(完整版)售前绩效考核方案(初稿)

售前技术发展部

绩效考核方案

1概述

售前工程师是公司非常重要的岗位。一方面，支持具体销售活动（例如产品验收、客户沟通、需求获取等），并提供各类销售技术支持（例如参与建议书编写、技术方案编写、标书制作及演示文档、典型案例归纳等工作）。另一方面，售前工程师是公司产品理念的开创者、公司产品设计的领军者，肩负着产品发展方向、产品设计等重要工作。所以需采用综合评价方法进行绩效考核。

2绩效考核方案拟定原则

以职位等级为基础，采用基于销售额的考核及综合指标考核相结合的综合考评方法。具体构成为：

年收入=等级职位薪金+销售奖金之和+年底综合评定奖金

3具体考核办法

3.1以职位等级划定基本薪酬体系结构

在建立售前工程师基本薪酬体系结构过程中，要充分考虑售前工程师在本行业从业年限及行业经验积累、技术能力、个人综合能力，主要按能力付酬，而不能仅按照销售业绩付酬，不能过分强调薪酬的

变动性，而应当建立一套以职位等级标准为基础的薪酬体系结构，从而实现公司售前工程师向售前顾问的角色转换，将售前工程师以售前工作重点的模式，向产品战略、产品设计方向等工作重点转变。

进一步说，对于售前工程师的激励重点不是考核，而是能力提升，只有售前工程师具备充分的能力，才可能使售前工程师成为企业实现技术营销、顾问式营销的关键点。

职位等级划定基本薪酬体系结构标准为：

职位等级晋升考核办法（略）。

3.2基于销售额的考核

售前支持作为售前工程师的工作重点之一，通过实际销售额的定量考核，提高售前工程师对售前工作支持的积极性。

由于目前项目类型（具体见附件）较多，同时考虑公司的项目实际情况，以及售前工程师的实际工作情况，特制定以下考核办法：1）售前工程师的销售额奖金直接与销售人员的奖金挂钩，即单个项目，售前工程师的销售额奖金与销售人员所拿奖金（扣除商务等各种费用之前）成固定比例（25%左右，具体看公司的项目性质以及公司的策略等）；

2）售前工程师在实际工作工程中可能存在工作交叉的情况，即同一个项目有多个售前工程师参与，分别负责不同的工作内容，所以需

要将工作细化，赋予各项工作内容不同的权重，售前工程师在这个项目所拿的销售额提成为项目总销售额奖金与所参与工作内容的权重之积；

3）针对不同级别的售前工程师设定年度销售额奖金上限，达到上限后，提成比例翻倍（同销售人员）；

售前工程师工作细化表

售前工程师销售额奖金计算公式如下：

年度销售额奖金=项目1销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 +项目2销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 +项目3销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重 ......

+项目n销售人员奖金*比例*参与项目工作内容权重

3.3基于综合指标的评价方法

综合绩效指标是用于衡量部门人员工作绩效表现的量化指标，可以使部门经理明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。评价的重点是工作态度和工作效果。

具体考评办法：

1）按比例计提售前部门的部门奖金（部门合同额的1%），按

年度进行业绩考核，并按年度进行部门奖金发放；

2）部门奖金发放采用综合评价方法，由部门经理对本门成员进行综合评价；

3）综合评价表如下：

售前部门个人所得年底综合评定奖金计算公式如下：

年底综合评定奖金=

人员得分

部门人员总分之和

∗部门奖金

附件：项目类型

1、“靠关系”型项目

这类项目成不成和售前没有太大的关系，这种项目的核心竞争力在于销售（或公司领导层）和客户关系。对于这类项目，销售（或公司领导层）的贡献很大，售前只需要做到不出现低级错误以及完成基础的工作即可，占该项目贡献率的20%左右。随着目前市场环境的变化，纯粹的“靠关系”项目在逐渐变少。

2、“方案取胜”型项目

这类项目成不成的主要因素是解决方案的质量，次要因素才是销售（或公司领导层）与客户的关系。客户切实需要提升自己的政绩，且有多重选择的情况下，会优先考虑解决方案的质量，及技术可行性、项目可实施性能否达到需求。在方案能够过关的情况下，再和销售谈关系。对于这类项目，售前的贡献率很大，占到40%以上。这类项目是目前市场上，尤其是中高端市场上最主要的项目类型，且随着行业竞争越来越激烈，将逐渐成为主导。

3、“运气”型项目

这类项目成不成完全取决于标书的质量。完全不需要销售做复杂的商务工作的，销售只是通过各种渠道（如招投标网站等）了解到了招标信息，然后负责买标书、写商务标、对外报价，参与投标流程。售前负责标书技术方案的准备，内部成本分析及内部定价等所有核心工作。客户单纯的以标书的质量作为评判标准。这类项目，售前的贡献率达到了80%左右。