德勤：2015 年全球数字化企业高管和研究项目的调查结果
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此为《Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation》的翻译版，如有异议，请以英文原版为准
目录
研究报告
2015 夏
3 / 内容摘要
12 / 带领数字化转型
4 / 导论：技术不是 数字化转型的关键
5 / 转变的数字化战略
• 创造一个转型战略 • 人才的挑战
14 / 结论：数字化终态的轮廓 16 / 致谢 17 / 附录：调查报告和结果
9 / 数字化企业转型的文化
• 冒险成为一种文化常态 • 激发新思想 • 叙述故事 • 技术是否能够改变未来？
战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
1
战略， 而不是技术， 在推动数字化转型
内容摘要
《麻省 - 斯隆管理评论》和德勤 1 2015 年全球数字化商业研究表明 : 较成熟的数字化企业关注 在通过集合例如社交媒体、移动互联网、分析数据和云计算这类数字技术来转变企业的工作方式。 而不够成熟的数字化企业关注在使用单独的某项数字技术来解决离散的企业问题。
数 字 化 架 构 企 业 这个 能 力很 大 一 部分 程 度 上依 赖 于 一 个清 晰 的 数 字 化 战 略，一 个 是 被领 导人 所 培育的能够改变和创新的文化支持的战略。然而这些见解和先前的技术发展是连续的，数字化转 型的独特之处在于由于随着更多先进的数字化企业为了追求更大的竞争优势，冒险成为了一种文 化常态。同样重要的是，所有年龄段的员工都想为那些致力于数字化进程的企业工作。企业领导 人需牢记这点来吸引和留住最好的人才。
另 一 个主 要 的 研 究 发 现 是：数 字 化 领 导 者 和 其他 领 导 者不 同 的 是，数 字 化 领 导 者 需 要 有一 个 清 晰 的 数 字 化 战 略，同 时 要 和 驱 动 数 字 化 转 型 的 文化 与 领 导 力 结 合。企 业 只 顾 技 术 进 步 而 忽 略 了 在 确 保 技 术 进 步 能 发 挥 作用 的 企 业 能 力上 的 投 资，这 种 例 子 在 企 业 技 术 进 步 的 历史 上 数 不 胜 数。未 实 现企业资源规划和贯彻前代知识管理系统是许多 企业达不到预期的经典例子，这是因为他们没有改 变思维方式和流程且没有形成一个能培育改变的 文化。去年关于社交商务的报告也发现了科技在释 放其潜力上的类似缺点。2
DAVID KIRON 《麻省理工学院斯隆管理评论》的 Big Idea 的执 行编辑，把全球思想家的想法带给需要的企业高 管和经理。
NATASHA BUCKLEY Deloitte Services LP 高级经理，研究企业技术 市场的新兴课题。
撰稿人
Jonathan Copulsky, Carolyn Ann Geason, Nidal Haddad, Nina Kruschwitz, Daniel Rimm, Ed Ruehle
不同成熟 阶段的首 要障碍
26%
早期阶段 1. 缺少战略 2. 太多优先项 3. 缺少对于管理
的理解
45%
发展阶段 1. 太多优先项 2. 缺少战略 3. 技术能力不足
29%
成熟阶段 1. 太多优先项 2. 安全问题 3. 技术能力不足
所有受访者都同意数字化时代已经来临：76% 的 受访者同意数字技术如今对其企业有着重要的作 用，92% 的受访者认为接下来三年数字技术都将 起着重要的作用。今年的研究报告基于 4800 名企 业高管和经理所完成的调查问卷和对企业和思想 领导进行的采访，我们具体研究了新兴的数字业务 以及企业是如何开展他们的数字化转型的。
尽管我们发现不同成熟阶段中技术应用有所不同， 但是随着企业的成熟，他们基本同步发展四个技术 （社交媒体，移动互联网，数据分析和云计算）。成 熟的各个阶段最大的不同是企业的业务方面。例如， 趋于成熟的数字化企业拥有一个清晰的数字化战 略 的 可 能 性 是 数 字 化 早 期 阶 段 的 企 业 的 五倍。趋 于成熟的数字化企业也更可能有一个鼓励冒险的 合作文化。
今年的研究基于对数字化企业成熟度的评估和趋 于成熟的数字化企业与其他企业的区别。为了评估 数字化成熟度，我们要求受访者“想象一个理想的 转型企业：通过数字化技术，改善企业流程的能力， 全面利用人才和推动新的价值创造的商业模式成 功实 现 转 型。”（参 照 第四 页 的“关 于 研 究”）然 后 在 1 到 10 分之间，以理想的数字化企业为标准， 给自己的企业打分。根据分数得出了数字化成熟的 三个阶段 : 早期阶段（26%），发展阶段（45%）和 成数阶段（29%）。（见图 1）
图 1：为了评估企业的数字化成熟度，我们要求受访者以理想的数
字 化 企 业（企 业 通 过 数 字 技 术 和 能 力实 现 转 型）为 标 准 给自己 的 企 业 在 1 至 10 分之间打分。根据分数得出了数字化成熟的三个阶段 : 早期 阶段（1-3），发展阶段（4-6）和成熟阶段（7-10）。
以下为该研究的主要观点：
数字化战略推动数字化成熟来自于数字化成熟过程中（即企业有数字化转型进程，人才的投入和 商业模式），早期阶段的企业的受访者中仅有 15% 的受访者表示企业有清晰合理的数字化战略。 而在趋于成熟的数字化企业中，这一比例超过了 80%。
数字化转型战略的力量在于其范围和目标较不成熟的数字化企业往往专注于单独的技术和只关 注在运营的战略上，而大多成熟企业的数字化战略着眼于企业转型。
早期阶段 (1-3) 26%
成熟阶段 (7-10)
29%
45%
发展阶段 (4-6)
17%
15% 14% 14%
15%
8%
早期阶段
3%
发展阶段
9%
3%
成熟阶段 2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 企业的数字成熟化进程
图 2：当缺少数字化战略阻碍着早期阶段和发展阶段的企业，数字
安全问题成为趋于成熟的数字化企业的关键问题。
Copyright © MIT, 2015. 版权所有。 更多关于数字领导力的信息参阅《麻省理工学院斯隆管理评论》 在线浏览报告：/projects/strategy-not-technology-drives-digital-transformation 网站网址：/topic/digital 登陆 /enews-digital 免费获取数字领导力的电子报告 获取发布或复制授权该报告请联系我们：smr-help@ or 877-727-7170
战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
3
研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
趋于成熟的数字化企业建立实现战略的能力 趋于成熟的数字化企业为员工提供所需技能的可 能性 是非成熟数字化企业的四倍。与我们总体研 究相一致的是，在数字化成熟进程的早期阶段，许 多企业仍缺少把数字技术将如何影响企业概念化 的能力。
人们 很 难 想 到 改 变 员 工餐 厅 的 餐 桌 大小 标 志 着 企 业的数字化转型。但思考以下例子：一家大型在线 旅游服务公司和麻省理工学院媒体实验室旗下的 分析公司 Humanyze 合作。Humanyze 同时使用 了可穿戴设备，传感器，数字数据和分析来识别谁 和谁说话，说话的地点和方式。对于这些结果的分 析能够确定什么样的合作模式会提高员工的效率。
今年《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤数字业 务研究的主题为：数字技术（社交媒体，移动互联网， 数据分析和云计算）的力量不在于单独的某个技术。 相反应该在于企业如何集合应用这些技术来转变 他 们 的 业 务 和 工作 方 式。其 中 餐 桌 的 故 事 就 是 一 个有力的例子。
4
麻省理工大学斯隆管理评论 ● DELOITTE UNIVERSITY PRESS
Humanyze 对这 家公司的员工 进行了分析，发现 他们在共进午餐时会分享重要的且能够让他们效 率更高的见解。分析还发现，同一桌共进午餐的人 数越高，效率也会越高。Humanyze 发现，该公司 通常是 4 个或 12 个员工一起共进午餐。快速检查 一下餐厅就能发现，这是由于餐厅的桌子只有四人 桌和十二人桌两个尺寸。数字技术的集合应用发现 加 大 餐 桌 的 大小，能 够 对员 工 的 生 产 能 力产 生 直 接且可衡量的影响。
转型的数字化战略
数字化趋于成熟的过程中会遇到许多困难 : 其中 最 大 的 两 个 是 缺 少 战 略 和 竞 争 优 先 项。根 据 超 过 50% 处于早期数字化成熟阶段的受访者表示，早 期数字化成熟过程中最大的障碍就是企业缺少一 个数字化战略。随着企业数字化趋于成熟，竞争优 先项和数字安全的问题成为了首要障碍。（见图 2）
研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
作者撰稿人
GERALD C. KANE 麻省理工斯隆管理评论对于数字化转型战略的特 邀编辑。
DOUG PALMER 德勤数字的数字业务和战略实践的负责人。
ANH NGUYEN PHILLIPS Deloitte Services LP 高级经理，领导战略思想 领导行动。
关于本研究
为了 理 解 社 交 媒 体 和 数 字 化 企 业 所 带 来 的 挑 战 和 机 遇，《麻 省理工学院斯隆管理评论》和德勤合作进行了第四次年度调 查。调查涵盖了全球超过 4800 家企业高管，经理和分析师。 2014 年秋季进行的调查涵盖了 129 个国家和 27 个行业中 不同人的观点，也同时涵盖了全球不同规模的企业。调查样本 有多种来源，包括麻省理工学院校友，《麻省理工学院斯隆管 理评论》的订阅用户，德勤 Dbrief Webcast 订阅用户和其他 利益相关方。除了调查问卷的结果，我们还采访了一些行业中 的 企 业 高 管 和 技 术供 应 商 来了解了企 业 面 临 的 实 际 问 题。他 们 的 简 介 使 对于 研 究 数 据 的 理 解更丰富。前三年 的 调 查 问 卷 关注在社会化商业，今年的调查扩大到涵盖了数字化企业。
麻省理工大学斯隆
管理评论
研究报告
合作伙伴
2015 年全球数字化企业高管和研究项目的调查结果
战略， 而不是技术， 在推动数字化转型
成为一个成熟的数字化企业
Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips
本出版物最初由德勤大学出版社提供， 中文版由德勤中国科技，传媒和电信行业提供
员工希望为数字化领导者工作 22 岁到 66 岁各年 龄段中，绝大多数受访者希望能在数字化企业工作。 员 工 将 会 寻 找 最 好 的 数 字 化 机 会，企 业 也 需 持 续 不断地继续数字化进程来留住和吸引他们。
引言：技术不是数字化 转型的关键
冒险成为了一种文化常态 越成熟的数字化企业越 愿意承担风险。为了让企业减少其风险厌恶，企业 领 导 者 需 要 接 受 失 败作 为成 功 的 先 决 条 件。他 们 还需要解决员工可能和他们的经理一样有回避风 险 的 问 题，并 给 予更 多 的 支 持 来 使 员 工 变 得更 大 胆。
如需引用此报告： G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation”MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2015.
数字化进程是自上而下的 趋于成熟的数字化企业 由 一人 或 一 个 团 队领 导 的 机 率 将近 是 较 不成 熟 的 数 字 化 企 业 的 两 倍。且 趋 于成 熟 的 数 字 化 企 业 的 员工对其领导的数字化能力很有信心。然而，数字 化 能 力 不 需 要 精 通 数 字 技 术，事 实 上它 需 要 能 把 数字技术阐述成企业的未来的能力。
目录
研究报告
2015 夏
3 / 内容摘要
12 / 带领数字化转型
4 / 导论：技术不是 数字化转型的关键
5 / 转变的数字化战略
• 创造一个转型战略 • 人才的挑战
14 / 结论：数字化终态的轮廓 16 / 致谢 17 / 附录：调查报告和结果
9 / 数字化企业转型的文化
• 冒险成为一种文化常态 • 激发新思想 • 叙述故事 • 技术是否能够改变未来？
战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
1
战略， 而不是技术， 在推动数字化转型
内容摘要
《麻省 - 斯隆管理评论》和德勤 1 2015 年全球数字化商业研究表明 : 较成熟的数字化企业关注 在通过集合例如社交媒体、移动互联网、分析数据和云计算这类数字技术来转变企业的工作方式。 而不够成熟的数字化企业关注在使用单独的某项数字技术来解决离散的企业问题。
数 字 化 架 构 企 业 这个 能 力很 大 一 部分 程 度 上依 赖 于 一 个清 晰 的 数 字 化 战 略，一 个 是 被领 导人 所 培育的能够改变和创新的文化支持的战略。然而这些见解和先前的技术发展是连续的，数字化转 型的独特之处在于由于随着更多先进的数字化企业为了追求更大的竞争优势，冒险成为了一种文 化常态。同样重要的是，所有年龄段的员工都想为那些致力于数字化进程的企业工作。企业领导 人需牢记这点来吸引和留住最好的人才。
另 一 个主 要 的 研 究 发 现 是：数 字 化 领 导 者 和 其他 领 导 者不 同 的 是，数 字 化 领 导 者 需 要 有一 个 清 晰 的 数 字 化 战 略，同 时 要 和 驱 动 数 字 化 转 型 的 文化 与 领 导 力 结 合。企 业 只 顾 技 术 进 步 而 忽 略 了 在 确 保 技 术 进 步 能 发 挥 作用 的 企 业 能 力上 的 投 资，这 种 例 子 在 企 业 技 术 进 步 的 历史 上 数 不 胜 数。未 实 现企业资源规划和贯彻前代知识管理系统是许多 企业达不到预期的经典例子，这是因为他们没有改 变思维方式和流程且没有形成一个能培育改变的 文化。去年关于社交商务的报告也发现了科技在释 放其潜力上的类似缺点。2
DAVID KIRON 《麻省理工学院斯隆管理评论》的 Big Idea 的执 行编辑，把全球思想家的想法带给需要的企业高 管和经理。
NATASHA BUCKLEY Deloitte Services LP 高级经理，研究企业技术 市场的新兴课题。
撰稿人
Jonathan Copulsky, Carolyn Ann Geason, Nidal Haddad, Nina Kruschwitz, Daniel Rimm, Ed Ruehle
不同成熟 阶段的首 要障碍
26%
早期阶段 1. 缺少战略 2. 太多优先项 3. 缺少对于管理
的理解
45%
发展阶段 1. 太多优先项 2. 缺少战略 3. 技术能力不足
29%
成熟阶段 1. 太多优先项 2. 安全问题 3. 技术能力不足
所有受访者都同意数字化时代已经来临：76% 的 受访者同意数字技术如今对其企业有着重要的作 用，92% 的受访者认为接下来三年数字技术都将 起着重要的作用。今年的研究报告基于 4800 名企 业高管和经理所完成的调查问卷和对企业和思想 领导进行的采访，我们具体研究了新兴的数字业务 以及企业是如何开展他们的数字化转型的。
尽管我们发现不同成熟阶段中技术应用有所不同， 但是随着企业的成熟，他们基本同步发展四个技术 （社交媒体，移动互联网，数据分析和云计算）。成 熟的各个阶段最大的不同是企业的业务方面。例如， 趋于成熟的数字化企业拥有一个清晰的数字化战 略 的 可 能 性 是 数 字 化 早 期 阶 段 的 企 业 的 五倍。趋 于成熟的数字化企业也更可能有一个鼓励冒险的 合作文化。
今年的研究基于对数字化企业成熟度的评估和趋 于成熟的数字化企业与其他企业的区别。为了评估 数字化成熟度，我们要求受访者“想象一个理想的 转型企业：通过数字化技术，改善企业流程的能力， 全面利用人才和推动新的价值创造的商业模式成 功实 现 转 型。”（参 照 第四 页 的“关 于 研 究”）然 后 在 1 到 10 分之间，以理想的数字化企业为标准， 给自己的企业打分。根据分数得出了数字化成熟的 三个阶段 : 早期阶段（26%），发展阶段（45%）和 成数阶段（29%）。（见图 1）
图 1：为了评估企业的数字化成熟度，我们要求受访者以理想的数
字 化 企 业（企 业 通 过 数 字 技 术 和 能 力实 现 转 型）为 标 准 给自己 的 企 业 在 1 至 10 分之间打分。根据分数得出了数字化成熟的三个阶段 : 早期 阶段（1-3），发展阶段（4-6）和成熟阶段（7-10）。
以下为该研究的主要观点：
数字化战略推动数字化成熟来自于数字化成熟过程中（即企业有数字化转型进程，人才的投入和 商业模式），早期阶段的企业的受访者中仅有 15% 的受访者表示企业有清晰合理的数字化战略。 而在趋于成熟的数字化企业中，这一比例超过了 80%。
数字化转型战略的力量在于其范围和目标较不成熟的数字化企业往往专注于单独的技术和只关 注在运营的战略上，而大多成熟企业的数字化战略着眼于企业转型。
早期阶段 (1-3) 26%
成熟阶段 (7-10)
29%
45%
发展阶段 (4-6)
17%
15% 14% 14%
15%
8%
早期阶段
3%
发展阶段
9%
3%
成熟阶段 2%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 企业的数字成熟化进程
图 2：当缺少数字化战略阻碍着早期阶段和发展阶段的企业，数字
安全问题成为趋于成熟的数字化企业的关键问题。
Copyright © MIT, 2015. 版权所有。 更多关于数字领导力的信息参阅《麻省理工学院斯隆管理评论》 在线浏览报告：/projects/strategy-not-technology-drives-digital-transformation 网站网址：/topic/digital 登陆 /enews-digital 免费获取数字领导力的电子报告 获取发布或复制授权该报告请联系我们：smr-help@ or 877-727-7170
战略，而不是技术，在推动数字化转型 ● 麻省理工大学斯隆管理评论
3
研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
趋于成熟的数字化企业建立实现战略的能力 趋于成熟的数字化企业为员工提供所需技能的可 能性 是非成熟数字化企业的四倍。与我们总体研 究相一致的是，在数字化成熟进程的早期阶段，许 多企业仍缺少把数字技术将如何影响企业概念化 的能力。
人们 很 难 想 到 改 变 员 工餐 厅 的 餐 桌 大小 标 志 着 企 业的数字化转型。但思考以下例子：一家大型在线 旅游服务公司和麻省理工学院媒体实验室旗下的 分析公司 Humanyze 合作。Humanyze 同时使用 了可穿戴设备，传感器，数字数据和分析来识别谁 和谁说话，说话的地点和方式。对于这些结果的分 析能够确定什么样的合作模式会提高员工的效率。
今年《麻省理工学院斯隆管理评论》和德勤数字业 务研究的主题为：数字技术（社交媒体，移动互联网， 数据分析和云计算）的力量不在于单独的某个技术。 相反应该在于企业如何集合应用这些技术来转变 他 们 的 业 务 和 工作 方 式。其 中 餐 桌 的 故 事 就 是 一 个有力的例子。
4
麻省理工大学斯隆管理评论 ● DELOITTE UNIVERSITY PRESS
Humanyze 对这 家公司的员工 进行了分析，发现 他们在共进午餐时会分享重要的且能够让他们效 率更高的见解。分析还发现，同一桌共进午餐的人 数越高，效率也会越高。Humanyze 发现，该公司 通常是 4 个或 12 个员工一起共进午餐。快速检查 一下餐厅就能发现，这是由于餐厅的桌子只有四人 桌和十二人桌两个尺寸。数字技术的集合应用发现 加 大 餐 桌 的 大小，能 够 对员 工 的 生 产 能 力产 生 直 接且可衡量的影响。
转型的数字化战略
数字化趋于成熟的过程中会遇到许多困难 : 其中 最 大 的 两 个 是 缺 少 战 略 和 竞 争 优 先 项。根 据 超 过 50% 处于早期数字化成熟阶段的受访者表示，早 期数字化成熟过程中最大的障碍就是企业缺少一 个数字化战略。随着企业数字化趋于成熟，竞争优 先项和数字安全的问题成为了首要障碍。（见图 2）
研究报告战略，而不是技术，在推动数字化转型
作者撰稿人
GERALD C. KANE 麻省理工斯隆管理评论对于数字化转型战略的特 邀编辑。
DOUG PALMER 德勤数字的数字业务和战略实践的负责人。
ANH NGUYEN PHILLIPS Deloitte Services LP 高级经理，领导战略思想 领导行动。
关于本研究
为了 理 解 社 交 媒 体 和 数 字 化 企 业 所 带 来 的 挑 战 和 机 遇，《麻 省理工学院斯隆管理评论》和德勤合作进行了第四次年度调 查。调查涵盖了全球超过 4800 家企业高管，经理和分析师。 2014 年秋季进行的调查涵盖了 129 个国家和 27 个行业中 不同人的观点，也同时涵盖了全球不同规模的企业。调查样本 有多种来源，包括麻省理工学院校友，《麻省理工学院斯隆管 理评论》的订阅用户，德勤 Dbrief Webcast 订阅用户和其他 利益相关方。除了调查问卷的结果，我们还采访了一些行业中 的 企 业 高 管 和 技 术供 应 商 来了解了企 业 面 临 的 实 际 问 题。他 们 的 简 介 使 对于 研 究 数 据 的 理 解更丰富。前三年 的 调 查 问 卷 关注在社会化商业，今年的调查扩大到涵盖了数字化企业。
麻省理工大学斯隆
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研究报告
合作伙伴
2015 年全球数字化企业高管和研究项目的调查结果
战略， 而不是技术， 在推动数字化转型
成为一个成熟的数字化企业
Gerald C. Kane, Doug Palmer, Anh Nguyen Phillips
本出版物最初由德勤大学出版社提供， 中文版由德勤中国科技，传媒和电信行业提供
员工希望为数字化领导者工作 22 岁到 66 岁各年 龄段中，绝大多数受访者希望能在数字化企业工作。 员 工 将 会 寻 找 最 好 的 数 字 化 机 会，企 业 也 需 持 续 不断地继续数字化进程来留住和吸引他们。
引言：技术不是数字化 转型的关键
冒险成为了一种文化常态 越成熟的数字化企业越 愿意承担风险。为了让企业减少其风险厌恶，企业 领 导 者 需 要 接 受 失 败作 为成 功 的 先 决 条 件。他 们 还需要解决员工可能和他们的经理一样有回避风 险 的 问 题，并 给 予更 多 的 支 持 来 使 员 工 变 得更 大 胆。
如需引用此报告： G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation”MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, July 2015.
数字化进程是自上而下的 趋于成熟的数字化企业 由 一人 或 一 个 团 队领 导 的 机 率 将近 是 较 不成 熟 的 数 字 化 企 业 的 两 倍。且 趋 于成 熟 的 数 字 化 企 业 的 员工对其领导的数字化能力很有信心。然而，数字 化 能 力 不 需 要 精 通 数 字 技 术，事 实 上它 需 要 能 把 数字技术阐述成企业的未来的能力。