管理学原理第九章控制
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据以测定绩效的基础，是从整个计划方案中选 出的对工作成效进行评价的关键指标。 • 1、实物标准 • 2、财务标准： （1)费用标准 (2)资金标准 (3)收入标准 • 3、计划标准 • 4、无形标准 • 5、目标标准
• 二、根据标准衡量执行情况
• 把实际工作情况与标准进行比较，衡量其成效， 由此发现和提出各种问题。在衡量成效中，关键 是要把握住有关工作信息的及时性和有效性。
二、管理控制系统
• 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制 工作，我们通常称之为“管理控制”，管理控制 系统是一种人为的控制系统。它的控制过程在本 质上与工程的、生物的控制系统一样，都是通过 信息反馈来揭示成效与标准之间的偏差，并采取 纠正措施，使系统稳定在人们预定的目标状态上。
• 管理控制系统与一般的工程控制系统相比，二者 的相同点为：
• 2、同期控制：又称实时控制、过程控制 • 同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中
的人和事进行指导和监督。 • 优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控
制能力。 • 缺点： • 1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制； • 2）应用范围较窄； • 3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突。
输入
过程
输出
前馈控制 预计问题
同期控制 当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
• 1、前馈控制：又称预先控制、事前控制
• 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的 控制。在工作开始之前对工作中可能产生的偏差 进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的 偏差消除于产生之前。
• 重点：防止资源在质和量上发生偏差。
• （1）两者的基本活动过程是相同的。 • （2）两者均有一个反馈过程。 • （3）管理控制系统和一般的工程控制系统一样，
也是一个有组织的系统。
• 二者的不同之处:
• （1）工程控制系统是一个简单的信息反馈， 其纠正措施即刻付诸实施。纠正偏差自动进行。 管理控制系统则需把实际与计划相比较，分析 偏差产生的原因，随之纠正偏差，这就需要一 定的人力、物力、财力和时间。
一、控制的含义和作用
• 控制是管理职能之一，是指为了保证实际工作及其 结果能与计划一致而采取的一切管理活动。
• 控制与计划的关系 计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先 要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是 否符合需要的标准。
• 控制与管理过程的关系 控制工作存在于管理活动的全过程中
• （2）工程控制系统是使体系运行偏差不超过 允许的范围，使活动维持在平衡点上。而管理 控制系统的目的则不仅要使组织按计划正常运 行，而且要力求使组织活动有所改进和有所创 新以达到新的高度，提出和实现新的目标。
三、实施控制的前提条件
• 1、控制要有计划。 • 2、控制要有组织。 • 3、控制要有反馈渠道。
• 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投入。
• 优点：
• 1）可防患于未然；
• 2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对 具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接 受并付诸实施。
• 3）适用于一切领域的所有控制
• 缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分 了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制 所Baidu Nhomakorabea的准确的信息往往难以保证。“未卜先知” 在实际中很难做到。
四、有效控制的要求
• （一）控制的目的性 • （二）控制的及时性 • （三）控制的经济性 • （四）控制的客观性 • （五）控制的灵活性 • （六）控制的适应性 • （七）控制的关键点与例外情况
［引例］某大型电子零件批发公司的一家连锁商店 所面临的管理困境：顾客服务和营业收入 都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公 司付给他们的工资太少了。
［问题］这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问 题? 有效的控制需要预先订立并让当事人明确 所要求他们的绩效标准是什么，使员工认识 到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的 改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很 难取得理想的效果。
第二节 控制的基本过程
• 一、确定控制标准 • 所谓标准，就是评判成绩的尺度，是管理人员
• 1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可 布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问 世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算 机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百 事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。 为 控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况， 并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术 上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和 开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节， 降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。 为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外， 在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是 个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，使苹果公司 1986年财政年度的收入增加了150%多。
• 三、纠正偏差
工作 衡量实 进行中 际工作
工作标准
计划目标
将实际工 作与标准 进行比较
否
是
是否有偏差 分析原因
修改标准 否
原因是否可控
是
采取纠正措施
第三节 控制的类型与方法
• 一、控制的类型 • 二、控制工作的原理 • 三、控制的方法
一、控制的类型
• （一）控制活动可以按控制点处于事物发展进程的 哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控 制三种类型。
• 问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他什么样 的计划可用于组织的控制?
第八章 控制
• 第一节 控制的含义和要求 • 第二节 控制的原则与程序 • 第三节 控制的类型与方法
第一节 控制的含义和要求
• 一、控制的含义和作用 • 二、管理控制系统 • 三、实施控制的前提条件 • 四、有效控制的要求
• 3、反馈控制：又称事后控制、成果控制 • 反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结
束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总 结。 • 目的：总结经验与教训，为未来计划活动安排提 供借鉴，“亡羊补牢”不使类似情况再次发生。 • 缺点：控制实施以前，偏差已经产生，或损失已 经产生。 • 实际中，财务上，通过三大财务报表（资产负债 表、损益表、现金流量表）来控制调整企业经营 管理活动，是一种事后控制。
• 二、根据标准衡量执行情况
• 把实际工作情况与标准进行比较，衡量其成效， 由此发现和提出各种问题。在衡量成效中，关键 是要把握住有关工作信息的及时性和有效性。
二、管理控制系统
• 由管理者作为一项重要的管理职能来开展的控制 工作，我们通常称之为“管理控制”，管理控制 系统是一种人为的控制系统。它的控制过程在本 质上与工程的、生物的控制系统一样，都是通过 信息反馈来揭示成效与标准之间的偏差，并采取 纠正措施，使系统稳定在人们预定的目标状态上。
• 管理控制系统与一般的工程控制系统相比，二者 的相同点为：
• 2、同期控制：又称实时控制、过程控制 • 同期控制是指企业经营过程开始以后，对活动中
的人和事进行指导和监督。 • 优点：有助于提高工作人员的工作能力和自我控
制能力。 • 缺点： • 1）容易受管理者时间、精力、业务水平等的限制； • 2）应用范围较窄； • 3）控制者与被控制者间易形成对立和冲突。
输入
过程
输出
前馈控制 预计问题
同期控制 当问题发生时 对其进行纠正
反馈控制 问题发生后 加以纠正
• 1、前馈控制：又称预先控制、事前控制
• 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的 控制。在工作开始之前对工作中可能产生的偏差 进行预测和估计，并采取防范措施，将工作中的 偏差消除于产生之前。
• 重点：防止资源在质和量上发生偏差。
• （1）两者的基本活动过程是相同的。 • （2）两者均有一个反馈过程。 • （3）管理控制系统和一般的工程控制系统一样，
也是一个有组织的系统。
• 二者的不同之处:
• （1）工程控制系统是一个简单的信息反馈， 其纠正措施即刻付诸实施。纠正偏差自动进行。 管理控制系统则需把实际与计划相比较，分析 偏差产生的原因，随之纠正偏差，这就需要一 定的人力、物力、财力和时间。
一、控制的含义和作用
• 控制是管理职能之一，是指为了保证实际工作及其 结果能与计划一致而采取的一切管理活动。
• 控制与计划的关系 计划和控制是一个问题的两个方面。管理人员首先 要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是 否符合需要的标准。
• 控制与管理过程的关系 控制工作存在于管理活动的全过程中
• （2）工程控制系统是使体系运行偏差不超过 允许的范围，使活动维持在平衡点上。而管理 控制系统的目的则不仅要使组织按计划正常运 行，而且要力求使组织活动有所改进和有所创 新以达到新的高度，提出和实现新的目标。
三、实施控制的前提条件
• 1、控制要有计划。 • 2、控制要有组织。 • 3、控制要有反馈渠道。
• 目的：保证某项活动有明确的绩效目标，保证各 种资源要素的合理投入。
• 优点：
• 1）可防患于未然；
• 2）针对某项计划所依赖的条件进行控制，不针对 具体人员，不会造成面对面冲突，易于被职工接 受并付诸实施。
• 3）适用于一切领域的所有控制
• 缺点：需要及时和准确的信息，要求管理者充分 了解控制因素与计划工作的影响关系。前馈控制 所Baidu Nhomakorabea的准确的信息往往难以保证。“未卜先知” 在实际中很难做到。
四、有效控制的要求
• （一）控制的目的性 • （二）控制的及时性 • （三）控制的经济性 • （四）控制的客观性 • （五）控制的灵活性 • （六）控制的适应性 • （七）控制的关键点与例外情况
［引例］某大型电子零件批发公司的一家连锁商店 所面临的管理困境：顾客服务和营业收入 都未能达到预期水平，而员工却在抱怨公 司付给他们的工资太少了。
［问题］这间电子零件批发商店到底哪一方面出了问 题? 有效的控制需要预先订立并让当事人明确 所要求他们的绩效标准是什么，使员工认识 到了自己行为的差距，从而为其工作绩效的 改善奠定了基础。没有标准，控制工作就很 难取得理想的效果。
第二节 控制的基本过程
• 一、确定控制标准 • 所谓标准，就是评判成绩的尺度，是管理人员
• 1977年，技术专家史狄夫·渥兹尼克和销售天才史狄夫·雅可 布创立了苹果计算机公司，很快公司就取得了非凡的成功。 但是，成功没能持续很久，部分原因是IBM个人计算机的问 世。在20世纪80年代早期，一些观察家们认为，苹果计算 机公司需要更加严格的控制和更为专业化的管理方法。百 事可乐公司的约翰·斯科利被请到苹果公司来做指导。 为 控制公司，斯科利采用了降低成本的方法来改善盈利状况， 并与此同时增加了研究和开发费用以便使公司能保持技术 上的领先地位。可后来，斯科利却受到指责，说他研究和 开发费用投入不够，广告费用投入过多。为减少重复环节， 降低损益平衡点以及部门间的摩擦，苹果公司重组了公司。 为提高效益和效率，苹果公司引入了新的汇报程序。此外， 在控制库存方面也做了大量的工作，而库存问题又往往是 个人计算机公司面对的主要问题。这些措施，使苹果公司 1986年财政年度的收入增加了150%多。
• 三、纠正偏差
工作 衡量实 进行中 际工作
工作标准
计划目标
将实际工 作与标准 进行比较
否
是
是否有偏差 分析原因
修改标准 否
原因是否可控
是
采取纠正措施
第三节 控制的类型与方法
• 一、控制的类型 • 二、控制工作的原理 • 三、控制的方法
一、控制的类型
• （一）控制活动可以按控制点处于事物发展进程的 哪一阶段，而划分为前馈控制、同期控制和反馈控 制三种类型。
• 问题：(1)计划和控制二者之间的关系如何? (2)其他什么样 的计划可用于组织的控制?
第八章 控制
• 第一节 控制的含义和要求 • 第二节 控制的原则与程序 • 第三节 控制的类型与方法
第一节 控制的含义和要求
• 一、控制的含义和作用 • 二、管理控制系统 • 三、实施控制的前提条件 • 四、有效控制的要求
• 3、反馈控制：又称事后控制、成果控制 • 反馈控制是指在一个时期的生产经营活动已经结
束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总 结。 • 目的：总结经验与教训，为未来计划活动安排提 供借鉴，“亡羊补牢”不使类似情况再次发生。 • 缺点：控制实施以前，偏差已经产生，或损失已 经产生。 • 实际中，财务上，通过三大财务报表（资产负债 表、损益表、现金流量表）来控制调整企业经营 管理活动，是一种事后控制。