绩效 基础理论
绩效考核的理论基础
绩效考核的理论基础1.目标管理目标管理法，是指企业高层管理者和员工根据公司发展实际情况共同商议和制定一定时间内的发展目标，然后高层将目标划分为若干小目标分派给各个员工去完成。
根据分派给员工的目标和员工的实际完成情况来判定员工的工作质量，最终得出员工的工作绩效是超过、达到、有差距还是差距很多大等结论。
目标管理法认为，只有所有员工都达到了公司规定的工作绩效，才能说明整个公司是成功的，因此目标管理法的根本作用就是通过为每一个员工分派目标来激励员工努力工作，实现自身价值的最大化，从而促进公司的整体发展。
员工、部门、企业高层的工作目标协调一致是目标管理法应用的前提，如果企业中各个部门的工作目标差距较大，难以归纳为一个统一的目标，就会使目标管理法难以在公司中普遍实施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标KPI认为，绩效评价体系中如果考核指标过多，会使最终的考核结果无法发映出公司在发展上存在的问题，并且太过复杂的考核指标会使考核难以执行，影响绩效考核的效率和准确性、时效性。
从已有的绩效考核经验来看，绩效考核结果中只有20%的内容是对企业发展有帮助的，因此企业高层应当抓住这20%的重点内容进行深入研究，从而提取有用信息促进企业发展。
KPI关键绩效指标考核法可以将企业发展目标分解为若干关键的、易于实施的小目标，同时将这些目标交由各个部门负责。
KPI考核指标的制定通常以企业的战略发展目标为前提，并根据企业发展的实际情况和员工工作情况来制定短期目标，从而明确企业的长期战略发展目标，再将战略发展目标细分为若干容易实施的小目标，从而确定绩效考核的各项指标。
3.平衡计分卡（BSG）Robert Kaplan 和David Norton经过多年研究后提出了平衡记分卡理论。
他们在《哈佛商业评论》上发表论文表示，传统的财务会计统计信息反应的都是已经发生的、过去的问题，缺乏时效性，已经无法满足现代社会对绩效考核和企业发展的要求，客户关系、业务流程、人力资源、技术和创新是企业进行总和评价的主要方面。
绩效管理理论与工具简介
＋
油价
×
×
＋
其它收入
－ －
所得税支出 成本
操作成本
×
新区产量 ＋ 老区产量 ●开发指标 ●新增探明可采储量 ●储量接替率 ●每桶操作成本 ●探井成功率 ●每桶勘探成本
＋
勘探成本 ＋ 销售管理费用
×
效益类
营运类
21
2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：职责分析法
职位工作职责界定，主要是通过访谈和工作分析的方法，对目标职位的关键业 务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述,并提炼出KPI
参与原则
目标设定要让员工一同参与，主管与员工共同确认
SMART原则
目标设定应当是： （ 1）具体的;（2）可衡量的; （3）被认同的;（4） 务实的;（5）有时间期限的
55
有效绩效管理的十大原则
66
世界卓越企业绩效管理发展
国外绩效管理的发展大致经历了三个时期：成本绩效管理时期即19世纪——20世纪 初；财务绩效管理时期即20世纪初——20世纪90年代；绩效管理的创新时期即20世纪90 年代至今。随着绩效管理的发展，绩效所包涵的内容也在不断丰富。
－ 折旧
应收帐款 + 其它
效益类
营运类
19
2.关键业绩指标法（KPI）
KPI的选取：价值树法
价值树前端：树干 价值树后端：树杈、树根
－－
毛利率
－－ －－－
销售净利率
费用率 投资回报率 应收账款天数 资本周转次数 存货天数 价值树视图，用于建立价值树，具有功能： 应付账款天数 具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值 形成从高到低，从前到末，横贯一体 建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系 通过测算，系统适配 定义关键控制点和控制线 (KPI)
绩效技术的理论基础
绩效技术的理论基础绩效评估在组织管理中具有重要的作用。
通过对员工或组织绩效的评估，可以对其工作表现进行量化和评价，从而为决策和改进提供依据。
而绩效技术作为绩效评估的手段和方法，是支撑和实现绩效管理的关键。
一、绩效评估的背景及意义随着市场竞争的加剧以及人力资源管理的不断发展，绩效评估不仅成为组织管理的必要环节，也逐渐成为组织优势的重要保障。
通过对员工或组织绩效的评估，可以发现存在的问题和改进的方向，促进组织和员工的持续发展。
二、绩效评估的前提条件绩效评估需要建立在合理的前提条件之上，才能有效实施。
首先，评估标准和目标必须明确和具体，以便对绩效进行量化和比较。
其次，评估过程应公正、公开，避免主观偏见和个人偏好的影响。
最后，评估结果应该及时反馈给员工或组织，以便进行改进和调整。
三、绩效评估的方法和工具绩效评估可以采用多种方法和工具来进行。
常见的方法包括定性评估和定量评估。
定性评估主要通过观察和判断员工的行为和表现，给予相应的评价和反馈。
定量评估则通过量化指标和数据来对绩效进行评估，如KPI（关键绩效指标）等。
此外，还可以使用360度评估、自评和同事评估等多角度评估方法，以获取更全面和客观的评价结果。
四、绩效评估的挑战与应对在实施绩效评估过程中，会面临一些挑战和困难。
首先，评估标准的选择和制定需要科学和客观，避免主观意愿和个人偏好的干扰。
其次，评估过程应该公正透明，避免评估者的个人偏见和压力对结果产生影响。
最后，评估结果的交流和沟通也需要技巧和方法，以便提供积极的反馈和支持。
绩效技术作为绩效评估的基础，通过科学和有效的技术手段来支持绩效管理。
目前，随着信息技术的不断发展，绩效技术已经呈现出多样化和智能化的趋势。
例如，利用人工智能和大数据分析技术，可以实现对员工行为和数据进行实时监测和分析，从而更准确地评估绩效和提供改进建议。
同时，移动绩效评估和云端绩效管理平台的出现，也为绩效评估带来了更大的便利和灵活性。
绩效管理的理论基础
二、岗位分析旳资料搜集
（一）工作实践法 （二）工作日志法 （三）观察法 （四）访谈法 （五）经典事例法 （六）问卷调查法
措施
优点
缺陷
工作实践法
直接了解岗位旳实际工作情况以 及岗位 旳各方面要求
不合用于需要进行大量训练或 危害性旳工作岗位
信息可靠性高，所需费用少， 工作日志法 轻易掌握有关岗位旳信息
提升整体生产力， 合并同性质工作， 争取扩大市场顾客 降低资源消耗 群
2.2目的管理理论
一、目旳管理理论
“目旳管理”既是一种组织管理模式，也是一种管理 思想和管理哲学旳体现，它旳形成经历了较长旳时期， 是由众多旳管理思想大师一起完毕旳，而德鲁克就是 他们之中搭上最终一块积木旳人。
（一）目旳管理理论旳理论渊源
2.3目的设置理论
马拉松运动员旳故事——目旳要分解落实 山田本一是日本著名旳马拉松运动员，他曾在1984年和
岗位阐明书中没有打扫地板旳条文 岗位阐明书中没有打扫旳条文
有打扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
必须有岗位分析
（二）岗位分析旳基本问题
1、两个最基本旳问题
第一种问题
工作是什么？
岗位旳名称、级别 岗位设置旳目旳 岗位旳工作内容、任务和职责 岗位旳主要工作权利 岗位需要旳工作条件 岗位与其他岗位旳关系 岗位在企业组织构造中旳位置
孔茨在1980 年出版旳《再 论管理理论旳 丛林》将当代 管理理论分为 11个学派。
1.2 系统论
一、系统论原理
1.创始人：卡斯特（F. E. Kast）等，《系统理论和管理》 。 2.观点
其以系统为基础来研究管理，强调任何组织都是 由若干子系统所构成。
企业旳经营系统能够划分为战略子系统、协调子 系统和作业子系统等。在管理工作中，强调从整 体出发，经过各个子系统之间、与环境之间旳协 调，以实现组织大系统旳整体优化。
绩效考核理论基础及方法
绩效考核与组织绩效的关系
01
02
03
04
目标一致性
绩效考核的目标应与组织战略 目标保持一致，推动组织绩效
的提升。
相互关联性
组织绩效与员工绩效是相互关 联的，组织绩效的提升依赖于
员工绩效的协同作用。
动态调整性
随着组织发展和市场变化，绩 效考核标准和组织绩效目标应
进行动态调整。
持续改进性
通过绩效考核和组织绩效的反 馈，企业应持续改进管理方法 和流程，提升组织绩效水平。
收集绩效数据
通过各种方式收集员工的绩效 数据，如工作报告、同事评价 、上级评价等。
反馈与改进
将考核结果反馈给员工，并针 对不足之处提出改进意见和建 议。
02
绩效考核理论基础
目标管理理论
总结词
目标管理理论是一种以目标为导向的绩效管理方法，通过设定明确的目标来激 励员工实现工作成果。
详细描述
目标管理理论强调目标的明确性、可衡量性和可达成性，通过上下级共同制定 目标，明确工作职责和期望成果，使员工对自己的工作有清晰的认识，从而提 高工作积极性和效率。
如何处理考核中的主观偏差
采用多维度评估
从不同角度对员工进行考核，包括上级、下级、同事、客户等， 以减少单一评价者的主观偏差。
提供具体的评价标准
明确各项考核指标的评价标准和依据，使评价者能够更加客观地进 行评估。
加强沟通与反馈
在考核过程中加强与员工的沟通，及时反馈考核结果，并就存在的 主观偏差进行讨论和修正。
如何提高考核的公正性和有效性
确保考核的公开透明
01
让员工充分了解考核标准和流程，保证考核的公正性和公平性
。
强化绩效辅导与支持
绩效管理的理论基础
绩效管理的理论基础绩效管理是经营管理中的一项重要工具，对于企业的发展和员工的个人成长都起到了至关重要的作用。
它涉及到人力资源管理、组织管理、薪酬管理等多个方面，是企业管理中的一项重要组成部分。
绩效管理的理论基础可以从多个方面来分析和探究。
一、行为科学理论行为科学理论是绩效管理中的重要理论基础之一，它试图对人类的行为进行描述、解释和预测，以此为基础来指导管理实践。
在绩效管理中，行为科学理论可以帮助企业了解员工的行为和动机，分析员工对工作的态度和意愿，进而指导管理者采取措施来激励员工，提高员工的绩效表现。
二、目标管理理论目标管理理论是绩效管理中的另一个关键理论基础。
目标管理指的是将企业的战略目标和员工的个人目标相结合，使得员工的行为和工作成果符合企业的战略目标和利益。
在目标管理的基础上，企业可以通过设定员工个人绩效目标来激励员工，而员工在完成个人绩效目标的同时，也为企业的战略目标贡献了力量，实现了双赢的局面。
三、激励理论激励理论是绩效管理的又一重要理论基础。
激励理论主要围绕着人的行为动机展开，试图从心理学的角度解释人如何受到各种激励因素的影响而产生行为。
在绩效管理中，企业可以利用各种激励手段，如薪酬激励、晋升激励、奖励激励等，来激励员工，提高员工的工作动力和绩效表现。
四、控制理论控制理论是绩效管理的另一重要理论基础。
控制理论强调管理者通过监控和控制员工的工作表现，以确保员工的行为和工作成果符合企业的要求和标准。
在绩效管理中，企业可以通过设定绩效指标和标准，对员工的工作进行监控和控制，及时发现和解决问题，提高员工的工作质量和绩效表现。
总之，绩效管理涉及到多个学科领域和理论体系，如行为科学、目标管理、激励理论、控制理论等。
有效地运用这些理论和工具来实施绩效管理，对于提高员工的工作动力和绩效表现，推动企业的发展和创新都具有重要的促进作用。
企业绩效评价的理论基础
企业绩效评价的理论基础企业绩效评价的理论基础引言：企业绩效评价是企业管理中的重要一环，对于企业的长远发展和持续竞争优势具有重要意义。
在现代竞争激烈的市场环境下，只有通过科学有效的绩效评价，企业才能准确把握经营状况，及时调整经营策略，进而提高企业的盈利能力和市场竞争力。
本文将探讨企业绩效评价的理论基础，并分析其在企业管理中的作用和意义。
一、绩效评价的概念与意义绩效评价是指通过比较实际绩效和预期绩效来评估个人、部门或组织的工作绩效的过程。
它是一种客观测评，旨在从绩效较高者和绩效较差者之间区分出绩效水平的高低，以便为企业提供决策参考。
绩效评价的目的是帮助企业了解整体和个体绩效的偏离程度，找出绩效较好和不足的地方，进而提供改进措施和推动力。
绩效评价对企业具有至关重要的意义。
首先，绩效评价可以帮助企业对自身的经营状况进行全面客观的评估，了解企业的强项和短板，并形成与市场需求相匹配的竞争优势。
其次，绩效评价能够激励企业员工的积极性和工作热情，提高工作效率和质量，从而提高整个企业的经营绩效。
最后，绩效评价可以促进企业的改进和创新，将企业的经营策略与市场需求、技术发展等因素相结合，实现企业的可持续发展。
二、绩效评价的理论基础绩效评价的理论基础主要包括管理学、经济学和心理学等多个学科的理论支持。
在这些理论的指导下，企业可以建立一套科学完善的绩效评价体系，确保评价结果的准确性和有效性。
1. 管理学理论基础管理学对绩效评价提供了重要的理论支持。
首先，管理学强调企业目标的明确性和可衡量性，即企业应该设定明确的经营目标，并通过可量化的指标来度量实现的程度。
其次，管理学强调了绩效评价与激励机制的结合，即通过绩效评价来激励员工实现目标，激发其工作潜力和创造力。
再次，管理学提出了绩效评价与员工培训与发展的有效结合，即通过评价结果来确定员工的培训和发展需求，提高员工的能力和素质。
2. 经济学理论基础经济学对绩效评价也提供了重要的理论支持。
绩效管理的理论与实践
绩效管理的理论与实践绩效管理是一种将企业的目标与员工绩效紧密结合的管理方式。
通过考核、激励、反馈等方式，促进员工个人的成长和企业的发展。
绩效管理的理论和实践都非常重要，下面我们来深入探讨一下。
一、绩效管理的理论基础1. 契约理论契约理论是指员工与企业之间的关系就像一份契约，员工需要尽全力完成自己的工作任务，而企业则需要给予相应的回报。
这种体系可以促进员工的积极性和创造性。
2. 行为科学理论行为科学理论认为，员工的行为是受到机制和环境的影响，因此企业需要改善工作环境和机制，提高员工积极性。
绩效管理正是发挥了这一理论的作用，建立起了合理的激励机制，推动员工不断自我完善。
3. 动机理论动机理论意味着人是有自我激励的能力，员工只有在兴趣、发展空间、自主性等方面得到满足才会对工作保持高度的积极性和创造性。
因此，绩效管理需要注意满足员工心理上的需求，以达到最好的绩效。
二、绩效管理的实践措施1. 设定明确的目标明确的目标可以提高员工对工作的认同感和参与度，并为员工提供实现自我价值的机会，从而增强员工的工作积极性。
2. 合理的考核机制合理的考核机制能够促进员工的成长和企业的发展。
它不仅可以对员工的表现进行评估，还可以反馈员工在工作中的优点和不足，为下一步的工作提供指导。
3. 给予适当的激励适当的激励措施可以提高员工的积极性和创造性，并有利于企业的长期发展。
当员工感到自己的工作受到重视和认可时，就更有动力去完成工作任务。
4. 倡导和弘扬企业文化企业文化是企业的精神支柱，是企业的灵魂。
通过倡导和弘扬企业文化，可以增强员工的归属感，营造和谐的工作氛围，从而提高绩效。
5. 不断优化绩效管理机制绩效管理机制应该合理、有效，并不断优化。
只有不断地总结经验，改进绩效管理机制，才能进一步提高员工绩效，实现企业的长期发展。
结语绩效管理是企业管理的重要组成部分，它以员工为中心，以目标为导向，以激励为手段，不断提高员工的工作绩效，并推动企业的事业发展。
绩效考核制度的理论基础和实施方法
绩效考核制度的理论基础和实施方法一、绩效考核制度的意义绩效考核制度是一种管理工具，通过对员工绩效进行评估和分析，促进员工的工作积极性和责任感，提高组织整体绩效水平。
绩效考核制度的设计和实施，需要建立在明确的理论基础和合理的方法体系上。
二、绩效考核制度的理论基础1. 利益相关者理论利益相关者理论认为，组织的发展和成功离不开内部和外部的利益相关者的支持和合作。
绩效考核制度作为一种管理工具，可以促使各利益相关者以更加积极的态度和合作方式参与工作，从而提高整体绩效水平。
2. 契约理论契约理论认为，劳动力市场存在不完全信息和权力不对等的问题，而绩效考核制度可以通过明确的契约和激励机制，减少信息不对称和动机不足的情况，增强员工对组织的忠诚度和归属感。
3. 动机理论动机理论认为，员工的行为是受到内在和外在动机因素的影响。
绩效考核制度可以通过激励机制，激发员工的工作动力和创新能力，提高员工的工作热情和工作绩效。
三、绩效考核制度的实施方法1. 目标设定绩效考核制度应该以明确的工作目标为基础，使员工和组织在工作中有清晰的方向和共同的目标。
目标设定应该具体、可量化，并与组织的战略目标相一致。
2. 指标制定绩效指标应该具备可衡量性、可比较性和客观性。
可以采用定量指标和定性指标相结合的方式，考虑员工的不同岗位和工作性质，制定出合理的指标体系。
3. 评估方法评估方法应该公平、公正、客观，避免主观偏见和个人偏好的影响。
可以采用多维度评估和多人评估相结合的方式，确保评估结果的客观性和准确性。
4. 激励机制绩效考核制度应该设立合理的激励机制，激励员工在工作中积极主动地发挥才华和能力。
可以采取薪酬奖励、晋升机会、培训发展等方式，激励员工不断提高自身的绩效水平。
5. 反馈和改进绩效考核制度应该建立起良好的反馈机制，及时给予员工评估结果和改进建议。
同时，还应该根据员工的反馈和意见，不断完善和改进绩效考核制度，提高其适应性和有效性。
四、绩效考核制度的挑战和应对策略1. 主观偏见和个人偏好在绩效考核过程中，可能存在主观偏见和个人偏好的情况。
企业绩效管理绩效管理的理论基础
结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛 的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他 们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花 蜜的采集数量，实在不能提高的小蜜蜂被换 到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够 成功的完成目标，同时也为每只小蜜蜂都分 享了成功的利益
二、目标管理的实施
计划目标→实施目标→评价结果→反馈
斯金纳正负强化理论杜拉正负强化理论杜拉替代强化和自我强化论二过程型激励理论弗鲁姆替代强化和自我强化论二过程型激励理论弗鲁姆期望理论激励的效果效价x期望值亚当斯期望值亚当斯公平理论三需要激励理论马斯洛公平理论三需要激励理论马斯洛需要层次理论生理安全社会尊重自我实现阿德福需要层次理论生理安全社会尊重自我实现阿德福erg理论麦克里兰理论麦克里兰成就需要理论四内容激励理论梅奥四内容激励理论梅奥人际关系学说赫茨伯格人际关系学说赫茨伯格双因素理论麦格雷戈双因素理论麦格雷戈xy理论五制度激励理论制度激励问题就是由于制度安排方面的原因使作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报或者个人不须承担其行为的部分或全部后果
（四）内容激励理论 梅奥——人际关系学说 赫茨伯格——双因素理论 麦格雷戈——X、Y理论 （五）制度激励理论 制度激励问题，就是由于制度安排方面的原因，使作为 组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报， 或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。制度激 励所要解决的核心问题就是：作为“主代理者”的管 理者应制定什么样的制度规则，才能使组织中的成员 即企业员工的努力与报尝高度正相关，使之追求个人 预期利益最大化的自利行为结果与给定的组织目标相 一致？ 激励理论对绩效管理的启示
控制论对绩效管理的启示 首先：绩效管理本身就是一个“因—果”链控制系统。
绩效管理的目的 绩效反馈 绩效评估
绩效管理基本理论
绩效的含义
Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建 构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。
1）结果观
2）行为观
3）“结果+行为”的观点
4）素质观
其实这些观点之间并不矛盾，而是相辅相成共同构成 了一个全面的绩效观。为此，我们采取一种综合的办法来 定义绩效，试图兼顾工作结果、行为和员工素质： 绩效是员工依据其所具备的与工作相关的个人素质所做 出的工作行为及工作结果，这些行为及结果对组织目标的 实现具有积极或消极的作用。
1.内容效度（Content validity）
所谓内容效度是指测验题目对预测的内容或行为范围取样的适宜性程度。例 如,教师在讲课告一段落后要进行考试,而考题不可能包含讲过的所有内容,必 须从中选出一个有代表性的题目样本,编制成测验,然后根据考试分数推断学生 对该范围内知识技能的掌握情况。如果测验题目不是该范围内的有代表性样 本,或者过难或者过易,那么由此做出的推论,其效度必然很差。
基本标准与卓越标准 无论是描述性指标标准还是量化指标标准，为了区分绩
效水平的高低，在每一个指标上都会设置基本标准和卓越 标准。 （1）基本标准
基本标准就是合格标准，是对评估对象的基本期望，是 每个被评估对象经过努力都能够都达到的水平。设置基本 标准的目的是为了判断员工的工作是否能够满足基本要求。 是否能够达到基本标准的绩效信息主要用于非激励性的报 酬决策，如基本工资、基本的绩效工资等。 （2）卓越标准
3.结构效度/构想效度（Construct validity）
构想是指心理学理论所涉及的抽象而属假设性质的概念或特质,如智 力、焦虑、自我、外向、攻击性等等。构想效度表示一个测验是否达 到了对某一理论概念或特质的测量。如果一个智力测验测得的结果与 该测验所依据的智力理论或假设相符合,那么,我们说该测验具有较高 的构想效度。
绩效技术的理论基础
四、人力资源管理理论
❖ 人力资源管理是对人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用和科学管理。从开发角度看,它既包括人力资 源的智力开发,又包括人的思想文化素质和道德觉悟的 提高;既包括人的现有能力的充分发挥,也包括人的潜力 的有效挖掘。从利用角度看,它包括对人力资源的发现、 鉴别、选择、分配和合理使用。从管理角度看,它既包 括人力资源的预测与规划, 也包括人力资源的组织和培 训。
分类标准 评价的基准 评价的功能 评价的主体 评价的方法
评价的内容 评价的范围 评价的稳定性
类型 相对评价、绝对评价、个体内差异评价 诊断性评价、形成性评价、总结性评价
自我评价、他人评价 定量评价、定性评价
环境评价、过程评价、成果评价 宏观评价、中观评价、微观评价
动态评价、静态评价
❖ 绩效评价（Performance Appraisal）是指识别、观察、测量组 织中的人的绩效的过程。
❖ 系统方法的基本构成
结构方法：是一种向内的研究方法，它基于系统的内部描述， 着重研究产生系统功能所依赖的结构。
功能方法：是一种向外的研究方法，它基于系统的外部描述， 把系统当作“黑箱”，通过研究系统与环境的相互作用去研 究系统的功能。
历史方法：是从系统的历时性及系统的进化规律出发，研究 系统随时间变化，即系统的产生、发展、老化和消亡的过程。
绩效技术的理论基础
2024年2月9日星期五
绩效技术的理论基础
尹睿 华南师范大学教育技术研究所
2006-10-19
一、系统论 二、教育评价理论 三、心理学 四、人力资源管理理论
一、系统论
❖ 系统与要素
系统是指由相互联系、相互作用的诸要素组成的具有特定功 能的有机整体。
要素就是构成系统的组成部分。 系统与要素的区分是相对的，在一定条件下可以相互转化。
绩效产生的原因及理论基础.
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解绩效产生的原因；●认识绩效的三种理论；●掌握绩效的三个特点；●正确考核不同类型的员工。
绩效产生的原因及理论基础一、员工产生绩效的原因企业管理的目的是要业绩，考核员工即向员工要绩效。
员工产生的业绩是由多种因素作用的结果，在众多因素中，有充分既必要的因素、充分因素等之分。
员工产生绩效的原因有多种，主要包括绩效的多因性、绩效的多维性和绩效的动态性三方面。
1.多因性所谓绩效的多因性，是指绩效的产生不取决于单一因素，而取决于多方面因素。
员工产生绩效包括三大因素：第一，企业外部因素；第二，企业内部因素；第三，员工个体因素。
三大因素又分为多种子因素，即元素的多因性，如激励、技能、环境、机会等。
2.多维性所谓绩效的多维性，是指绩效的产生有多个维度，即在大因素中包含若干子因素，子因素又有若干亚因素，需要沿多种维度分析和综合考虑、逐一评估。
3.动态性所谓绩效的动态性，是指绩效会随着时间的推移而发生变化，既可以由好变差，也可以由差变好，从某种意义上说，不同的对象，绩效指标不同。
企业进行绩效考核时，要求考核指标公平、合理。
实际上，不管考核指标是什么，考核是否合理都取决于企业与员工对考核指标的一致认同。
二、绩效的三种理论绩效的内涵有三种理论，分别是绩效的产出论、绩效的品质论和绩效的行为论。
1.绩效的产出论绩效产出论的涵义绩效的产出论，也叫绩效的结果论，是指绩效是员工最终行为的效果，如销售额、产出、目标、指标等。
简而言之，在绩效考核时只考核结果，而不考核其他因素。
如对销售员只考核销售额和利润率，不考核其他指标，如出勤率、对客户的服务等。
绩效产出论的评价绩效的产出论如同“白猫黑猫都是猫”理论。
2.绩效的品质论绩效品质论的涵义所谓绩效品质论，是指企业进行考核时，不仅考核员工的业绩，同时也考核工作的过程，包括工作态度、出勤率、产品质量以及行为方式等。
绩效品质论的评价绩效品质理论强调被评估员工的品质，包括忠诚度、责任心、勤奋、老实等。
绩效-基础理论
2023/5/15
绩效 基础理论
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考 核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
入业绩考核的工作。
Ÿ （4）剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合 考核。
Ÿ 不难看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人 的业绩摆在明处。
Ÿ 新措施实施后，确实极大地调动了员工销售的积极性，主动迎客、热情服务。
2023/5/15
绩效 基础理论
3、多途径分能级的原则
• 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。
2023/5/15
绩效 基础理论
绩 效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
2023/5/15
绩效 基础理论
2023/5/15
绩效 基础理论
4、按考核对象划分
可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核， 又可分为对领导干部、中层干部、科技人员的考核。
5、按考核主体划分
可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考 核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。
6、按考核形式划分
可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考 核、个别考核与集体考核。
2023/5/15
绩效考核基础理论知识
确定评价者和被评价者
明确参与评价的评价者和被评价 者，确保评价者和被评价者之间 有充分的互动和沟通。
收集和分析数据
通过多种渠道收集数据，包括问 卷调查、访谈、观察等，并对数 据进行整理、分析，得出客观、 准确的评价结果。
反馈与改进
将评价结果及时反馈给被评价者 ，并根据评价结果制定改进计划 ，促进员工个人和组织绩效的提 升。
案例三：某跨国公司的全球绩效考核体系
总结词
该案例分析了某跨国公司如何构建一个适用 于全球员工的绩效考核体系，以确保公司战 略目标的实现。
详细描述
该跨国公司根据全球业务的特点，制定了一 套综合考核指标，包括财务绩效、客户满意 度、创新能力和员工发展等。该体系通过统 一的评估标准和流程，对全球员工进行定期 评估，并根据评估结果进行激励或改进措施 。该体系有助于公司实现全球战略目标，提
升整体绩效。
THANKS。
绩效目标设定的问题
0102Βιβλιοθήκη 03目标设定不明确
目标设定过于模糊，员工 不清楚具体要求和标准。
目标设定不合理
目标设定过高或过低，不 符合实际情况，导致无法 实现。
缺乏员工参与
目标设定过程中缺乏员工 的参与和反馈，导致员工 对目标缺乏认同感。
绩效评价的主观性问题
评价标准不清晰
评价标准不明确，评价者 难以客观、准确地评估员 工绩效。
能够促进团队成员之间的沟通和合作，提升团队凝聚力。
360度反馈评价的优点与局限性
1. 实施成本高
3. 可能引发人际冲突
需要投入大量的人力、物力和时间资 源，实施成本较高。
多角度的反馈可能会引发员工之间的 矛盾和冲突。
2. 数据处理难度大
需要处理大量的数据，对数据处理能 力要求较高。
绩效考核的基本理论
目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。
企业绩效评价的理论基础共3篇
企业绩效评价的理论基础共3篇企业绩效评价的理论基础1企业绩效评价的理论基础企业绩效评价是管理学、经济学等多学科交叉的研究领域，是企业管理的重要组成部分。
企业绩效评价旨在评估企业在经营过程中所取得的成就，并对企业进行绩效分析和评估，为企业管理者提供决策依据，从而进一步改进企业经营和管理。
本文将从企业绩效的定义、绩效评价方法以及评价指标等方面，探讨企业绩效评价的理论基础。
一、企业绩效的定义与特点企业绩效是指企业在一定时期内所取得的经济、社会、环境等方面的成果或效益。
企业绩效是企业经营成功的重要标志，同时也是企业与外界进行沟通的基础。
企业绩效具有多方面特点，包括：1. 多重性：企业绩效不仅仅是经济方面的成果，也包括社会、环境等方面的成果。
2. 动态性：企业绩效是在一定时期内的成果，需要随着时间变化而更新。
3. 相对性：企业绩效不是孤立存在的，需要与其他企业相比较而得出意义。
4. 地域性：企业绩效与所处地域有关，需要根据不同地域的需求和环境而存在差异。
5. 综合性：企业绩效需要从多重维度进行考核和评价，包括经济、社会、环境等方面。
二、企业绩效评价方法企业绩效评价方法是评估企业绩效的核心，也是评价指标的载体。
企业绩效评价方法通常分为三类：类比法、指标法、综合评价法。
1. 类比法类比法是一种相对简单的评估方法，它通过与其他企业进行比较，评估出企业在同类企业中的地位和竞争优势。
类比法的优点在于它可以直接传递市场信息，并提供企业与行业间的横向比较，但缺点是结果受到样本和数据质量的限制。
2. 指标法指标法是一种量化评价方法，通过对企业各方面指标的收集和评估，评估企业的绩效表现。
指标法具有可操作性强、能够直接识别企业的强项和弱项等优点，但是可能会出现指标过于简单或者过于复杂的问题，同时可能会受到诸如数据缺失或不准确等因素的限制。
3. 综合评价法综合评价法是将类比法和指标法相结合的企业绩效评价方法，它包括加权平均法、多元线性回归法、灰色关联分析法等。
绩效管理系统理论基础及含义
绩效管理系统理论基础及含义一、绩效管理的直接理论基础（一）目标设置理论目标设置理论（goalsettingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克（E.A.Locke）最早提出。
目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。
达到目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也是提高激励水平的重要过程。
成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。
重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。
洛克认为，目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。
（二）激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原则和方法的概括总结。
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。
激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。
个人一般通过目标行为或工作来满足需要，个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。
最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。
它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进绩效的提高。
激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。
内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。
过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。
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2010-8-20
12
通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专” 两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考 核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就 是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。
红
Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。
Ⅰ.晋升、加薪， 太好了，好好 干！ 专
绩效考核 绩效考核基础理论
2010-8-20
1
第一节 你知道吗？
绩效考核概述 绩效考核概述 考核
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 由丹 布兰斯特研究会进行的一项 调查表明： 调查表明：管理人员最不愿意做的工作 第一项是解雇员工 第二项就是正式评 解雇员工； 第一项是解雇员工；第二项就是正式评 定员工的工作业绩。 定员工的工作业绩。
Ⅳ唉，太差了！ 走吧
Ⅱ价值观没被 认同，不受欢 迎
2010-8-20
13
4、绩效管理 （Performance management） management）
广义绩效管理：明确企业战略， 广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略 目标的分解、细化， 目标的分解、细化，使企业战略目标落实到 部门和个人， 部门和个人，从而通过推动战略执行而提高 企业经营业绩的过程。 企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目 标的实现程度进行考核并根据考核结果制定 奖惩决策的过程。 奖惩决策的过程。
2010-8-20 9
2）绩效的多维性: 绩效的多维性: 除了产量指标完成情况外，质量、 除了产量指标完成情况外，质量、原材料 消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、 消耗率、能耗、出勤甚至团结、服从、纪律等 软方面都需要综合考虑，逐一评估。 硬、软方面都需要综合考虑，逐一评估。管理 人员也要从工作绩效、工作能力、 人员也要从工作绩效、工作能力、工作态度等 方面进行评估。 方面进行评估。 3）绩效的动态性： 绩效的动态性： 员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 绩效差的可能改进绩效， 绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步 变差，因此管理者千万不能凭一时印象， 变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵 化的观点看待下级的绩效。 化的观点看待下级的绩效。
2010-8-20
主管评语
3、绩效考核
绩效考核是指企业的各级管理者通过某 种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评 估的过程。 估的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩 绩效考核无疑是以绩效为导向， 效导向并不意味着只关注结果， 效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得 这些结果的过程， 这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效 进程中行为和素质。 进程中行为和素质。
绩效辅导实施： ：
绩效管理循环
绩效评估： ：
活动：评估员工的绩效。 活动：评估员工的绩效。 。 时间：绩效间隔期间 时间：绩效间隔期间
活动：观察、记录和总结绩 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 时间：整个绩效期间
评估结果适用： ：
2010-8-20 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 15
2010-8-20 4
绩 效（Performance):是指组
织和其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的工作表现和业务成 果。
2010-8-20
5
2、绩效性质
1）绩效的多因素性：
（主 观 因 ） 外 因 观 性 ）
P
2010-8-20
内 性
技能S 激励M 绩效P
（客
S M ） 激励 的
6
2010-8-20
18
某公司营销员考核表
考 核 项 目 总 工作 能力 分 对行业、 对行业、对产品深入全面的了解 技术熟练 语言流畅、 语言流畅、有说服能力 达到基本定额、 达到基本定额、完成销售额 有进展 退货率低 上门服务及时、 上门服务及时、解决问题快 对综合情况及关键事件评价 遵守国家法律法规、 遵守国家法律法规、公司规章制度 对公司负责 努力工作、 努力工作、对客户热心 顾客口头、书面、 顾客口头、书面、申诉等 出勤数据 考 核 指 标 分数 20 8 6 6
2010-8-20
2
一、绩效考核含义与性质
1、 绩效的含义 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效=结果+过程（即行为和素质） 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下， 效有它不同的含义。从字面上看， 是指业 效有它不同的含义。从字面上看，“绩”是指业 绩，即员工的工作结果；“效”是指效率，即员 即员工的工作结果； 是指效率， 效率 工的工作过程（行为和素质）。 工的工作过程（行为和素质）。
2010-8-20 10
考评内容
指标类型 信息技术的培训效果和次数 业务处理成 果
具体指标
分值 15 10 10
考核者 上级主管 上级主管 上级主管
依据来源 上级主管 上级主管 促销主管
数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性 电子商务的效果， 电子商务的效果，网页的点击率
工作成果(45%) 工作成果(45%) 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（ 10） 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 10 创新成果 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（ 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 8 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（ 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 5 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14 15 15） 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 知识与技能 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（ 13） 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 13 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（ 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 8 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 工作能力(30%) 工作能力(30%) 计划性 对例行工作有计划完成3 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 缺乏计划性，未达成目标1 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（ 10） 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 10 协调能力 无特别有缺少交涉协调的行为（ 8 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（ 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 5 工作态度(15%) 工作态度(15%) 责任感 极有责任感，遇到困难均有突破难关（ 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 5 对所交代的工作，均有负责任去完成（ 对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3） 3 经常推委责任，无责任感（0—1） 经常推委责任，无责任感（ 1 其他（10%） 其他（ 10%） 出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 11 5 10 5 上级主管 主管的感受/ 主管的感受/记 录 15 10
2010-8-20
3
即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结 即包括行为和结果两个方面， 果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 果的条件之一。这一观点在布卢姆布里奇 Brumbrach （1988）给绩效下的定义中得到很好的体现，即“绩 1988）给绩效下的定义中得到很好的体现， 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来， 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将 工作任务付诸实施。 行为）不仅仅是结果的工具， 工作任务付诸实施。（行为）不仅仅是结果的工具， 行为本身也是结果， 行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 和体力的结果，并且能与结果分开进行判断” 。 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时， 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。 ），也要考虑产出 ）。绩 既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩 效包括应该做什么和如何做两个方面。 效包括应该做什么和如何做两个方面。
2010-8-20 14
绩效管理工作流程图
组织目标分解
KPI与绩效计划： ：
活动：与员工一起确定 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 时间：新绩效期间开始
绩效反馈面谈： ：
活动：主管就评估的结 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 时间：绩效期间结束时
2010-8-20
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2、注重实绩的原则 即要求在对职工做考核结论和决定升降 奖励时，以其工作实绩为根本依据。 奖励时，以其工作实绩为根本依据。坚持注重 实绩的原则，要把考核的着眼点、 实绩的原则，要把考核的着眼点、着力点放在 实际贡献上，要着重研究绩的数量关系和构成 实际贡献上， 绩的数量因素， 绩的数量因素，还要认真处理好考绩与其他方 面尤其是考德方面的关系。 面尤其是考德方面的关系。
绩效 技能
我们所处的环境
鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！ 鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！
让我们做的更好吧
2010-8-20 7
我们所处的环境
优胜劣汰、适者生存！ 优胜劣汰、适者生存！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！ 市场不相信眼泪！不同情弱者！
2010-8-： 谁是我们的客户？ 谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？ 我们可以发展其他产品或服务吗？
客观即实事求是，做到考核标准客观、 客观即实事求是，做到考核标准客观、组织评价 客观、自我评价客观。 客观、自我评价客观。 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下， 公正即不偏不倚，无论对上司还是部下，都要按 照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。 照规定的考核标准，一视同仁地进行考核。 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律， 科学、简便即要求考核过程设计要符合客观规律， 正确运用现代化科技手段进行正确评价， 正确运用现代化科技手段进行正确评价，同时具体操 作要简便，以尽可能减少投入。 作要简便，以尽可能减少投入。