项目部工程项目成本管理策划书
工程项目管理计划书
见附件 5
见附件 5
见附件 5 见附件 5 见附件 5
见附件 5 见附件 5 见附件 5
见附件 5 见附件 5 见附件 5 见附件 5 见附件 5 见附件 5
注：1、月报上报时间为每月 24 日前，季报上报时间为季末月 24 日前，年报上
报时间为 12 月 24 日前，不定期报指事件发生时立即上报。
竣工验收
按备案要求
6 工程竣工报告、施工总结、安全评价报告 竣工验收前 按备案要求
7 竣工验收备案表
竣工验收后 1 个月内 按备案要求
8 工程档案移交证书
竣工验收后 1 个月内 按备案要求
9 工程竣工资料（包括竣工图、结算资料等）竣工验收后 1 个月内
10 工程移交书
竣工验收后或收到 结算款后
2、施工总结应包括施工概况、各项管理目标完成情况、新技术应用
11
附件 9
项目名称 序号
技术交底记录表
制表人
交底项目
交底人 接受交底人 交底日期
12
附件 10
年 季度甲供材料/设备控制记录
项目名称
填报人
填报日期
进场时
实际进 甲方 我方
序号 材料/设备名称 数量 质量要求
实际质量
间要求
场时间 责任人 责任人
注：此表要求我方提前项甲方报送，实际进场时间和质量情况要求甲方责任人签 字，紧急放行或降级使用前应有相关单位审批文件。
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品种
型号 规格
等级
数量
质量 要求
进场 时间
备注
21
材料供方供货记录表
工程名称： 供方
序 号 经销 生产
工程成本管理计划书
工程成本管理计划书1. 前言
1.1 项目背景
1.2 目的和范围
2. 成本管理流程
2.1 成本计划
2.2 成本估算
2.3 成本预算
2.4 成本控制
2.5 成本核算
3. 组织机构与职责
3.1 项目经理
3.2 成本工程师
3.3 施工经理
3.4 其他相关人员
4. 成本管理工具与技术
4.1 成本估算工具
4.2 成本控制软件
4.3 挣值管理
4.4 风险管理
5. 成本基准
5.1 工期基准
5.2 资源基准
5.3 质量基准
6. 成本报告
6.1 报告内容
6.2 报告频率
6.3 报告流程
7. 变更控制流程
7.1 变更识别
7.2 变更审批
7.3 变更实施
8. 质量保证措施
9. 风险应对策略
10. 监督与绩效评估
11. 附录
11.1 相关标准和法规
11.2 术语表
以上是一个工程成本管理计划书的典型目录结构。
每个具体项目的
成本管理计划书内容会根据项目的实际情况进行调整和完善。
成本管理控制策划书3篇
成本管理控制策划书3篇篇一《成本管理控制策划书》一、引言成本管理控制对于企业的运营和发展至关重要。
在当今竞争激烈的市场环境下，有效地控制成本不仅能够提升企业的盈利能力，还能增强企业的竞争力。
本策划书旨在制定全面、系统的成本管理控制策略，以确保企业在实现业务目标的同时，最大限度地降低成本，提高资源利用效率。
二、成本管理控制目标1. 明确成本控制的总体目标，即通过有效的成本管理措施，在一定时期内实现成本降低[具体百分比]。
2. 优化成本结构，合理分配资源，提高资源利用效率，减少不必要的浪费。
3. 建立健全成本核算体系，确保成本数据的准确性和及时性，为决策提供可靠依据。
三、成本管理控制措施（一）采购成本控制1. 建立供应商评估机制，定期对供应商进行评估，选择优质、价格合理的供应商。
2. 加强采购计划管理，根据生产需求和库存情况合理制定采购计划，避免积压库存和采购不足。
3. 采用集中采购、批量采购等方式，争取更优惠的采购价格和条件。
4. 与供应商协商长期合作协议，争取价格优惠和付款条件的改善。
（二）生产成本控制1. 优化生产工艺和流程，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。
2. 加强设备维护和管理，延长设备使用寿命，减少设备维修费用。
3. 严格控制原材料和零部件的质量，避免因质量问题导致的成本增加。
4. 推行精益生产理念，消除生产过程中的浪费，提高生产过程的精细化管理水平。
（三）营销成本控制1. 制定科学合理的营销预算，合理分配营销费用，避免浪费和无效支出。
2. 优化营销渠道和推广方式，选择成本效益高的营销渠道和推广手段。
3. 加强客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度，降低客户流失率，减少营销成本。
4. 定期评估营销活动的效果，及时调整营销策略，提高营销活动的投入产出比。
（四）管理费用控制1. 精简机构和人员，优化组织结构，提高工作效率，降低管理费用。
2. 严格控制办公费用、差旅费、会议费等日常管理费用的支出，制定费用标准和审批流程。
项目成本策划书
项目成本策划书篇一：项目成本策划项目成本策划1、成本控制目标本工程实行施工总承包方式，合同造价50000万元，自行完成部分28000万元，项目承包收入万元，上缴2025万元，即上缴%。
项目计划成本万元。
2、项目计划成开元商业广场计划成本3、项目成本控制职责（1）技术责任（责任人：康苗）通过优化施工组织设计、施工方案、进度计划，达到：①塔吊租赁：塔吊2台7个月、2台12个月，费用控制127万元(包括进出场费,不包括基础)，施工电梯15个月，费用万元。
②模板43000m2,木方1000m3，小钢模5400 m2，大钢模340m2，钢管1100T，扣件215000个，安全3500张，脚手板55 m3，竹脚手板8000张。
③统筹翻样、综合考虑钢筋废料率不高于2%。
（2）器材部（责任人：万寒梅）①把好材料验收关，确保质量和数量，制定严密的验收程序，责任到人。
②把好材料的采购关，确保材料进场的质量、数量，满足生产要求。
钢筋采购按支付时间段付款，减少额外费用支出，做好钢筋履约索赔；对于木材、零星采购材料等大力挖掘市场潜力，确保在项目承包收入单价的基础上降低额不低于3%。
③加强过程监控，杜绝不经审批擅自乱锯钢管、木材，杜绝材料闲置造成租赁费额外支出。
④把好材料退场关，制定材料退场程序，责任到人，确保数量准确。
⑤做好项目材料用具台帐，制定项目购买资产领用、发放、收回制度，责任到人。
⑥每月20日前做好项目材料盘点，明确程序和参与人，并出具材料盘点报表。
（3）机电（责任人：何军红）篇二：中建某公司项目成本策划书(XX年范本)_secret 项目成本策划书编制审核时间目录一、工程及成本概况二、成本管理机构及责任1、工程概况 ................................................ ..... 1 2、成本概况： .............................................. .. (2)1、成立项目成本管理小组： (5)2、成本管理小组责任： (5)3、项目成本管理机构运行考核 (5)三、项目责任成本分析四、施工方案优化1、分析依据： .............................................. ..... 6 五、责任成本降低计划（成本策划）1、成本降低计划 ................................................102、索赔计划： .............................................. . (11)3、税金计划 ................................................ . (11)2、工期策划： .............................................. (12)3、安全、文明施工、质量策划： (12)4、专业分包策划 ................................................135、工程总分包结算策划 (13)6、变更策划 ................................................ . (14)六、管理人员岗位成本降低职责1、项目经理成本降低职责（副经理） (15)2、项目总工程师成本降低职责( ) (15)3、核算员成本降低职责（） (15)4、材料负责人成本降低职责（） (16)5、项目会计成本降低职责（） (16)6、工长成本降低职责（） (17)7、项目质量检查员降低职责（） (17)8、项目安全员降低职责（） (17)9、项目测量、试验员降低职责（） (18)八、岗位成本及责任成本的考核及分析1、岗位成本的考核及分析 (19)2、责任成本的考核及分析 (26)3、措施及预防 ................................................ .. 26九、责任成本和岗位成本的奖罚与兑现1、岗位完成的奖罚兑现： (26)2、岗位责任书的签订： (26)十、工程成本总结1、责任成本与计划成本对比分析； (27)2、运行过程中的经验与教训； (27)3、下一步的措施和今后打算； (27)三河市紫竹湾住宅小区工程项目部成本策划方案一、工程及成本概况1、工程概况三河市紫竹湾住宅小区项目工程位于102国道北侧，三河市建设局对面，总建筑面积㎡，其中A楼为剪力墙结构，地下一层，地上二十层，建筑高度米；B楼为剪力墙结构，地下一层，地上二十二层，建筑高度米；C楼为剪力墙结构，地下一层，地上二十层，建筑高度米；D楼为剪力墙结构，地下一层，地上十一层，建筑高度米；E楼为剪力墙结构，地下一层，地上十八层，建筑高度米；F楼为剪力墙结构，地下一层，地上十八层，建筑高度米；G楼为框架结构，地下一层，地上三层，建筑高度米,工程总占地㎡。
工程管理策划书制度3篇
工程管理策划书制度3篇篇一工程管理策划书制度一、引言工程管理策划书是项目成功的关键之一，它为项目的实施提供了全面的指导和规划。
本制度旨在规范工程管理策划书的编制、审批和执行，确保项目能够按时、按质量要求完成。
二、适用范围本制度适用于所有工程项目，包括新建、改建、扩建和维修项目。
三、工程管理策划书的编制1. 编制时间：在项目启动阶段，项目经理应组织相关人员编制工程管理策划书。
2. 编制人员：工程管理策划书应由项目经理、项目工程师、质量工程师、安全工程师、采购工程师等相关人员共同编制。
3. 编制内容：工程管理策划书应包括项目概述、项目目标、项目范围、项目进度计划、项目质量计划、项目安全计划、项目成本计划、项目采购计划、项目风险管理计划等内容。
四、工程管理策划书的审批1. 审批流程：工程管理策划书编制完成后，应提交给项目经理进行审核，审核通过后提交给上级领导进行审批。
2. 审批人员：工程管理策划书的审批人员应包括项目经理、上级领导、相关部门负责人等。
3. 审批意见：审批人员应在审批过程中提出明确的审批意见，如同意、不同意或需要修改等。
五、工程管理策划书的执行1. 执行计划：项目经理应根据工程管理策划书的要求，制定详细的执行计划，并将执行计划分解到各个部门和岗位。
2. 执行监督：项目经理应定期对工程管理策划书的执行情况进行监督和检查，及时发现问题并采取措施解决。
3. 执行调整：如果在执行过程中发现工程管理策划书需要调整，项目经理应及时组织相关人员进行调整，并重新提交审批。
六、工程管理策划书的变更管理1. 变更申请：如果在项目实施过程中需要对工程管理策划书进行变更，应提出变更申请，并说明变更的原因和影响。
2. 变更审批：变更申请应提交给项目经理进行审核，审核通过后提交给上级领导进行审批。
3. 变更执行：变更审批通过后，项目经理应组织相关人员对工程管理策划书进行修改，并将修改后的工程管理策划书重新提交审批。
成本管理工作计划
成本管理工作计划
成本管理工作计划是用来规划和管理一项项目或工作中的成本相关活动的计划。
这个计划通常包括以下几个步骤：
1. 确定成本管理的目标和范围：明确确定项目的成本管理目标和范围，例如确定成本预算、成本监控和成本控制的目标。
2. 确定成本管理团队：确定负责执行成本管理工作的团队成员，并分配各自的任务和职责。
3. 制定成本管理流程：制定成本估算、成本核准、成本监控和成本控制等成本管理流程，确保项目中的成本管理工作按照计划顺利进行。
4. 制定成本管理工具和技术：选择合适的成本管理工具和技术用于成本估算、成本核准、成本监控和成本控制等环节。
5. 制定成本管理时间表：制定详细的成本管理时间表，明确各个成本管理活动的开始时间、结束时间和里程碑，确保成本管理工作按照计划推进。
6. 制定沟通计划：制定成本管理的沟通计划，包括向项目相关方和利益相关方报告成本管理进展和结果。
7. 制定风险管理计划：制定成本管理风险的管理计划，识别和评估可能影响成本管理的各种风险，并采取相应措施进行风险管控。
通过制定成本管理工作计划，项目团队能够更好地管理项目的成本，确保在项目范围和预算内按时交付高质量的成果。
工程项目策划书(精选多篇)
第一篇：工程项目策划书工程项目策划书一、工程概述：二、组织机构及岗位职责：三、项目目标：1、质量目标（分解目标）2、环境目标：（分解目标）3、安全目标：（职业健康安全目标，目标分解）4、工期目标：5、现场管理目标：（安全文明工地建设）6、经营管理目标：（成本控制目标、物资机械消耗、劳务费、管理费、洽商指标分解）7、科技研发目标：（qc成果、工法课题等）8、ci形象目标：四、施工方案及流程五、工程施工策划：1、项目管理模式2、工程分包及劳务组织3、主要材料设备供应4、周转料供应5、主要机械使用6、施工技术管理7、测量、试验及试验计划（包括实验室选择）8、关键及特殊过程六、质量保证措施：1、质量标准的采用：2、样板引路制度、质量通病的防治措施3、质量保证措施七、安全保证措施：1、安全教育培训制度，例会制度，检查制度2、事故易发点（重大危险源）控制措施八、环境保证措施：重大环境因素控制措施九、工期保证措施：十、现场管理策划：十一、经营管理策划：十二、科技研发策划：qc活动、四新技术的应用、课题研发等十三、ci形象策划：第二篇：工程项目策划书———————————中铁隧道集团项目工程策划书——————————工程项目策划书[中铁隧道集团项目策划] 中铁隧道集团项目策划中铁隧道集团项目策划工程项目是企业利润的主要来源和展示企业实力的窗口，直接反映着企业形象，影响着企业市场竞争力。
项目企业文化建设在集团企业文化中占据着显著位置，具有举足轻重的地位和作用。
为通过富有集团特色的项目企业文化建设，统一项目价值取向，塑造项目团队精神，挖掘项目内在潜能，以最小的成本、最优的质量、最美的形象回报社会，探索一条具有中铁隧道集团特色的项目企业文化建设新路子, 结合企业文化落地和项目法施工实际，制定本策划书。
一、指导思想以《中铁隧道集团 2014—2014 年企业文化建设实施意见》为统领，紧紧围绕项目企业文化建设实际，突出抓好“三个手册”的贯彻落实，达到培育员工队伍、促进项目管理、建设精品工程、锻造企业品牌、提升企业形象的目的，为干好在建项目拓展市场不懈努力。
地产项目成本管理策划书3篇
地产项目成本管理策划书3篇篇一地产项目成本管理策划书一、项目概述（一）项目名称：[项目名称]（二）项目地点：[项目地点]（三）项目规模：[项目规模]（四）项目类型：[项目类型]（五）项目周期：[项目周期]二、项目背景（一）市场环境：分析当前房地产市场的趋势和竞争情况，以及对本项目的影响。
（二）项目定位：明确项目的定位和目标客户群体，以便确定成本管理的重点和方向。
（三）项目特点：分析项目的特点和难点，如地理位置、规划设计、施工条件等，以便制定相应的成本管理措施。
三、成本管理目标（一）总成本控制目标：确定项目的总成本控制目标，并分解到各个阶段和环节。
（二）成本效益目标：确保项目在满足质量和进度要求的前提下，实现成本效益最大化。
（三）风险管理目标：识别和评估项目中的成本风险，并制定相应的应对措施。
四、成本管理组织架构（一）成本管理领导小组：成立由项目经理、财务总监、工程总监等组成的成本管理领导小组，负责制定成本管理策略和决策。
（二）成本管理部门：设立专门的成本管理部门，负责项目成本的核算、分析和控制。
（三）其他相关部门：明确其他相关部门在成本管理中的职责和分工，如工程部门、采购部门、营销部门等。
五、成本管理流程（一）成本估算：在项目前期，进行成本估算，包括土地成本、建安成本、营销费用、管理费用等。
（二）成本预算：根据成本估算结果，制定项目成本预算，并分解到各个阶段和环节。
（三）成本控制：在项目实施过程中，对成本进行实时监控和控制，及时发现和解决成本超支问题。
（四）成本核算：定期对项目成本进行核算和分析，评估成本管理的效果，并及时调整成本管理策略。
（五）成本结算：在项目竣工后，进行成本结算，确保项目成本的准确性和完整性。
六、成本管理措施（一）优化设计方案：通过优化设计方案，降低项目的建安成本和运营成本。
（二）加强招标管理：通过规范招标流程，选择优质的供应商和承包商，降低项目成本。
（三）严格合同管理：加强合同管理，确保合同条款的合理性和有效性，避免合同纠纷和成本增加。
工程项目成本管理规定
工程项目成本管理制度目录附件一：项目成本计划书附件二：项目管理目标责任书第一章总则第一条为进一步加强工程项目成本管理以下简称项目成本管理,规范项目成本核算,提高项目成本管理效益,特制定本制度.第二条本制度按以下原则制定：一实行法人管项目,推行中标价与项目责任成本分离以下简称价本分离落实项目成本管理责任；二实施资金集中管理和材料、劳务集中采购管理；三以项目成本计划书、规范项目成本管理基础工作；四建立健全项目成本管理体系；五完善项目成本过程控制,规范工程节点考核和竣工清算与兑现等成本管理工作.第三条项目成本管理原则：统一标准、分级负责,三次经营、一级核算,价本分离、过程控制,节点考核、竣工清算.第四条项目成本管理的一般内容包括：一项目成本管理工作的检查与考核；二项目成本的领导、组织和职责等管理体系的建设；三从工程项目信息跟踪至工程项目尾款清收完毕为止的横向项目成本收支与消耗等过程控制要求.第二章项目成本管理一般要求第六条项目部项目成本管理内容：一领导和组织项目成本管理工作,建立、健全项目成本管理体系,保证项目成本管理目标实现.二制定项目成本管理相关操作流程、项目成本定额,项目成本过程控制等操作性文件；三建立合格的供应商和分包商等基础数据库,实施材料集中采购和劳务集中招标；四制定统一标准的分包和采购合同文本,批准非标准分包和采购合同文本；五组织实施签订责任书与竣工项目责任成本考核兑现.负责合同策划与项目成本策划,编制项目合同计划书优化和确定施工方案、实施价本分离,组织材料的采购供应和消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现、竣工项目最终兑现；六确定授权范围,指导、检查和考核项目成本管理工作；七通过资金集中管理和收支两条线建设,实施项目责任成本的总体控制和资金收付的规范管理；八定期组织项目成本分析；九组织和指导竣工工程结算；第七条直营公司在总部授权范围内,负责项目成本过程管理：一负责项目合同策划与项目成本策划、编制项目合同策划书和项目成本策划书,优化和确定施工方案、实施价本分离、实施成本过程控制.二组织材料采购供应和施工过程材料消耗总量的控制、工程节点考核与部分兑现；三在资金集中管理模式下,依据合同和要素结算情况,办理资金收付,控制项目成本支出；四在总部授权的情况下,与项目经理部签订责任书、批准竣工项目兑现.第八条项目经理部根据公司管理目标,承担项目履约过程中的项目责任成本控制：一参与价本分离工作,签订责任书；二落实岗位作业成本责任,实施责任成本过程控制；三完成工程进度结算,按期收回工程款；四绘制项目资金成本收支控制图,按月、按工程节点开展成本分析,提出兑现方案；五办理并保管和上交工程索赔、变更及其它签证资料；六办理竣工工程总、分包结算,提供项目责任成本考核兑现基础资料；七在公司授权范围内,组织对部分或零星材料采购,承担相应的材料采购成本差异.第九条局总部统一按本制度,制定项目成本管理实施细则、统一业务操作流程.第十条局总部按法人管项目原则,规范资源配置：一项目经理部人员由局总部统一配置和调整.项目部配备由上级管理机构委派的成本会计负责项目成本核算工作.对项目成本管理的有关工作可以实行一岗多职的工作责任制；二资金按局集中管理的规定,实行收、支两条线管理；三分包商的招标、合同签订和结算审批由局总部和直营公司统一组织；四总部负责大宗材料集中采购与供应,统一周转料具、机械设备租赁和管理.直营公司和项目经理部在上级授权范围内,承担材料采购和供应.第三章项目成本管理工作职责第十一条局总部成立成本管理工作领导小组,协调和领导相关成本管理工作.由总经理或总经理授权人分管和领导成本管理工作,对局成本管理工作进行统一组织、领导与策划.建立成本管理责任管理体系,保证项目成本管理目标实现.第十二条局总部负责制定项目成本管理办法,标准成本定额及其标准成本测算办法即：价本分离办法,制定项目成本核算办法和项目成本绩效考核兑现办法.逐步实现生产要素的集中采购和供应管理.制定分包采购包括劳务、原材料、机械设备和料具租赁等标准合同.负责批准各单位的非标准采购合同等工作.指导、检查、督促各直营公司和项目经理部的项目成本管理工作.负责直管项目的项目责任成本测算、项目成本策划、项目经理部组建、施工过程的消耗管理和阶段考核,竣工后的项目清算和兑现.第十三条局项目成本管理分管领导职责：一领导、组织并协调项目成本管理工作,制定对所属机构成本管理工作考核标准、方法和程序.负责组织考核局直营项目；二组织制定和修改项目成本管理实施细则和操作流程；三参与局直营项目合同策划书的编制,组织和批准项目成本策划、价本分离；四负责局直营项目成本的过程监控,完成工程节点考核、部分兑现和竣工项目成本结算、审核兑现的工作；五定期或不定期组织召开项目成本管理经验交流会和典型项目简报的发布.第十四条局总部相关部门项目成本管理职责（一）工程部：1工程部为局成本管理主管部门和日常办事部门,牵头组织局总部相关部门建立健全各项成本管理制度.2承担要素管理和施工过程的成本控制工作.主要包括：制定项目劳务、材料、机械、周转料具等采购供应等管理办法.3负责局直管项目的生产要素监督管理工作.4负责直管项目经理部办公器材、设备的监督管理、回收及调剂工作.5建立项目管理体系,制定和修改成本、生产要素劳务、材料、机械、周转料具和专业分包的采购供应等管理办法.负责落实项目成本要素管理和过程控制,监督、指导直营公司进行项目成本策划和施工方案优化.6通过逐步推进要素的集中供应、采购工作,通过供应链的上游整合,完善降低项目成本途经.7定期组织成本管理工作检查,监督直营公司及项目经理部成本管理工作的运行状况.（二）市场营销部1负责制定和修改标准成本定额、落实标前成本测算和中标项目的报价交底工作.2负责中标项目报价交底的管理工作.（三）财务部1负责成本核算、信息反馈和成本预警工作.2组织对直营公司或项目部的成本考核,并做出公正的评价.3跟踪和全面掌握从中标起至竣工结算和项目责任成本考核止的各项成本活动情况.4负责局直管项目现场经费测算和局直管项目成本核算指导、管理工作.5建立项目成本核算的有关制度,负责项目风险抵押金管理,组织核算项目责任成本.6落实项目成本预警,组织召开有关项目责任成本分析会议.组织项目成本管理工作检查.（四）法务合约部：1负责制定合约管理有关制度,组织合约评审、签订,落实项目价本分离、项目履约和竣工结算管理.2负责标准成本定额制定和修改、项目成本策划、价本分离和竣工结算管理.3负责局直管项目的价本分离与项目责任成本合同的签订.其中：实行总承包的项目,由局总承包单位负责签订项目责任成本合同.五技术质量部1负责质量成本管理,编制质量成本定额.2负责测算局直管项目的质量成本.六安全环境部：1负责安全成本管理,编制安全成本定额.2负责测算局直管项目的安全成本.七人力资源部：1负责直营公司项目经理部的组建和项目经理部的人员编制与配备.2负责局直管项目工资表的审核,控制局直管项目工资总额.3负责项目绩效考核办法.负责局直管项目的过程考核确认、兑现工作.八资金部：负责建立项目资金管理制度,进行资金流入分解及资金流出的程序和额度管理.（九）党委工作部：负责制定项目CI标准和相应的成本支出.负责局直管项目CI成本测定.十审计部：1工程竣工后,审计项目结算收入和项目责任成本收支情况,确认项目责任成本节余,审核项目经理部责任成本降低额的兑现比例与兑现金额；2对重点工程项目实施过程审计,重点工程标准由局领导确定.3负责制定项目效益审计办法,负责对合同工期超过30个月的重大工程项目进行中期审计和对超过一亿元的工程结算项目进行效益审计和确认.负责重点项目的阶段审计和项目竣工审计；复审直营公司提交的项目审计报告,并对大型、特大型项目提出兑现意见.第十五条直营公司项目成本管理职责：（一）各直营公司负责本公司所有项目成本管理工作的落实.二按期完成项目责任成本测算,及时签订项目成本合同,通过集中采购或与局集中采购平台建立供求关系,负责本单位的生产要素的采购、供应、保管和耗用管理.（三）通过项目成本策划,落实各项生产要素的供应方式,确定每个项目责任成本考核阶段和兑现.（四）从项目投标到项目竣工清算的全过程落实制度管理,对公司成本管理有关责任部门的工作进行具体的指导、帮助并对各部门成本管理工作与效果进行监督与检查.五负责编制本单位项目经理部办公器具、设备采购、供应、保管、退还、调剂等相关规定.确保对项目所使用办公器具、设备完整和责任的可追溯性.六成立管理领导小组.由公司总经理或总经理指定的人员、生产副总经理、总工程师、总会计师、总经济师、采购、合约部、报价、工程、生产、财务、人力资源等部门负责人或骨干人员组成的项目成本管理领导小组.领导小组的组成情况报局备案.直营公司项目成本管理领导小组主要职责：1负责中标项目投标资料交接、施工方案优化、项目成本策划、项目责任成本测算和合同签订的协调工作.2负责项目施工过程中的项目责任成本的收入调整、阶段节点考核和项目成本的检查管理等工作.3负责项目竣工清算、竣工兑现确认等工作.第十六条直营公司各部门成本管理职责一成本主管部门职责：1牵头落实项目成本管理实施细则和操作流程；2组织和落实施工方案优化,组织编制项目成本策划书,协调项目价本分离与项目责任成本调整；3在价本分离等管理部门协助下,组织与项目经理部商定项目责任成本,负责责任书签订的准备和兑现管理工作,协调施工过程责任成本的工程节点考核；4协调相关管理部门确定工程节点,定期组织项目成本分析和项目成本预警工作；5检查、指导和督促项目成本管理工作,提出改进项目成本管理方法和意见；6组织项目经理部组建工作.二营销报价管理部门项目成本管理职责：提供项目招投标文件及其信息跟踪资料.其中：1保存和按规定移交招投标文件、报价文件、询价资料、报价底稿和报价阶段成本预测等资料；2除决策因素外,承担因投标造成标准成本亏损的责任.三技术管理部门项目成本管理职责：编制和优化施工组织设计技术标,协同工程管理部门优化项目进度计划,应用技术手段降低消耗.四工程管理部门项目成本管理职责：1在技术管理部门支持下,编制和优化项目工期计划,确定工程节点；2牵头确定生产组织方式、分包模式和料具配置方式,会同项目成本主管部门落实项目管理目标；3确定劳务、材料、周转料具、机械设备和临时设施等各种生产要素配置方案；4配合人力资源管理部门组建项目经理部；5承担项目非责任成本控制责任或由公司指定的其它管理部门.五人力资源管理部门项目成本管理职责：1 负责项目经理部组建；2 确定项目经理部人员配备、考核和薪酬的标准,负责工资表审核,监督项目工资总额；3建立项目经理绩效评价制度.六劳务分包管理部门项目成本管理职责：1组织劳务分包询价,建立和更新分包商数据库；2根据确定的分包模式,按照规定程序,组织劳务分包；3承担实际劳务单价与报价书中劳务单价的价差控制责任；4负责劳务分包结算审核.七材料采购供应部门项目成本管理职责：1负责材料供应数据库建立和更新；2根据工程项目的报价要求,做好材料询价,制定材料供应方案；3制定材料采购成本降低目标和措施,负责材料采购价格与中标价格的对比分析,承担采购单价与报价书单价的价差控制责任；4根据项目材料供应方案,编制项目材料采购计划,组织材料供应；5定期向项目经理部提供采购合同和租赁合同复印件；6监督和检查项目经理部材料消耗情况.八机械设备、周转材料管理部门项目成本管理职责：1参与机械设备、周转材料配置方案制定；2根据优化的施工方案和机械设备配置方案,按时组织机械设备、周转材料的进、退场；3制定机械设备、周转材料使用成本降低目标和措施；4负责机械设备、周转材料在使用过程中的维护和监督；5承担以上租赁单价与报价书单价的价差责任.九质量、安全、CI管理部门项目成本管理职责：1质量和安全管理部门,完成质量、安全配置方案确定和成本测算,跟踪监督施工过程中质量和安全成本投入以及使用情况；2负责审核质量和安全成本调整；3CI管理部门会同工程管理部门,落实CI投入标准；4承担以上预算投入与实际投入的成本控制责任.十价本分离管理部门成本管理职责：1在项目成本主管部门协调下,测算项目标准成本；2根据项目成本主管部门与项目经理部的商定结果,确定项目责任成本总额；3完成中报价与项目制造成本、项目责任成本之间对比分析.十一财务管理部门项目成本管理职责：1协助项目及时收回工程款,负责资金分配与平衡；2按照公司规定和合同条件,办理款项支付；3组织项目成本核算,完成项目成本分析；4协助资产管理部门对项目经理部的资产进行核算管理和竣工盘点；5负责提供工程节点考核和竣工清算与兑现资料,办理兑现支付工作；6负责项目管理人员风险抵押金的收缴、保管和返还工作；7负责项目现金流量分析；8根据项目经理部配置标准,计算现场经费.十二合同管理部门项目成本管理职责：1评估招标文件,组织总分包合同谈判；2组织编制项目合同策划书；3负责指导和协调施工过程中的合同变更与洽商.第十七条项目经理部应根据人员和岗位配置情况,明确项目成本管理职责,确定岗位作业成本控制目标,实施项目责任成本管理.第十八条项目经理部和项目经理成本职责一项目经理成本职责1项目经理是项目责任成本控制和工程款回收的第一责任人；2负责组织项目岗位作业成本的分解落实.3组织施工过程中的责任成本控制、工程节点考核和成本分析；4组织工程施工过程中的变更、签证和索赔管理工作；5组织工程进度结算和竣工结算；6工程款项支付审核.二项目经理部商务合约经理以下称商务经理成本管理职责：1负责编制与安排项目成本降低额和岗位作业成本计划；2实施工程节点考核、确认项目责任成本收入和岗位作业成本收入；3组织和策划项目索赔、签证、变更工作；4负责与发包方收入签认,审核分包结算,实施竣工工程结算；5负责项目相关经济资料的整理归档；6承担分包签证结算单价控制责任.三项目经理部技术负责人成本管理职责：1负责技术方案及工期进度计划实施、过程调整与优化；2协助商务经理做好项目索赔、签证和变更工作；3承担项目经理部确定的相关管理目标控制责任.四项目经理部成本会计成本管理职责：2负责项目责任成本核算,记录各项消耗支出,完成收支对比,做好项目成本分析、工程节点考核兑现工作；2承担项目经理部备用金管理责任,负责项目费用核销；3承担项目间接费用控制责任.五项目经理部料具负责人成本管理职责：1承担项目料具使用和消耗管理的岗位作业成本责任；2编制材料需求计划,控制材料消耗；3按规定完成料具的申请、验收、使用耗用和退场管理工作.六项目经理部机械负责人成本管理职责：1承担机械设备租用使用控制的岗位作业成本责任；2组织机械设备进场、使用和退场管理工作；3完成机械作业成本的预估与结算审核.七项目经理部专业工程师责任工程师成本管理职责：1对管理范围的生产要素消耗承担岗位作业成本责任；2及时编制需求计划,控制材料消耗；3按时提供成本核算资料.第四章项目价本分离第十九条编制项目成本策划书：一项目成本策划由项目成本主管部门组织实施.工程管理部门和价本分离管理等部门,在优化的施工方案基础上,负责工期计划、确定工程节点、配置生产要素等方案策划以下简称方案策划和成本测算相关内容；项目成本策划书由成本主管部门审核,公司分管领导批准.二项目成本策划书编制要求：合同造价在1亿元含1亿元以上或工期一年含一年以上的工程项目,必须按规定内容编制项目成本策划书；合同造价在1亿元以下、5000万元含5000万元以上,或工期在一年以下、半年含半年以上的工程项目,必须按规定编制项目成本策划书的部分内容；合同造价在3000万元以下或合同工期以半年以下的工程项目,可不编制项目成本策划书,但必须在项目管理策划书有关章节中安排成本策划内容.三编制项目成本策划书的时效要求,由各公司规定.第二十条编制项目合同策划书：一为防范履约风险,合同管理部门应实施项目合同策划,项目合同策划书由合同分管领导审批；二项目合同策划书的时效要求,由各公司规定.第二十一条营销报价阶段项目成本管理：一跟踪和筛选项目信息,论证所投标项目的发包方资金与资信情况,完成拟投标项目可行性分析；二项目经理候选人在条件许可时,应介入项目信息跟踪与论证；三确定投标阶段的项目管理目标、生产组织方式、分包模式和料具供应方式；编制施工组织设计；完成生产要素询价；四实施拟投标项目成本估算,评估履约风险,分析竞争对手能力和可能的报价,决定商务报价.第二十二条项目中标后,对所有招、投标文件,报价工作底稿、招标评审、报价评审资料和会议记录纪要,进行整理和分析,由项目成本主管部门协调,向价本分离管理部门移交上述文件资料.第二十三条优化施工组织设计、编制工期进度计划.一技术管理部门会同工程管理部门选择最合理的施工方案优化措施,落实通过技术手段降低成本措施,开展技术经济分析,经公司技术负责人和生产负责人批准后组织实施；二优化并编制工期进度计划；三工程管理部门协调相关部门,确定技术、质量、安全、健康、环保、文明施工等管理目标.第二十四条根据工期进度计划,确定施工过程中考核的工程节点.具体考核的工程节点,可在项目成本策划书中明确.第二十五条编制包括劳务、材料、周转料具、机械设备、临时设施等生产要素配置方案.第二十六条价本分离管理部门在项目成本主管部门协调下,组织项目标准成本测算.第二十七条发放内部招标文件：一根据确定的项目技术和其它管理目标,项目标准成本总额及明细组成、项目基本情况,填制内部招标文件,招标文件格式由各公司确定；二向项目经理候选人发放内部招标文件；三暂时不具备内部招标或以内部竞争形式,确定项目责任成本的单位,可以与拟定的项目经理部,确定责任成本范围,直接讨论责任成本总额或标准成本降低率,签订责任书.第二十八条项目经理候选人,分析和组织内部责任成本报价.一项目经理候选人研究招标文件,分析项目履约风险及其它情况；二项目经理候选人,根据项目成本情况和施工条件,在答疑过程中,与公司洽商责任成本组成,并提出该项目责任成本总额,完成项目经理部对该项目的内部投标.第二十九条公司制定评标标准,以合理的低价确定中标项目经理.第三十条组建项目经理部,公司总经理或其授权人与中标的项目经理签订责任书.项目经理部人员按各公司规定标准和方法及时完成风险抵押金交纳.一责任书一般包括：工程项目开、竣工时间,质量、安全、环保和文明施工要求,工程进度、技术进步、CI标准,甲乙双方职、权、利范围,责任成本开支总额、考核方式、奖罚标准和方法等内容；二责任书必须对责任成本降低额的奖励比例有明确标准和兑现程序,计算奖励方式应采用逐级递减的方法,直至封顶,其奖励总额不得大于责任成本降低额40%.第三十一条“三边工程”及未签合同先行进场组织施工等特殊情况下的工程项目,未能及时完成价本分离和签订责任书时,项目经理部可按照本制度和各公司责任成本明细范围,先行组织施工和实施成本过程控制,但不得进行工程节点考核兑现.待条件具备时,应由成本主管部门按照以上程序组织价本分离工作,签订责任书,调整并确定已完工程项目责任成本收支,实施考核和部分兑现的补充工作,登记项目成本综合台账的相关经济信息.第三十二条项目非责任成本由公司工程管理部门或指定的管理部门负责控制,各公司应参考预算管理方法实施考核和奖罚.第五章项目成本过程控制第三十三条公司应按项目责任成本和非责任成本,分别进行控制：一对项目责任成本支出,依据分包合同、消耗指标和工程进度,通过规范资金流出程序实施责任成本控制；二对非项目责任成本支出,按规定的责任管理部门和报价的单价进行考核.第三十四条材料采购管理：一直营公司应建立由采购分管领导、采购供应和管理部门、合同。
地产项目成本管理策划书3篇
地产项目成本管理策划书3篇篇一《地产项目成本管理策划书》一、项目概述[具体地产项目名称]项目位于[项目位置]，占地面积为[占地面积数据]，总建筑面积为[建筑面积数据]。
项目定位为[项目定位描述]，旨在打造高品质的居住或商业空间。
二、成本管理目标1. 确保项目总成本控制在预算范围内。
2. 优化成本结构，提高成本效益。
3. 实现成本的精细化管理，降低成本浪费。
三、成本管理原则1. 全面性原则：涵盖项目开发的各个环节和方面。
2. 动态性原则：根据项目进展实时监控和调整。
3. 效益最大化原则：在保证质量的前提下追求成本效益最大化。
四、成本构成分析1. 土地成本：包括土地出让金、拆迁补偿等。
2. 建安成本：建筑安装工程费用。
3. 前期费用：规划设计、勘察等费用。
4. 配套设施成本：水电气等配套设施建设费用。
5. 营销成本：广告宣传、销售代理等费用。
6. 管理成本：项目管理团队的费用。
7. 财务成本：融资利息等费用。
五、成本管理措施1. 土地成本控制做好土地调研，争取合理的土地价格。
优化土地获取方式，降低成本。
2. 建安成本控制严格招投标管理，选择优质且价格合理的施工单位。
加强工程变更管理，减少不必要的成本增加。
推行标准化施工，提高施工效率。
3. 前期费用控制优化设计方案，降低设计成本。
合理安排勘察等工作，避免重复投入。
4. 配套设施成本控制与相关单位进行充分协商，争取优惠的合作条件。
做好配套设施的规划和建设管理。
5. 营销成本控制制定精准的营销策略，提高营销效果。
合理控制广告投放和活动费用。
6. 管理成本控制优化管理架构，提高管理效率。
加强费用审批和报销管理。
7. 财务成本控制优化融资方案，降低融资成本。
合理安排资金使用，减少资金闲置成本。
六、成本监控与预警1. 建立成本监控体系，定期对成本进行核算和分析。
2. 设置成本预警指标，当成本超出预警范围时及时采取措施。
七、成本考核与奖惩1. 制定成本考核指标和标准，对相关部门和人员进行考核。
工程项目责任成本管理办法
工程项目责任成本管理办法第一章总则第一条为规范项目责任成本管理行为，营造“以业绩论成败，以实绩论英雄”管理氛围，培育“创效光荣、亏损可耻”的正向文化，树立效益优先的价值导向，促进工程项目精益化管理水平提升。
结合股份公司责任成本管理要求，特制定本办法。
第二条工程项目责任成本管理的定义。
工程项目责任成本管理是以工程项目为依托，以可控成本为对象，以责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段的横向到边、纵向到底的全员、全过程项目成本控制方法。
第三条本办法主要适用于集团公司国内项目，海外项目可参照本办法。
各单位要依据本办法完善相关制度办法。
第二章组织体系及职责第四条为确保工程项目责任成本管理工作的有效开展，集团公司成立责任成本管理领导小组，负责全集团公司责任成本管理领导工作。
组长：集团公司主管领导副组长：分管副总经理、总会计师、总工程师组员：运营管理部（战备办公室）、经营计划部（军民融合办公室）、安全监督部、科技部（技术中心办公室）、财务部、审计监事部、法律合规部、党委组织部(人力资源部）、投资开发部等部门负责人。
责任成本管理领导小组办公室设在运营管理部（战备办公室），负责日常工作。
第五条责任成本管理实行集团公司监控、工程公司管理、集团公司一次性工程指挥（项目）部、项目部（含一级局管项目）直接控制的分级管理体制。
（一）集团公司主要职责是进行责任成本管理的顶层设计、出台标准和政策，建立集团公司内部经济管理体系；重点实施成本督察、重大项目的责任预算监督复核；对工程公司及项目责任成本管理效果实施评价与考核。
（二）工程公司主要职责是承接集团公司政策，制定实施细则；负责项目预控管理，资源调配保障；合理设定管控和审批流程；确定项目经济责任目标，实施督察、评价及考核兑现；是生产管理中心、责任预算控制中心和利润中心，对集团公司下达的施工生产任务和经济责任目标负责。
（三）集团公司一次性工程指挥（项目）部是集团公司派出的项目管理机构，全面负责集团公司签约项目的组织实施，对项目建设管理承担主体责任，对项目的整体盈亏承担领导责任、连带责任（对自施工部分承担直接经济责任）。
项目管理策划书
项目管理策划书（第一版）项目名称：编制日期：编制：审核：批准：编制说明1、项目策划工作分投标和实施两个阶段分别进行：是编制投标文件和编制项目预算的依据，是项目实施的纲领性文件，也是公司为项目进行资源调配和提供服务、支持的依据。
2、投标阶段项目策划是实施阶段《项目管理策划书》编制的基础和依据；实施阶段的《项目管理策划书》是投标阶段项目策划的深化和细化。
3、投标阶段的项目策划由市场部组织，应包括但不限于项目概况及总目标、总进度计划、现场管理人员配置方案、分包采购方案、施工机械配置方案和技术方案等内容，由主管领导审批。
4、实施阶段《项目管理策划书》由项目管理部门组织编制，主管领导审批。
5、对于分阶段招标的工程，《项目管理策划书》可按招标标段进行编制。
6、《项目管理策划书》由项目管理部门分发和保管。
7、《项目管理策划书》为企业保密文件，由公司（分公司）项目管理和合约成本管理部门、项目经理、项目商务（或预算）人员严格控制，其他人员在传阅过程中不得复印，不得外传。
一、编制依据1.1 工程总承包合同1.2 施工图纸1.3 招、投标文件（报价、答疑文件）1.4 投标技术方案1.5 其他文件二．工程概况2.1 工程建设概况：xxx项目工程位于苏州工业园区东环路与xxx路交汇处，由4幢6层多层住宅、4幢25~26层高层住宅、1幢28层酒店式公寓、1幢3层综合商业楼、2座地下汽车库及部分辅助用房所组成。
总建筑面积约16.1万㎡，高层自2010年4月15日正式开工，工程预计2011年12月30日完工。
2.2 其他需要说明的内容：本项目是xxx的第一个城市综合体项目，住宅100%精装修。
项目采用了多项节能环保技术，高层楼板采用新工艺叠合板系统，综合商业区及酒店式公寓设置地源热泵，整个小区设计了雨水回收系统，工程建成后将申报绿色二星住宅。
三、工程项目管理目标3.1 质量目标基本质量目标：无重大质量事故，达到国家合格验收标准，满足合同约定要求；创优目标：□市优□省优□国优。
成本控制策划书范本3篇
成本控制策划书范本3篇篇一成本控制策划书一、项目背景随着市场竞争的加剧，企业面临着越来越大的成本压力。
为了提高企业的竞争力和盈利能力，必须加强成本控制，降低成本，提高效率。
本策划书旨在制定一套有效的成本控制方案，以实现企业的成本控制目标。
二、成本控制目标1. 降低成本：通过优化生产流程、降低采购成本、提高生产效率等措施，降低企业的总成本。
2. 提高效率：通过优化管理流程、提高员工工作效率等措施，提高企业的生产效率和管理效率。
3. 提高质量：通过加强质量管理、提高产品质量等措施，提高企业的产品质量和市场竞争力。
三、成本控制措施1. 采购成本控制：建立供应商评估和选择机制，选择优质供应商，降低采购成本。
加强采购合同管理，严格控制采购价格和采购数量。
优化采购流程，提高采购效率，降低采购成本。
2. 生产成本控制：优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
加强质量管理，提高产品质量，降低废品率和返工率。
加强设备管理，提高设备利用率，降低设备维护成本。
3. 销售成本控制：优化销售渠道，降低销售成本。
加强客户管理，提高客户满意度，降低客户流失率。
加强销售合同管理，严格控制销售价格和销售数量。
4. 管理成本控制：优化管理流程，提高管理效率，降低管理成本。
加强人力资源管理，提高员工工作效率，降低人工成本。
加强财务管理，严格控制费用支出，降低财务成本。
四、成本控制实施计划1. 第一阶段：成立成本控制小组，负责制定成本控制方案和实施计划。
对企业的成本结构进行分析，找出成本控制的重点和难点。
制定成本控制目标和考核指标，明确各部门的成本控制责任。
2. 第二阶段：按照成本控制方案和实施计划，逐步推进各项成本控制措施。
加强对成本控制措施的监督和检查，及时发现问题并进行整改。
3. 第三阶段：根据成本控制报告，制定下一年度的成本控制目标和实施计划。
对成本控制工作进行表彰和奖励，激励员工积极参与成本控制工作。
五、成本控制考核与激励1. 考核指标：根据成本控制目标和实施计划，制定相应的考核指标，如成本降低率、生产效率提高率、产品质量合格率等。
项目成本-项目成本策划
项目成本策划定义：项目成本策划是一个系统工程，要求成本管理人员具有成本管理、设计、实施、采购等综合素质。
具体而言，成本策划是指在设计的前端，成本管理人员站在企业经营战略的高度，根据项目的定位及成本总控目标，整体分析、规划项目在设计、施工等各个环节的成本配置，提出成本策略。
成本策划主要解决的是限额下的经营目标是否可以实现、如何实现，以及经营目标不同下的成本限额变化需求问题；解决成本限额下可变成本与不变成本的分配问题，调整不变与可变部分的成本分配比例，提出成本控制策略与要点。
成本策划通过前置目标成本的管理方式，解决的是经营的问题，做与不做的问题，以及准备如何做的问题。
主要步骤：一、了解需求，弄清项目最终要达到的目标成本策划之前，首先需要明确公司对项目的运营要求，以及最终希望达到一个怎样的目标。
也即弄清这个项目的边界条件：总投资额多少，达成怎样的效果和目标。
二、对同类产品成本案例进行调查分析根据实地调查与分析，以及数据库同类项目资料的收集，对同级项目进行分析比较，并参考其成本造价数据，按照重置成本法进行成本分析，明确项目总造价、单方造价以及成本投放重点等信息。
三、提出成本配置及成本管理建议根据规划指标、设计规范、成本配置建议、运营需求等，梳理出本项目的基本功能，并结合投资总额，提出必备功能性成本（固定成本）、可变成本、成本投放的侧重点等成本配置建议。
成本配置要结合客户的需求，了解和把握客户需求也是成本控制的基础。
在成本总目标基础上，充分满足客户的需求作为基本出发点，即要清楚地知道客户的需求是什么，进而把那些可有可无的东西坚决去掉，对于那些客户很关注的东西要坚决做到最好，明确可变与不变成本的比例。
四、提出成本管理策略建议成本策略建议也即实现项目目标的手段，是根据项目的定位及成本总控制目标、成本配置建议，从整体上对设计、建材、施工、装修等提出成本策略。
例如，根据公司对项目的需求取向（城市片区地标性建筑）及成本总控目标，给到的成本策略建议主要有如下两大点：一是满足项目第一功能的同时满足“标志性建筑”之需，重视外立面的设计，可适当采用异形形状，这是成本配置的重点；二是项目属于住宅类项目，非商业综合体，材料不一定是最好，但工艺一定要满足质量要求，通过精致、简约来体现住宅的实用性，所以装饰取向建议选择好的施工工艺及中价格材料。
工程项目管理策划书
工程项目管理策划书工程项目管理策划书7篇时间过得太快，让人不知所措，工作已经告一段落了，我们的工作再谱新的篇章，同样也要定好新的目标，需要认真地为此写一份策划书。
是不是无从下笔、没有头绪？以下是作者帮大家整理的工程项目管理策划书，仅供参考，希望能够帮助到大家。
工程项目管理策划书1一、前言包括工程概况简述，建设单位、发包单位、设计监理单位名称及责任人姓名联系方式，施工项目及工程主要技术指标，合同额，工程量清单，施工总工期及节点工期，质量环保要求等。
二、项目部管理目标质量目标：单元工程合格率x%，优良率x%，分部工程优良率x%;安全目标：重伤率x%，生产性死亡为率x%;进度目标：合同工期完工时间：x年x月x日;成本目标：实现公司或分公司计划成本目标x万元。
三、应建立、健全如下规章制度(注明编写情况或计划编写时间，并严格执行。
不限于以下规章制度)1)项目管理人员岗位责任制度;2)项目技术管理制度;3)项目质量管理制度;4)项目安全管理制度;5)项目计划，统计与进度管理制度;6)项目成本核算制度;7)项目材料，机械设备管理制度;8)项目现场管理制度;9)项目分配与奖励制度;10)项目例会及施工日志制度;11)项目分包及劳务管理制度;12)项目组织协调制度;13)项目信息管理制度。
四、本工程资源投入情况优化配置，动态控制和降低成本。
包括人力资源(管理人员、机上人员)，以精干、一人多专(岗)为原则，应有组织机构框图，可用于计算管理人员人工费。
施工机械型号、数量(包括自有、租赁)，租赁设备应详细说明租赁时间租赁地点租赁价格等信息，按照程序办理。
五、项目分包策划分包项目及分包原因，对分包商考察及其信誉情况，包括分包风险分析、分包价格分析，降低成本的主要办法;如采用招投标方式分包，则招投标文件等应上报获得批准。
甲供材料价格(包括电、柴油等动力燃料)、大众物资材料价格，包括运输费用、装卸车费用、采保费等。
六、项目成本控制1、项目经理部运行费用测算应在WORD表格中插入表格计算(包括计算公式)，包括业务费，表格形式反映。
成本管理实施策划书3篇
成本管理实施策划书3篇篇一成本管理实施策划书一、策划背景随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断优化成本管理，提高核心竞争力。
本策划书旨在为公司制定一套全面、科学的成本管理实施方案，以确保公司在市场竞争中保持优势。
二、目标设定1. 降低成本：通过有效的成本管理，实现企业成本的降低。
2. 提高效率：优化业务流程，提高工作效率，降低间接成本。
3. 增强竞争力：通过成本控制，提高产品或服务的价格竞争力。
4. 建立成本管理体系：建立完善的成本管理体系，为企业长期发展奠定基础。
三、实施措施1. 成本核算与分析（1）建立科学的成本核算体系，准确核算产品或服务的成本。
（2）定期进行成本分析，找出成本控制的关键点和优化空间。
2. 采购管理（1）优化采购流程，降低采购成本。
（2）与供应商建立长期合作关系，争取更有利的价格和付款条件。
3. 生产管理（1）推行精益生产，减少浪费，提高生产效率。
（2）优化生产布局，降低生产过程中的物流成本。
4. 质量管理（1）加强质量管理，减少次品和废品的产生，降低质量成本。
（2）建立质量成本核算体系，将质量成本纳入成本管理范畴。
5. 人力资源管理（1）优化人员配置，提高人力资源效率。
（2）加强员工培训，提高员工技能，降低人工成本。
6. 费用控制（1）制定费用预算，严格控制各项费用支出。
（2）对费用进行归口管理，责任到人。
7. 风险管理（1）建立风险预警机制，及时应对市场变化和成本风险。
（2）加强合同管理，防范合同风险。
四、实施步骤1. 第一阶段：成立成本管理小组，制定成本管理方案。
2. 第二阶段：培训与宣传，提高员工成本意识。
3. 第三阶段：实施成本管理措施，进行成本核算与分析。
4. 第四阶段：定期评估与调整，持续改进成本管理体系。
五、保障措施1. 建立绩效考核制度，将成本管理纳入绩效考核体系。
2. 提供必要的资源支持，确保成本管理措施的顺利实施。
3. 加强沟通与协调，促进各部门之间的协作配合。
成本工作计划12篇
成本工作计划12篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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成本管理专项策划书范文3篇
成本管理专项策划书范文3篇篇一成本管理专项策划书范文一、项目背景随着市场竞争的加剧，企业成本管理的重要性日益凸显。
为了提高企业的经济效益，降低成本，增强竞争力，我们制定了本成本管理专项策划书。
二、策划目标1. 建立科学的成本管理体系，提高成本核算和控制水平。
2. 降低生产成本，提高生产效率和产品质量。
3. 优化资源配置，提高资源利用率。
4. 增强员工的成本意识，培养成本管理人才。
三、策划内容1. 组织结构调整：成立成本管理领导小组，明确各部门在成本管理中的职责和权限。
设立成本管理办公室，负责日常成本管理工作。
2. 成本核算方法优化：选择适合企业实际情况的成本核算方法，如品种法、分批法、分步法等。
建立健全成本核算制度，规范成本核算流程。
3. 成本控制措施：制定生产成本控制标准，如原材料消耗定额、人工工时定额、制造费用定额等。
加强对生产成本的监控和分析，及时发现和解决成本偏差问题。
4. 成本分析与考核：定期进行成本分析，找出成本升降的原因，提出改进措施。
建立成本考核制度，将成本指标与员工的绩效挂钩，激励员工降低成本。
5. 成本管理培训：对员工进行成本管理知识培训，提高员工的成本意识和管理水平。
四、实施步骤1. 第一阶段：准备阶段（时间：1 个月）成立成本管理领导小组和成本管理办公室。
开展成本管理培训，宣贯成本管理理念和方法。
调查了解企业成本现状，分析存在的问题。
2. 第二阶段：实施阶段（时间：3 个月）优化成本核算方法，建立健全成本核算制度。
制定生产成本控制标准，加强对生产成本的监控和分析。
定期进行成本分析，找出成本升降的原因，提出改进措施。
建立成本考核制度，将成本指标与员工的绩效挂钩。
对成本管理优秀员工进行表彰和奖励。
五、保障措施1. 加强组织领导：成立成本管理领导小组，负责策划书的组织实施和监督检查。
2. 完善制度体系：建立健全成本管理制度，规范成本管理流程。
3. 强化培训教育：加强对员工的成本管理培训，提高员工的成本意识和管理水平。
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竣工验收、物业移交、备案、竣工结算。
合同约定的结算资料提交时间及数量
本工程竣工后，承包人应当在提交竣工验收报告的同时，直接向发包人提交竣工结算报告和完整的竣工结算资料。
计划结算资料提交时间
竣工验收前60天提交竣工结算书。
合同约定的结算/分期结算期限
4、工程款支付
预付款、进度款、结算款、保修款支付条件和期限
形象进度里程碑节点描述
付款情况描述
签订总包合同文件后（预付款）
进度款支付条件及期限
竣工验收
1、工程竣工验收合格后支付至合同价的90%；
竣工结算支付
1、发包人应当在收到承包人提交的相关竣工结算报告和完整的竣工结算资料后的天内完成审核，并提出审查意见。
如果承包人发生下述情况之一，发包人可向承包人发出拟解除合同的书面形式通知，并相应的通知监理人。如果在承包人收到发包人发出的上述通知后14天内仍然持续该等过失，则发包人有权解除本合同：
1、明确表示或者以行为表明不履行合同主要义务，又不遵照发包人和监理人的要求，在约定的合理时间内改正此类过失或违约行为；
我方解除合同条件
如果发包人发生下述情况之一，承包人可向发包人发出拟解除合同的书面形式通知，并相应的通知监理人。如果发包人在收到承包人发出的上述通知后28天内仍然持续该等过失，则承包人有权解除本合同：
1、在收到承包人按照第38.1.1项发出的催款通知后的56天内，未能向承包人支付本合同约定应当支付的款项；
工程项目管理策划书
第一章
一、工程概况、特点难点分析
1、工程概况
1
工程名称
2
建设单位
3
监理单位
4
设计单位
5
建设地点
6
占地面积(平方米)
7
结构形式
8
合同开工日期
9
合同竣工日期
10
实际开工日期
11
预计竣工日期
12
基坑深(米)
13
檐高(米)
14
标准层层高(米)
15
其它层层高说明
16
合同பைடு நூலகம்筑面积(平方米)
17
三、项目盈亏分析
1、预计收支汇总表
序号
单位工程名称
预计总收入
预计总成本
总收入与总成本差额
总金额
平米指标
总金额
平米指标
总金额
平米指标
一
实体性消耗费用
（一）
劳务费
1
结构工费
2
装修工费
3
水暖工费
4
电气工费
（二）
分包工程
1
自行分包内容
1.1
土方降水护坡工程
1.2
防水工程-
1.3
钢结构工程
1.4
幕墙门窗工程
1.5
2、无正当理由而未能进场开工，又不能遵照发包人和监理人的要求在约定的合理时间内改正此类过失或违约行为；
3、未能在收到通知和指令后14天内履行按照第21.4款发出的指令；
4、将承包的建设工程转包、违法分包的；
5、已完成的建设工程质量不合格，并拒绝修复的；
建设单位解除合同我方应承担的违约责任
我方认真履行合同，避免违约。
实际工程总建筑面积
18
其中
1）地上建筑面积
19
2）地下建筑面积
20
标准层建筑面积
21
结构形式
2、特点、难点分析
特难点分类
特难点分析
解决办法
工程实体
现场环境
工期要求
总体特点
图书馆
综合楼二期
二、总承包合同条款分析
1、项目主体信息
建设单位名称
建设单位属性
资金来源
业主特点分析
2、合同分析
执行合同计价模式
清单计价
2、工程竣工结算完成后支付至结算价的95%。
保修期满，缺陷责任履行完毕
质量保证金的额度、支付时间和方式：质量保证金额度为竣工结算总价的5%，合同约定的缺陷责任期满（24个月）且承包人全部履行其缺陷责任期期内的义务后14天内，将质量保证金全部退还承包人。质量保证金不计利息。
……
迟延付款违约责任
工程款支付存在的风险分析、应对措施和资金策划
序号
项目名称
收入
支出
单位
数量
单价
合价
单位
数量
单价/m2
合价
1
实训楼图书馆主体结构工费
工日
2
其他材料费
元
3
其他机具费
元
4
外墙聚苯板保护层
m2
5
U型卡、钩头螺栓、山型卡子.螺母.止水带、止水片、止水条、止水螺杆及穿墙螺杆制作安装
6
结构长城杯金奖
7
税金
元
合计
元
建筑面积
综合单价
(2)、装修工费
无
保修期
保修期起算时间
保修金返还时间
节点工期约定
形象进度里程碑节点描述
完成时间节点
签订总包合同文件
无
基础验收合格
无
……
结构封顶
无
……
竣工验收
2015年3月9日
……
保修期满，缺陷责任履行完毕
质量违约责任
工期违约责任
质量、工期可能存在风险分析和应对措施
误期违约金的最高限额：合同结算价款的3%（佰分之叁）。
竣工验收后结算
计划结算/分期结算完成时间
竣工验收后6个月内完成结算。
建设单位延期结算的违约责任
合同中对建设单位延期结算的违约责任无约定
延期结算的风险分析和应对措施
延期结算对我方造成资金压力大及资金周转困难，我方应积极主动推进结算工作，利用发文及告知函等各种形式在较短时间内完成结算工作。
6、合同解除
建设单位解除合同条件
执行合同金额
自施范围合同金额
理论垫资额度
无
实际需要垫资额度
工程量是否需要后核
合同价款调整的约定及可调价范围
调价原则
人工费价差调整方式：
材料费调差方式：
工程钢筋价差调整方式：
永久结构工程混凝土价差调整方式：
电缆中铜价差调整方式：
进一步约定如下：
3、质量和工期
质量标准
合格
质量目标（创奖约定）
无
实现目标奖罚
2、连续暂停工程超过84天；
3、独立供应材料和工程设备不符合强制性标准，致使承包人无法施工，且在催告后仍未履行相应义务。
如果发包人破产或无力偿还债务或发生非重组、重建或合并时，则承包人有权立即解除本合同。
我方解除合同建设单位应承担的违约责任
根据第38.1.2项合同解除后，发包人应当退还承包履约保函，并支付给承包人按照第 33条应当支付的所有款项，及由于合同解除而使承包人蒙受的任何损失，包括未完成工程的利润损失。
图书馆-装修
1.6
通风工程
2
暂估价(分包)
（三）
材料费
1
结构材料
1.1
砼
1.2
钢筋
1.3
其它结构材料
2
装饰材料
3
给排水材料
4
采暖材料
5
电气材料
二
非实体性消耗费用
1
大型机械使用费
2
周转材料费
3
临设-安全文明费
4
现场经费
5
水电费
三
其它费用
四
管理费及利润
1
管理费及利润
五
税金
合计
2、劳务费分析
(1)、结构工费
项目必须充分重视付款重要性，及时收款，降低风险，过程中要做好计价及确权工作，收款要做到“三勤”：笔勤—计价确权发文勤；口勤—及时与甲方各层面管理人员沟通，博取理解与支持；腿勤—多跑腿，面对面沟通，体现尊重与严肃。
5、竣工和结算
确定竣工时间的依据
在与建设方协商
竣工备案的时间和条件
竣工验收后1个月，各专项验收完成。