第九章_管理控制

（二）预算执行与考核
企业应当加强对预算执行的管理，明确预算指标分 解方式、预算执行审批权限和要求、预算执行情况报告 等，落实预算执行责任制，确保预算刚性，严格预算执 行。
企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预
算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析会议，通 报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题， 提出改进措施。 企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行 单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。
【中国石化集团洛阳石油化工总厂的试验】
总厂 2002 年制定了考核的指导思想是“各报基数、算 术平均；少报受罚、多报不奖；超额有奖、欠收处罚”。通 过对全年经营形势的预测，提出要求各公司在不低于总厂要 求目标的前提下，提出经充分努力可以实现的指标，总厂再 确定最终考核值。总厂将下达给各公司的工资总额留出一部 分全厂统一调配奖励，并将工资总额基数预留5%，年末完成 考核指标返还、完不成不予返还。 重新设计奖惩制度后，重新自报指标比原指标合计增 长152%，增长最多的公司达 300 多万元；年底实际完成利润 增长 114% ，利润增长最多的公司增加 800 多万元。超目标利 润额度的 18.2% 用于了试点公司职工集体奖励，调动了积极 性；81.8% 的超额利润为企业所有，增强了企业竞争实力， 达到职工收入增长、企业利润增加的双赢效果。
制定预算目标的方法
标杆法以市场中最佳公司的绩效（财务和非财
务绩效）作为公司未来发展的战略目标，依据标杆
公司的业绩水平制定预算目标，找出与标杆之间的 差距，通过战略规划逐步逼近和缩小与标杆企业的 差距。 持续改善法适用于市场中尚未存在的标杆企业， 而是在制定预算目标时要考虑企业环境变化等影响 因素，提倡未来目标是对现实绩效的改善。
二 平衡记分卡和战略地图
20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等
理论和方法的影响以及平衡记分卡的出现，出现了强
调企业战略目标和非财务绩效的战略预算管理模式。
平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化 为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，从 财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个不 同角度，衡量企业的业绩，以帮助企业解决两个
（一）预算目标确定的方法
企业应当建立和完善预算编制工作制度，明确编 制依据，编制程序，编制方法等内容，确保预算 编制依据合理，程序适当，方法科学，避免预算
指标过高或过低。
预算目标的确定应本着激励与约束相结合、兼顾
企业的外部市场环境变化和企业发展战略、兼顾
企业的内部资源的配置和整合能力与员工的努力 程度及贡献潜力三条基本原则。
点，帮助企业战略在上下级之间更有效地沟通。
三、管理控制具体模式
管理控制权变模式
管理控制四维度模式
战略控制与财务控制模式
运营控制模式
业绩管理控制
价值管理控制
战略管理控制模式
企业集团管理控制模式
管理控制四维度模式
罗伯特· 西蒙斯（1991）曾说：“战略控制不
是通过某些新颖独特的系统来实现的，而是在信念
强生公司的信念控制【节选】




我们相信我们首先要对医生、护士和病人， 对父母亲以及所有 使用我们的产品和接受我们服务的人负责。 为了满足他们的需求，我们所做的一切都必须是高质量的。 我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。 客户的订货必须迅速而准确地供应。 我们的供应商和经销商应该有机会获得合理的利润。 我们要对全体股东负责。 企业经营必须获得可靠的利润。 我们必须尝试新的构想。 承担错误的代价并加以改正。 必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。 必须设立储备金，以备不时之需。 如果我们依照这些原则进行经营， 股东们就会获得合理的回报。
容易
A
难度大
绩效目标的可实现程度
绩效目标的可实现程度
（二）绩效计量与考核
绩效评价体系包括目标管理（MBO）绩效考评体系、 关键绩效指标体系（KPI），平衡计分卡，标杆法 （Benchmarking)、360度绩效管理等。 KPI是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性 的战术目标。KPI绩效考评也是一种目标管理，是对MBO绩 效指标体系的改进。如果目标已经确立，管理人员为了完 成既定目标仍然可能进行博弈，这种博弈就是数据操纵， 通过操纵结果控制的考核指标，使得这些指标“看上去很 好”。研究发现同时使用财务与非财务计量手段的企业比 那些与其具有相似战略和价值驱动的企业具有更高的计量 系统满意度。
（三）结果控制的优点和不足
优点：结果控制可操作性强，能给受托人必要的 自主权；大部分的财务绩效考核方法是相对简单、客 观的；财务结果控制可提供相对精细和谨慎的管理控
制形式；与过程控制相比，结果控制的成本低。
结果控制可能出现的问题是：绩效评价不能完全 反映出受托人是否已采取正确的行动；受不可控因素 影响，难以同时满足激励和沟通两方面的要求。
系统、边界系统、诊断系统和交互式控制系统的综 合作用下，通过控制既定战略的实施和新兴战略的 制定来实现的。”
信念控制
边界控制 要规避的 风险 战略控制
核心价值 观
战略不确定 性因素
交互控制
关键绩效 变量 诊断控制
管理控制的四个维度
1．信念控制


信念控制是对企业宗旨、使命和目标等 的设定，信念控制鼓励并指导企业成员 探寻新的机会。 企业管理者以任务宣言及信条等方式表 达公司愿景和宗旨，激励企业员工不断 寻找和创造机遇，引导企业的研究和创 新活动，激发和指导个人和组织去探索、 发现和追求组织的核心价值。
以预算为例，预算管理过程中发生的当事
人博弈问题，是因为预算指标和奖惩挂钩，也
与预算作为资源分配基础有关。预算指标如果
不与奖惩挂钩，当事人就没有动力完成预算；
预算指标与奖惩挂钩，产生了正面的激励，也
诱发预算执行者“功能紊乱”或“急功近利”
等博弈行为。
第二节 全面预算与管理控制方法
管理控制是决定企业战略实施成败的关键环节， 管理控制是否有效又依赖于控制方法的选择。 管理控制方法包括： 预算管理 平衡计分卡（BSC） 战略地图 项目管理 战略人力资源管理 管理控制具体模式
一 管理控制的目标
安东尼等人（1998）指出，管理控制的目标
是帮助管理者协调企业内各部门并指导这些部门
去保证战略的实施以实现组织的目标。管理控制 的任务就是调节、沟通和合作，使个别的分散的 行动整合统一起来，追求企业短期的或长期的整 体目标。
我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》指出： 企业应当根据发展战略，制定年度工作计划，编制全面预 算，将年度目标分解、落实；同时完善发展战略管理制度，确 保发展战略有效实施； 企业应当重视发展战略的宣传工作，通过内部各层级会议 和教育培训等有效方式，将发展战略及其分解落实情况传递到 内部各管理层级和全体员工； 战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收 集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时 报告。 企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见 的基础上制定发展目标。企业在制定发展目标过程中，应当综 合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、 行业及竞争对手状况，可利用资源水平和自身优势与劣势等影 响因素。
我国《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》
我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》
涉及预算管理和管理控制，其目的是为了指导企业有
效地实施战略目标。企业应当建立内部控制实施的激
励约束机制，将各责任单位和全体员工实施内部控制 的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。
第一节 管理控制概述
企业应当根发据发展目标制定战略规划。 战略规划应当明确发展的阶段性和发展程度，确定 每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。 企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关 机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。 企业应当明确战略委员会的职责和议事规则，战略 委员会应当组织有关部门对发展目标和发展规划进行可 行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案。 董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方 案，重点关注其全局性、长期性和可行性。董事会在审 议方案中发现重大问题，应当责成战略委员对方案作出 调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经 股东大会批准实施。
二、管理控制中的结果控制
管理学家曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把 二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。 第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定
摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要
摸到 1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统 计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩 要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理： 目标对于激发人的潜力有很大作用。
预算结果和财务指标是企业经营活动的主要结果，因此， 结果控制就包括财务指标和预算方面的引导和控制。
设定目标值要高于社会平均值，并尽可能向同行优秀企 业的基准挑战。这有利于保持企业的竞争力，也有利于 判断经营者的经营是否成功。一些企业是将优秀企业指 标值的80%-90%作为企业的目标。
激 励 或 业 绩
结果控制是以工作结果为导向的一种控制方式。 包括四个步骤：


定义期望（不期望）结果的维度；
度量这些维度的业绩水平；


为员工确定奋斗的业绩目标；
提供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。
（一）目标设定
结果控制首先要明确组织的目标，然后对组织目标的 实现程度进行控制，即针对管理绩效进行的评价。在结 果控制中，不强调行为的方式和手段，不考虑采用什么 途径达到结果；

产品生产时间和经营周转时间 产品和服务的质量 产品和服务的成本

售后服务


企业对产品故障的反应时间和处理时间 售后服务的一次成功率 客户付款的时间