
成熟度等级
规范级
项目管理的体系和标准开始形 成，但执行不够严格。
管理级
项目管理成为企业核心竞争力 的一部分，具有持续改进的能 力。
案例三：某非营利组织的项目管理成熟度应用
总结词
非营利组织运用OPM3框架，优化项目管理 流程，提高项目成功率。
详细描述
某非营利组织利用OPM3框架对其项目管理 流程进行了优化。通过识别组织结构和项目 管理流程中的不足，该组织采取了改进措施 ，如加强项目策划、优化资源配置、提高团 队协作等。这些改进使得该组织的项目成功 率得到了显著提高，为组织的可持续发展奠 定了基础。
组织项目管理成熟度提升策略与方法
组织项目管理成熟度提升策略与方法
项目管理成熟度模型是一套用于评估和提升项目管理水平的框架和方法。它通过对项目管理过程中的各种要素进行分析和评估，帮助组织识别其项目管理能力的优势和不足，并为其改进提供指导。本部分将对项目管理成熟度模型进行详细的介绍，包括其定义、意义、评估方法以及提升策略等方面。
一、项目管理成熟度模型的定义
项目管理成熟度模型是一种用于评估组织项目管理水平的框架和方法。它通过对组织在项目管理过程中的各种要素进行分析和评估，如项目管理体系、人员能力、项目管理流程等，帮助组织识别其在项目管理方面的优势和不足，并为其改进提供指导。
二、项目管理成熟度模型的意义
项目管理成熟度模型对于组织具有以下意义：
1.评估项目管理水平：通过项目管理成熟度模型的评估，组织可以了解其在
项目管理方面的实际情况，明确其优势和不足，进而制定相应的改进措施。
2.提升项目成功率：通过对项目管理成熟度模型的持续改进，组织可以不断
完善其项目管理过程和方法，提高项目管理的效率和效果，进而提高项目的成功率。
3.增强组织竞争力：有效的项目管理是组织成功的关键因素之一。通过提升
项目管理成熟度，组织可以增强其竞争力，更好地适应市场变化和客户需求。
4.促进组织学习与发展：项目管理成熟度模型不仅是一种评估工具，也是一
种学习和发展工具。通过评估和改进，组织可以不断学习和积累经验，提升员工的能力和组织的整体水平。
三、项目管理成熟度模型的评估方法
项目管理成熟度模型的评估方法通常包括以下几个方面：
1.自我评估：组织应首先进行自我评估，了解自身在项目管理方面的实际情
项目管理成熟度模型PMMM
项目管理成熟度模型PMMM
一、引言
全部的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目胜利”是一个特别苛刻的标准。
闻名的项目管理学家Kerzner博士对“项目胜利”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满意传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满意客户或用户定义的质量标准，还要满意具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。
所谓的“成熟”，简洁的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应当明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么精彩的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。
为了更广泛的评价全部的行业、企业的项目执行力量，世界上正在开展项目管理成熟度模型(PMMM，Project Management Maturity Model)的讨论。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理学问体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述
项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分。
不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型：
1.PMI的OPM3模型
PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，其次维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理
三个版图层次。
(1) 标准化的(Standardizing)
项目管理成熟度模型在我国的探索研究
【 作者简 介 】 赵琪（９０ ） 扬州工业职业 １８－ ， 女， 技术学院经济管 系 理 教师， 管理学 硕士， 研究方向： 目 项 管理， 技术经济。
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１ 基础模型 的选 择
选择科兹纳博士 的项 目管理成 熟度模型（ — ＭＭＭ） ＫＰ 为基 础模型， 建立适合我 国的项 目管理成熟度模型。理 由如下： （１） 目管理与战略管理相结合。Ｋ Ｐ 项 — ＭＭＭ模型把项 目 管理成熟度模型与战略管理紧密结合起来 ， 反映了当今管理理 论和组织发展的基本规律。 战略管理是构建与保持组织竞争优 势 的一个重要方 面， 而项 目是以组织战略为指导的 ， 它通过 诸 多具体 的、一次性的项 目的达成来实现实现组织的战略 目标。
构建适合 中国管理实践的项 目管理成熟度模型在项 目管
理中十分必要 ，是提高组织战略管理能力的重要 的有效手段 。
如何结合中国项 目管理的实际水 平 ， 探讨构建我 国项 目管理成
熟度模型（ Ｎ Ｐ Ｃ — ＭＭＭ） 也十分必要。
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圆
ｆ Ｉ Ｉ ７ 望 墨
传统管理模式仍然或多或少地 存在于部 分国有企 业和 民营企
项目管理成熟度模型及其评估方法研究
项目管理成熟度模型的未来发展趋势和方向
数字化和智能化：利用大数据、人工智能等技术提高项目管理效率和精度 敏捷和灵活：适应快速变化的项目需求和市场环境，具备高度灵活性和敏捷性 跨界融合：结合多学科领域知识，实现跨行业、跨领域的融合创新 可持续性：关注项目管理的社会和环境影响，推动可持续发展目标的实现
项目管理成熟度模型在学术研究中的应用
定义和研究目的：解释项目管理成熟度模型的概念、研究目的和意义
发展历程：梳理项目管理成熟度模型的发展历程，包括重要的研究成果和学术进展
评估方法：介绍项目管理成熟度模型的评估方法和具体操作流程，包括评估标准、评估工具、 评估过程等
应用领域：列举项目管理成熟度模型在各个领域中的应用案例，包括企业项目管理、政府项目 管理、公共服务项目管理等，并对每个案例进行详细分析和解释。
增强企业竞争力：通过提高项目管理成熟度，企业可以更好地应对市场变化和客户需 求，增强自身竞争力。
促进企业可持续发展：项目管理成熟度模型的应用可以帮助企业建立长期、稳定、可 持续发展的项目管理能力，为企业的长期发展奠定坚实基础。
项目管理成熟度模型在政府机构中的应用
提高政府机构的项目管理能力 实现项目管理标准化和规范化 优化资源配置和降低成本 促进跨部门合作和沟通协调
项目管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的分析与应用（一）
[来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30
摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。
关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理
The analysis and application of project management maturity model
Sheng Hai Tao Yang Qing
(School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度
定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织
1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
项目管理成熟度
项目生命周期：组织应针对项目的不同类型，制定适合自己的生命周期。 项目管理生命周期：在项目生命周期各个阶段所应用的管理过程。 项目管理的职能：如何对范围、质量、成本、时间和风险等进行管理。
项目层次：组织要能成功地管理单个项目，实现项目的目标， 进而实现组织的商业需要。
一 项目管理成熟度模型
可重复级
已定义级
管理活动和工程活动两方面的软件过程均 己文档化、标准化，并集成到组织的标准 软件过程。全部项目均采用供开发和维护 软件用的组织标准软件过程的一个经批准 的剪裁版本。 己采集详细的有关软件过程和产品质量的 度量。无论软件过程还是产品均得到定量 了解和控制。 利用来自过程和来自新思想、新技术的先 导性试验的定量反馈信息，使持续过程改 进成为可能。
优化级 (Optimizing) 可管理级 (Managed)
能预见的过程
标准一致的过程
确定级 (Defined) 可重复级 (Repeatable)
有纪律的过程
初始级(Initial)
每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：
成熟度等 级 初始级 描述
软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱 的。几乎没有什么过程是经过定义的，成功依 赖于个人的努力。
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
二 组织项目管理成熟度模型（ OPM3 ）
项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型
项目对于任何组织的成功都是至关重要的.越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务,比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等.为使这些努力获得成功,什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法.
1组织项目管理成熟度模型OPM3简介
为什么需要OPM3
在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争.一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺.另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺.科兹纳Kerzner把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法Benchmarking.组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的.内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛.只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的.OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力.
组织项目管理成熟度模型应用分析
组织项目管理成熟度模型应用分析
摘要：从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年项目管理成熟度模型成为学术界及业界关注的重点课题，通过选择适合企业的项目管理成熟度模型，可以协助公司快速、稳定提升项目管理水平，迈向更高阶梯。文章结合我国国有企业项目管理发展现状的研究，与国际项目管理水平对标为原则，提出建议通过选择适合我国国有企业的项目管理成熟度模型，对我国国有企业的项目管理水平进行评估，查找不足，以便快速、稳定的提升企业整体项目管理水平。
关键词：项目管理成熟度模型；OPM3 1 企业项目管理现状分析
1.1 现代项目管理理论发展介绍
从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年来，我国企业在项目管理方面的应用与推广越来越广泛。
经过多年的研究和探索，项目管理理论越发成熟，并逐步演化为下列四代项目管理思想。项目管理、群体项目管理、项目组合管理及变更管理。如图1所示。
1.2 企业项目管理现状分析
1.2.1 企业项目管理发展历史
企业项目管理发展历史如表1所示。
1.2.2 我国国有企业项目管理的组织结构
我国国有企业一般为项目驱动型企业，多采用强矩阵式项目组织机构。
其中，企业中的生产管理部多为企业的生产指挥中心，负责企业项目的管理与协调，由生产管理部总经理向公司主管领导报告工作。在项目运行过程中，公司相关职能部门服从生产管理部的指挥和协调，并提供满足公司生产活动要求的功能服务和支持；各分（子）公司或部门服从生产管理部的管理与协调；在生产活动中，各项目组服从生产管理部对项目管理工作的检查、监督和协调。生产管理部对项目的计划、成本、后勤支持和综合协调实行功能管理并提供支持服务，负责分（子）公司或部门之间、各分（子）公司或部门与项目组之间及项目重大问题的协调。在职能方面，生产管理部类似于项目组合管理中所定义的项目管理办公室。
项目管理成熟度模型概述
项目管理成熟度模型概述
所谓项目管理成熟度，是指作为一个新的衡量和改进建设项目管理能力的概念，分析建设工程项目复杂性特征，进而分析项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果。
一、项目管理成熟度模型概述
项目成熟度管理模型是指企业在发展过程中不断改善项目管理的能力来提高项目的成功率，其主要由组织项目管理能力和相应的结果、提升能力的顺序和评估能力的方法等三个部分组成，对于组织项目管理成熟度模型的OPM3，其是为组织提供一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具，其是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使组织的项目与其组织战略紧密地联系起来，将OPM3制定成一个适用于不同大小和形式的各组织的标准，从而实现组织战略目标的能力。
二、项目管理成熟度模型在建设工程项目管理中的应用效果
（一）建设工程项目管理
总所周知，建设工程项目是一项周期长、点多面广、建设规模大、施工復杂的系统工程，因此，建设工程项目具有时间复杂性和空间复杂性的特点，在时间复杂性方面，主要体现在建设周期长，投资大、风险大等方面，受政治、经济因素及建设项目一次性、不可重复性等自身因素的影响，在建设工程项目管理中，可能存在资源来源变化和政策调整变化的情况，导致建设工程项目既要承担风险又必须发挥创造性，进而造成建设工程项目在管理中具有较高的失败率。在空间复杂性方面，其主要体现在地理上的具体空间和组织上的抽象空间两个方面，受地域广阔规模大的影响，由于建设工程项目的地理区域十分广阔，建设规模也比较庞大，规模庞大除了指参建人员数量庞大之外，还有很多人员来自不同的国家和不同的公司，这就给人员的沟通、组织与管理带来了一定的困难。地理范围上的跨度巨大，导致了要想实现各参与方之间工作的协调一致，减少各参与方之间的利益等的冲突，这就给施工单位的工程项目建设带来了巨大的障碍，面对地理广阔规模庞大所导致的沟通障碍，其是工程项目空间复杂性的主要体现。
组织项目管理成熟度模型运用和实例分析
４ 组 织项 目管理成熟度模型总结
组织项 目管理成熟度模型 的 ５ 个层次 ，是项 目 管理战略规 划的一种方法。项 目管理 战略规划保证 了 公 司的竞争实力 ，从 而也将 为公司带来 巨大 的利益 。Ｓ Ｇ Ｍ Ｗ 的项 目 管 理整体 水平
还处在初 级阶段 ，即项 目管理成 熟度模 型的第一 或第二 个层
次 。然而 ，公司正在 开拓 “ 持续领先 、破题 开局 、扬帆 出海 ”
当组织 开始 在项 目 管理上达到成熟 时，就有 了一种想要管
理 多项 目的倾 向。为了成功地管理多个项 目，公 司作为一个整
的全新局 面 ，从而 也对公 司 的项 目管理提 出 了新 的要求 。因
工作 。①组织公 司的项 目管理人员 （ 特别是项 目 经理）进行培 训 和教育 ，开发 出一套持续发展的全员项 目 管理系列课程 ，以 便项 目 管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。②鼓励 员 工使用通用项 目 管理术语进行 沟通 。③ 了解并推行有效的项 目
确定 的优先顺序安排工作和调配资源 ，使得这几个项 目都获得
一
司其他类似产 品的重大质量 问题清单 ，以避免在新产品开发中 出现 同样的问题或者有针对性 地对其进行改进 。但是在 Ｓ Ｇ Ｍ Ｗ
以往项 目中 ，很少有在项 目结尾通过汇报会议的形式进行 经验
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项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一）
[来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30
摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。
关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理
The analysis and applicationof project management maturity model
Sheng Hai Tao Yang Qing
(School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China)
Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several mon project management maturity models. we abstract the mon idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM.
Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management
随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。
1 项目管理成熟度模型的概念
项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规X再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级
的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2 几种常见的成熟度模型
目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅介绍前三种。
2.1 软件工程学会（SEI）的CMM模型
1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。其分级、特征与要求见表-1。
整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。
由上表可以看出，CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架图，它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展工作的先后顺序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM 那样在业界确立了权威标准的地位。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的模型及涵盖X围的广泛有望成为项目管理界的标准。
2.2美国项目管理学会PMI 从组织级项目管理的层面提出的项目管
理成熟度模型(OPM3)
1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的800余位专业人员参与。经过五年的努力，OPM3（Organizational Project Management Maturity Model）终于在2003年12月问世，掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目管理能力”的风潮。
PMI对OPM3的定义是：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略”。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。
OPM3的内容很多，本文仅作简介，详细内容可参考文献[1]。
OPM3模型的要素包括：最佳实践、能力、成果、关键性能指标KPI。OPM3模型是一个三维模型，第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理），第二维是项目管理的九大知识领域和四个基本过程（标准、测度、控制、持续改善），第三维是项目发展周期（初始化、计划、实施、控制、收尾）。其框架如图-1所示。
组织项目管理过程标准化的可控的可测量的持续提高的项目投资组合管理项目组合管理