龙湖地产项目工程建安成本管理思路[重庆龙湖地产造价采购总监]

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项目成本管理培训(龙湖)(优选.)

217978 土地面积
217978 土地面积
217978 土地面积
217978 土地面积
2100 建筑面积
50709 建筑面积
5237 建筑面积
112133 建筑面积
307303 建筑面积
41325 建筑面积
82410 建筑面积
销售收入
612964 建筑面积
205
44685490
期间费用
9
10
销售费用
财务费用管理费用
三级成本费项
土地价款、拆迁安置补偿等勘察、设计费报建费三通一平费等学校、幼儿园、会所等水、电、气配套、道路小区强弱电、总平工程软硬景、水电、小品等建筑、安装、装饰工程审计费造价咨询费监理费、定额外检测费物业前期介入费、维修基金营销设施建造费其他销售费用贷款利息、税金等员工工资、福利等
房地产主要成本费项：
一、土地费用二、前期费用三、建筑安装成本（基础设施、配套设施、单体建安）四、开发间接费五、营销费用六、管理费七、财务费用
序号
1
一级成本费项
二级成本费项土地成本
2
前期费用
3
4
开发成本
5 6
配套设施费用基础设施费用园林景观工程费用主体建安成本
7
工程相关费用
8
准确测算、步步跟踪、事前定价、动态反馈、及时结算
成本管理的有效方法
----目标成本管理
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
目标成本管理的基本内容 ----合理确定成本与有效控
制成本
l 目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于做到心中有数：“算了再做” 而不是“做了再算”

龙湖项目成本管理控制

• 反向倒逼： • 确定销售价格水平； • 确定利润要求； • 反推计算成本
目标成本是根据产品定位、产品预期售价和期望利润，结合目前市场价格情况，并预测未来价格走向，同时参考历史成本数据资料，预先制定并力争控制的产品成本
目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本的控制线
形成行业成本优势。
目标：
建立目标成本管理为导向的成本管理体系
房地产企业的主要成本管理内容有： 1 产品的成本产品的建造、品质 2 时间的成本平 4 资金的成本资金的利息 5 管理的成本管理的程度、精细度 6 售后的成本
售后成本有：
底商
1500-1800元/商业用房面积
管理用房
1500元/管理用房面积
成本科目
取值范围
适用标准
备注
2200-2400建筑面积
双拼
别墅项目 2000-2200建筑面积
联排
毛坯
土
地
投资
多层
可
研
阶段
小高层
1800-2000建筑面积 1500-1600建筑面积 1600-1800建筑面积 1600-1800建筑面积 1800-2000建筑面积
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”
目标成本的作用
为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益
目标成本管理内容
编制目标成本分阶段对目标成本进行检查、修正目标成本与实际成本进行比较，对目标成本进行后评估
47

龙湖地产集团成本造价项目招标成本全景计划(总价包干-住宅-商业)

入围及审批
DQ-11 地区
JT-11 集团
DQ-12 JT-12 DQ-13 DQ-14 DQ-15 DQ-16 JT-13 DQ-17
地区集团地区地区地区地区集团地区
DQ-18 JT-14 DQ-19 DQ-20 DQ-21 DQ-22 JT-15 DQ-23
地区集团地区地区地区地区集团地区
XM-22 DQ-35
DQ-36
DQ-37
XM-23 XM-24
XM-25
DQ-38 XM-26 XM-27 XM-28
XM-29
XM-30 DQ-39 DQ-40 XM-31 XM-32 XM-33 XM-34 XM-35 XM-36 XM-37
DQ-41
XM-38 XM-39 DQ-42 XM-40 XM-41 XM-42 XM-43 XM-44 XM-45
电线电缆、母线采购合同
配电箱柜及电气元件采购合同大型空调采购安装合同空调末端、主机采购安装合同冷却塔采购安装合同真空锅炉采购合同中央吸尘器采购安装合同水处理设备采购安装合同隔油设备供应合同不锈钢水箱采购合同垃圾处理设备采购合同
智能化工程合同
网络通信工程合同有线电视及卫星电视系统工程合同商业LED屏供应及安装合同商管、物业用房装修工程合同设备房降噪工程施工合同电动葫芦采购及安装合同客流点算系统采购安装合同 WIFI采购安装合同收银系统网络及服务器采购安装合同商业IT终端设备（pos，自助查询机等）采购安装合同商业停车导引、反寻、固定及移动收费系统采购安装合同商业背景音乐系统采购安装合同商业信息发布系统采购安装合同七、市政配套区外高压供电工程定标区内供电工程定标高低压配电柜/变压器采购合同应急电源柜采购合同发电机设备、安装合同供水工程定标天然气工程定标市政工程定标环境景观工程施工定标环境照明灯具定标园区内标识标牌制作安装定标

龙湖地产成本管控

龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。

每个月会进行动态成本回顾及预警。

而其采用的重要方式，即为编制成本月报。

然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。

一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。

第二，专业壁垒。

由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。

第三，能力不足。

月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。

第四，故意隐瞒。

地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。

二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。

其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。

再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。

其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。

2011年7月25日龙湖集团成本管理和控制

初
工
步
程
竣
设
实
工
计
施
阶
阶
阶
段
段
段
目
目
标成
标成
项目
本( 执行
本( 调整
竣工成本
版)
版)
动态及责任成本执行
目标成本编制程序
n 设计部制定项目预案提出项目初步经济指标。 n 营销部制定产品定位及相对应的价格定位； n 成本部编制《项目**阶段目标成本》。
目标成本建立在长期数据库积累的基础上，力求合理。目标成本应具有一定的动态性。
1、项目定位 2、确定设计方案 3、项目基本数据收集 4、市场调查 5、成本数据收集 6、编制目标成本 7、目标成本论证 8、目标成本批准
目标成本编制程序
48
土地投资论证阶段成本测算
责任部门
发展部地区总经理
提供土地信息提供周边配套
主持、确定
工作成果项目定位
项目预案
研发部造价采购部
审定
存档
成本费项
责任部门发展部研发部研发部、工程部工程部造价采购部工程部造价采购部造价采购部造价采购部计划财务部造价采购部工程部营销部造价采购部营销部计划财务部行政人力部
项目全成本的纵向分解
成本
成本费项
开发
直接开发成本
销售
成
费
本
用
开
税
发间
金
接
费
土地成本
勘察设计费
目标成本的作用
目标成本：为开发决策提供依据提前锁定投资合理确定销售价格加强成本的计划性预测投资效益

龙湖集团建设项目结构成本控制的18个关键点

专业负责人应有2、3个以上的业绩、经验，市场反馈图纸质量好，负责意识、成本意识、服务意识强，在图纸修改和专业配合、工地现场配合等方面做得好，且专业负责人对项目有影响力和控制力。

二、重在事前控制、过程控制3.设计要求、成本控制意识的灌输与设计方的合作最担心的是风险，因此要加强设计前期的思想沟通和融合，特别要注意采取尊重平等的心态，进行质量标准的换位考虑，把我们特别关注的关键点灌输给设计方，每项设计要求必须与设计方充分沟通，并达成共识。

4.设计过程中必须控制的关键节点结构设计管理控制关键节点三、结构成本控制的技术关键点5.按照高度分界点控制建筑物高度建筑物高度、风荷载大小、地震设防烈度对结构成本会有较大影响。

当建筑物高度超过且接近分界点时，尽量通过优化层高、标准层面积、楼层数，使建筑物高度按照高度分界点控制。

比如，60米是50年一遇/100年一遇基本风压的分界点；30米是框架结构抗震等级的分界点；60米是框架—剪力墙结构抗震等级的分界点；80米是剪力墙、框支剪力墙抗震等级的分界点；抗震等级每提高一级，内力放大系数、构造措施均提高一级。

6.建筑物高宽比超限的控制高层规范规定：在6度及7度抗震设防区，剪力墙结构及框架核心筒结构的高宽比不宜大于6，框剪结构的高宽比不宜大于5。

首先需要明确的是，建筑高宽比超限不属于抗震超限的审查范围，即高宽比超限是可以的，但是必须采取适当结构措施，因为高宽比越大，主体结构抗倾覆力矩也越大，由此便会增加结构的成本，而建筑成本也会增加，因为同等面积情况下，高宽比越大的外墙长度越长。

对于不同地区，高宽比超限增加的成本也不同，主要的影响因素有：超限程度、风荷载、地震力。

例如深圳某项目为高层住宅，地震设防烈度7度，基本风压0.75kN/㎡，地面粗糙度C类，高度为99.8米，结构进深为13.0米，高宽比达7.6，比当地正常高宽比建筑，增加结构成本约45元/㎡。

7.三方面着手控制层高（1）控制结构梁高：结构本深最经济的取法是1/8~1/12的跨度，建议作1/12~1/15的跨度；综合减少的成本因素后，由于梁截面减小后增大的含钢量是值得的；层高控制关键部位：如公共走道、设备管线密集处等，建议采用宽扁梁、型钢梁；进行综合成本分析后，可考虑采用实心或空心无梁楼盖，无梁楼盖在车库顶板结构（楼板跨度、楼面荷载较大）中具有一定的经济优势，空心无梁楼盖在车库顶板覆土较厚（≥1.5m）或有消防车荷载时更有优势。

揭秘龙湖产品设计中的成本管理

揭秘龙湖产品设计中的成本管理龙湖集团是中国知名的房地产开发企业，以其高品质的产品和独特的设计理念而闻名。

在龙湖的产品设计中，成本管理是一个至关重要的环节。

本文将揭示龙湖在产品设计中的成本管理原则和方法。

首先，龙湖在产品设计中注重成本控制。

作为一个房地产企业，控制成本是保证利润的重要途径之一、龙湖知道，产品概念和功能要求直接影响着成本水平。

因此，龙湖在设计产品时，会尽量避免过于复杂的设计和装饰，以降低成本。

此外，龙湖还会从定位、市场需求和投资回报等多个方面考虑产品设计，确保产品的竞争力和经济性。

其次，龙湖在成本管理中注重材料选择。

材料成本对于一个房地产项目来说是一个重要的组成部分。

龙湖在选择材料时，会注重品质和价格之间的平衡，避免使用过于昂贵的材料，同时确保材料的质量可靠和符合环保要求。

龙湖在选择材料供应商时也会注重价格的谈判和成本的控制，以确保材料成本的合理性。

此外，龙湖还注重成本的预测和跟踪。

在产品设计之初，龙湖就会进行成本预测，以此为基础制定设计和开发方案。

在产品开发和建设过程中，龙湖会对成本进行跟踪和控制，及时调整设计方案和采购计划，以确保项目的成本控制在合理范围内。

另外，龙湖还注重成本管理与质量管理的结合。

龙湖以质量为基础的成本管理理念，认为产品质量直接影响着企业的声誉和市场竞争力。

因此，龙湖在成本管理中注重质量控制，通过提高产品的质量和降低质量风险，进一步降低了成本。

最后，龙湖还注重成本管理与创新的结合。

龙湖在产品设计中注重创新，推陈出新，为客户提供更有竞争力的产品。

然而，创新也意味着更高的成本，因此，龙湖在产品设计中注重成本管理，通过寻找创新和成本的平衡点，实现了创新与成本的双赢。

总结起来，龙湖在产品设计中的成本管理是一个综合性的工作。

通过控制成本、合理选择材料、预测和跟踪成本、结合质量管理和创新等多个方面的努力，龙湖在产品设计中实现了成本的有效控制和优化。

这使得龙湖能够提供高品质和经济实惠的产品，赢得了广大消费者的认可和信赖。

龙湖房地产细节化成本管理

式
3、管理范围过窄
成
本
开发速度的加快
管理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准确的判断；
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿
的
出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经
原
不能满足现在的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
职能部门
项目团队和职能部门
行
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
成
管理跨度
大
项目负责人 3级小
本
成本管理责
职能负责人
项目成本经理
管
任人
理
1、集中化程度高，适用于同 1、授权和权责下放，适用时开发的项目数量较少的情于同时开发项目数量较多的
的
优缺点
况；
情况；
2、对成本管理部门职能负责 2、对成本管理部门职能负
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用资
法
计划财务部
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部公司管理费用的管控
造价采购部的组织架构
龙

龙湖项目成本管理控制2012421最新

作业指引
项目策划阶段成本规划指引设计阶段成本控制指引招标采购阶段成本控制指引经济标书及评审指引合同商务条款管理指引动态成本信息归集指引造价咨询单位管理指引变更签证管理指引预、结算编制管理指引成本数据库编制指引专业端口责任成本考核指引成本部工作管理与考核指引。。。。。。
成本管理部分制度流程体系
项目负责人
项目1
项目研发经理研发专员
项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目财务经理
专业工程师成本专员营销顾问财务专员
项
项
项
目
目
目
2
3
N
龙湖项目部主要职能
产品研发定位施工组织和管控成本测算和控制营销策划和销售客户管理品质保证
实行项目管理后公司和部门职能
公司土地竞拍、资金保障、人力资源部门掌握制度、流程、方法、工具的制定和更新；整理资源、知识沉淀；集公司资源协助支持项目工作，检查监督项目工作培训项目需要的合格的经理和专员
影响房地产成本的主要因素
经营目标 /盈利指标
项目策划销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作资源
资金来源
龙湖成本管理的目的
龙湖成本管理的目的
成本管理的目的是保证成本的支出获得最大效益
----提升价值
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”
目标成本管理原则
不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标

龙湖地产成本管理实施细则

4
土地投资论证阶段
➢ 根据发展部提供的土地信息，由总经理主持，公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）；
➢ 根据地块项目定位，研发部负责完成《项目预案》，发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况；
➢ 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》；
➢ 《项目成本回顾报告（季度）》审批流程： a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）×（1+2%），审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。 b.其余条件下，审批流程：项目成本经理→项目负责人→PMO负责人（抄送地区公司PMO、全体项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版）》，在项目启动会上，由PMO审批后下达；
➢ 启动版目标成本主要参考公司的历史经验数据、市场变化预期、项目的特点（基础形式、市政接驳口等），根据配置标准进行测算；
8
项目启动阶段
➢ 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核， PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司 PMO成员；

重庆龙湖成本管理实施细则107181113.ppt

➢ 项目成本经理负责提供开发成本、营销费用的数据，计财部负责提供分摊到该项目的管理费用、财务费用和公司层面发生的营销费用。最后由项目成本经理汇总形成《项目竣工成本》。
25
项目竣工成本确认
➢ 项目成本经理应将《项目竣工成本》与上一版《项目目标成本（执行版）》比较，分析、说明差异原因，并同《项目竣工成本》报表一起书面确认。
➢ 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由造价采购部存档。
6
项目启动阶段
➢ 在项目启动阶段，项目团队成员应明确，至少包括项目负责人、项目成本经理、项目研发经理、项目营销经理；
➢ 项目的启动会议由项目负责人组织准备会议、启动会议，会议上应明确项目经济技术指标、配置标准、交房标准、建造标准、主要设备的档次或品牌、市政接口。由项目负责人负责组织项目团队成员、造价采购部、研发部、工程部、营销部完成《项目目标成本（启动版）》，在项目启动会上，由PMO审批后下达；
7
项目启动阶段
➢ 项目目标成本启动版带入经济模型测算后应达到或超过土地版的收益指标；
➢ 经济技术指标中应有容积率指标面积、地上建筑面积、地下建筑面积、赠送建筑面积、灰空间建筑面积、配套设施面积、车库面积、绿化面积、硬景面积、软景面积、水景面积、道路面积、围墙长度、市政接入长度等成本测算的基础数据（详见附件）；
➢ 《项目成本回顾报告（月度）》由公司造价采购部统一指定报告模板；
➢ 《项目成本回顾报告（月度）》审批流程：
a.如动态成本（除土地成本外）＞目标成本（除土地成本外）× （1+2%），审批流程：项目成本经理→项目负责人→地区公司PMO（会议形式）→地区总经理（抄送地区公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部）。

龙湖地产造价管理制度

龙湖地产造价管理制度重庆龙湖地产造价治理规定（造价篇）名目一、关于设计变更、现场签证、竣工图编制的规定 (1)二、工程预（结）算编制审核补充规定 (4)三、部分定额执行问题的统一意见 (8)一、关于设计变更、现场签证、竣工图编制的规定为规范与该合同有关的设计变更、现场签证、竣工图编制（以下简称“变更”“签证”“竣工图”）的治理工作，分清责任，提高结算效率，爱护双方的利益，特制定本规定：第一条：承包人关于发包人正式发出的变更、签证，应及时、完整地执行，并在保证满足工程质量和进度要求的同时，同步进行竣工图的编制；发包人应按照变更、签证的内容及其完成情形，及时确认相应结算资料和对应竣工图编制情形、足量地支付承包人变更、签证的价款。

第二条：关于变更、签证办理、竣工图的约定（一）发包人发出的变更、签证通知单，应加盖发包人指定的（如：XXXXXXXXXXXXX 工程项目部）印章，否则承包人能够不同意。

有效印章式样如下：①发包人指定印章式样：***工程项目部（盖章）②承包人指定印章式样：（盖章）（二）合同履约中，双方填制的变更、签证单都应使用本协议后附的标准表格，否则发包人能够不予审核费用，承包人能够不予同意。

（三）承包人随工程进度同步完成竣工图的编制，并同意发包人的检查和达到发包人《建设工程竣工图治理方法》的要求，否则发包人能够把承包人月度进度款的支付比例及基础结算总价的支付比例降低10％（如原约定为80%,则调为70%）；情节恶劣的可对承包人处以每次5000.00～20000.00元的违约金处罚。

（四）双方均应对变更、签证通知单分专业连续编号、妥善储存；双方都应设置变更、签证事项的单据交付记录，交付对方单据时应要求对方签收，同意方不得拒签。

承包人应当按照上述方式同步同编号反映在竣工图上，由发包人现场工程师定期检查和签字确认。

第三条关于变更、签证、竣工图的计价及结算的约定（一）变更、签证的计价严格执行与其相关主合同的经济条款，执行相同项目的综合单价或套用相同的定额、取费标准、材料调差方式。

地产项目工程建安成本管理思路

12
我们的核心价值观
追求卓越
企业家精神
人文精神
信任共赢
研究精神
13
业务︱荣誉︱企业奖项
• 2006年10月，2005—2006年度中国房地产诚信企业
——中国建设部、中国房地产业协会
• 2003\2005\2006年度，三次荣获全国住宅用户满意度测评第一名
——中国质量协会、全国用户委员会
• 2006年3月，2006中国房地产百强开发企业
21
５．成本控制合理性的评判标准 • １）企业已实施项目对应业态的历史实发成本数
据的修正值 • ２）建立内部计价定额（比如各楼栋单元门价格
组成，护窗栏杆价格组成）
• ３）同一区域同行业对应业态的比较值
22
６．成本控制方法思路
• １）项目投资分析与设计阶段的成本管理思路 • ２）集中招标及集中采购的管理思路 • ３）资金计划管理工作改进思路 • ４）对有成本弹性的分项工程进行成本挖潜的思
4
• 花园洋房——好望山与弗莱明戈
5
• 高层公寓——水晶郦城与枫香庭
6
• 商业——北城天街与西城天街
7
重庆区域项目分布
• 重庆区域拥有二级开发项目11个，一级开发项目2个
紫都城四期
水晶写字楼大竹林
蓝湖郡四期
好望山
观山水
洪恩寺大学城
礼嘉
春森彼岸
弹子石
西城天街
茶园新区开发项目
8
北京区域项目分布
• 按月进行资金计划和项目计划的滚动跟踪，集团运营管理中心据实调整项目全景模型，监控项目关键指标的变化情况；
• 运用成本系统时时动态进行目标成本管理；
• 运用阶段性成果管理控制项目关键质量和品质。

【2021】龙湖房地产项目开发全过程成本管控深解读林龙主讲文档PPT

房地产项目开发全过程成本管控深度解读
第一部分鸟瞰成本房地产开发全过程成本构成
一级费项的构成：直接费（开发成本）、间接费二级费项的构成：土地费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费、环境工程费、工程相关费、配套设施费、不可预见费案例：龙湖地产目标成本费项划分成本在财务指标中的作用与影响利润表净利与毛利毛利与赠送率的关系第二部分成本管理的阶段划分可研阶段成本管理（拿地阶段）产品定位和建造标准；项目规划指标；当地行政收费情况和垄断行业情况；土地现状及周边地块情况；预期利润目标
案例：龙湖地产目标成本实例讲解
第四部分目标成本的管理目标成本管理责任界定目标成本管理阶段划分目标成本成果提交时间目标成本调整依据公共配套目标成本目标成本管控级层级成本系统中预警措施动态成本管理目标成本动态回顾时点成本指标库及项目后评估
案例：龙湖地产目标成本管理的层级划分及关键控制点第五部分标杆企业成本对比分析案例分享：中海PK龙湖成本分析案例
扩初设计阶段成本控制；土地现状及周边地块情况；第五部分标杆企业成本对比分析房地产项目开发全过程成本管控深度解读成本指标库及项目后评估 2014年，全面组织对龙湖各项目进行成本优化。 2008年保温体系推行之初，多次组织召开专家论证，对保温体系进行重大技术优化，尤其是对苯板体系中金属托架和锚钉进行优化，使得重庆龙湖每年成本节约上千万元。关键成本项及风险项管控措施；保温材质、厚度设计限额。
方案设计阶段成本控制(即项目启动会阶段的成本控制)；复核规划指标中实际建筑面积及指标间的逻辑关系；与项目研发、销售、发展、工程、客服、物业确定项目建造标准；启动版目标成本与投委会版成本差异及原因分析；关键成本项及风险项管控措施；对地上可售比、赠送率、窗地比、墙地比、钢筋含量、砼含量、地下室单车位面积、人防类型和人防比例、地下室顶板覆土厚度、建面单方、地上可售单方等进行成本优化。