某建筑设计院绩效考核改革案例

合集下载

建筑设计院绩效考核中的绩效考核与员工绩效考核方法

建筑设计院绩效考核中的绩效考核与员工绩效考核方法建筑设计院绩效考核是对建筑设计院的工作效果、工作质量、工作效率以及员工的个人绩效进行评估和考核的过程。

通过绩效考核，建筑设计院可以对员工的工作表现进行量化分析，为员工的晋升、薪酬调整、培训等方面提供依据。

本文将介绍建筑设计院绩效考核中的绩效考核与员工绩效考核方法。

一、绩效考核的重要性绩效考核在建筑设计院的管理中具有重要的作用。

绩效考核可以激发员工的工作积极性，提高工作效率。

通过设定明确的工作目标和绩效指标，员工会更加有目标地工作，努力完成任务。

绩效考核可以帮助建筑设计院发现和培养优秀人才。

通过对员工绩效的评估，建筑设计院可以发现表现优秀的员工，给予适当的奖励和晋升机会，同时也可以发现表现不佳的员工，及时进行培训和辅导。

绩效考核可以促进团队协作。

在绩效考核中，团队成员之间的协作和配合也会被考虑进去，从而促进团队的整体发展。

二、绩效考核方法建筑设计院的绩效考核方法主要包括目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）和360度反馈法。

1.目标管理法（MBO）目标管理法是一种以目标为导向的绩效考核方法。

在建筑设计院中，上级领导与员工共同制定明确的工作目标，并将其分解为可衡量的绩效指标。

通过对员工达成目标的过程和结果进行评估，从而对员工的绩效进行考核。

目标管理法的优点是能够明确工作方向，提高员工的工作动力，但缺点是容易忽视团队合作和沟通。

2.关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法是一种以关键业务指标为核心的绩效考核方法。

在建筑设计院中，通过设定与业务目标紧密相关的一系列关键绩效指标，对员工的工作绩效进行评估。

关键绩效指标法的优点是能够突出关键业务的重要性，帮助员工明确工作重点，但缺点是指标的选取和权重分配可能存在主观性。

3.360度反馈法360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法。

它通过收集来自上级、同事、下属、客户等多方面的反馈信息，对员工的绩效进行评估。

绩效考核制度改革案例分享

绩效考核制度改革案例分享绩效考核制度是企业用来评价员工工作表现和激励员工提升绩效的重要工具。

在如今竞争激烈的商业环境中，许多企业开始意识到传统的绩效考核制度已经无法满足实际需求，需要进行改革。

本文将分享几个成功的绩效考核制度改革案例，以期给读者带来一些启示和思考。

1. 引入360度评估360度评估是一种全面评价员工表现的方法，不仅包括上级的评价，还包括同事、下属和客户的评价。

这种评估方式可以更全面地了解员工在工作中的优点和不足，并且能够发现一些上级评估忽视的问题。

一个成功的案例是某互联网企业引入了360度评估，结果员工的绩效得到了全面提升，团队合作也更加紧密。

2. 设置明确的绩效目标传统的绩效考核制度往往只注重对结果的评估，而忽略了对过程和方法的评估。

一个成功的案例是某制造企业在改革绩效考核制度时，将绩效目标拆分为长期目标、中期目标和短期目标，并对各个目标设置了明确的考核标准。

由于绩效目标更加具体明确，员工的工作方向和重点更加清晰，绩效也得到了明显提升。

3. 强调团队绩效传统的绩效考核制度往往过于注重个人绩效，导致员工之间合作少、竞争多。

一个成功的案例是某金融公司将绩效考核制度由个人绩效转变为团队绩效。

通过设立团队目标和奖励机制，激励员工之间的合作和协作精神，提升整个团队的绩效。

4. 引入绩效奖励机制绩效奖励是激励员工提升绩效的重要手段，然而传统的绩效奖励往往只有表面的激励作用，效果十分有限。

一个成功的案例是某零售企业采用了灵活的绩效奖励机制，将奖励与员工的工作表现直接挂钩，激励员工更加努力地工作，并取得了显著的效果。

5. 提供绩效成长培训绩效的提升需要员工不断学习和成长，而传统的绩效考核制度往往缺乏与员工成长相关的培训机制。

一个成功的案例是某科技公司在改革绩效考核制度时，注重提供与绩效成长相关的培训和发展计划，帮助员工提升能力和技能，从而实现绩效的持续提升。

6. 建立个人成长档案个人成长档案是记录员工个人成长和进步的文件，可以帮助员工和企业更好地了解个人的努力和成果。

建筑设计院绩效考核案例

案方价评及理梳位岗�一�
案方决解、三
。微其乎微高提的平水效绩织组此因�统系环闭成形于难�失缺节环理管 �性统系乏缺理管效绩时同。式形于流施实理管效绩得使�施实于难些有�理合不的置设些有准标价评、置设标指效绩�段手和术技的学科乏缺于由�理管效绩行进在也院计设该
。案方革改酬薪效绩院计设准批和核审责负�责职要主。成组员人理管层高他其及工总、长院副块模各�中组任长院由�组小导领理管效绩立建�1� 构机织组理管效绩立建、1 案方革改效绩�二�
库标指效绩织组院计设
�1�
。�标指效绩员人层基�标指效绩工员、�标指效绩的员人理管层中�标指效绩门部、�标指效绩员人层高�标指效绩织组院计设�即�库标指效绩的院计设建构层三分�求要展发的院计设据根标指效绩定设、2 。见意馈反出提并�理管效绩人个施实下导指的导领管主在�工员层基�4� 。施实体具的案方革改效绩责负员人理管层中各�体主施实�3� 。施实织组并�案方革改酬薪效绩计设�责职要主。构机行执为室公办院和部源资力人�长组为长院副的源资力人管分由�组小行执革改效绩立建�2�
…… 度意满工员率盖覆训培工员量质和量数进引才人秀优 %52 率划计设建系体理管 …… 率量数故事品产计设大重量计设年设建织组
。制控行进序程的要必置设节环个每在议建 CTU�行运环闭的环循效绩证保为。馈反效绩和进改效绩、估评效绩、导辅效绩、划计效绩�括包程过环循效绩的整完立建制机行运理管效绩、4
馈反效绩进改效绩估评效绩导辅效绩划计效绩节环理管效绩
5 4 3 2 1 号序
�置设同不行进例比配分的�奖益效终年、金奖目项� 资工动浮和�资工本基�分部定固的中入收酬薪�重轻任责的担承与低高级层理管据根利福+奖益效终年+金奖目项+资工本基=入收酬薪 �为构结酬薪。式模酬薪资工效绩用采酬薪其�源资心核的益效济经院计设造创是员人术技业专

建筑设计院绩效考核改革案例

一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。

现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。

由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。

二、问题分析（一）分配平均主义在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。

（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。

由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。

（三）奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。

但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。

（四）绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。

同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。

三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。

在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。

组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。

建筑设计绩效考核方案

建筑设计绩效考核方案一、背景介绍建筑设计是众多项目中的重要环节，影响着整个建筑工程的质量和效果。

为了提高建筑设计团队的绩效，制定一个科学、全面的考核方案是必要的。

本文将针对建筑设计绩效进行详细论述。

二、考核目标1. 提高团队协作能力：建筑设计的实施需要团队成员之间的有效合作，考核方案应着重评估团队成员的协作能力和团队合作精神。

2. 促进设计创新与技术升级：建筑行业在不断发展，需要设计团队能够推陈出新、不断提升技术水平。

考核方案应该重视设计创新和技术升级。

3. 确保设计质量和效率：建筑设计的绩效考核不仅要关注设计质量，还需要考虑设计过程中的效率和进度控制。

三、考核指标1. 设计成果：考核设计团队提供的设计成果，包括方案设计、施工图等文件，要评估其创意性、功能性、可行性等方面。

2. 设计过程：考核设计团队在设计过程中的表现，包括团队协作、项目管理、交流沟通等能力。

3. 技术创新：考核设计团队在设计过程中的技术创新和应用能力，例如采用新材料、新技术等。

4. 设计管理：考核设计团队的项目管理能力，包括对设计进度、质量控制的管理能力。

5. 客户满意度：考核设计团队的服务态度和对客户需求的响应能力，客户满意度是衡量一个设计团队绩效的关键指标。

四、考核流程1. 制定考核计划：明确考核周期、考核指标权重、考核方式等细节，并将计划向设计团队全员公示。

2. 数据收集：通过设计文件、项目交流，以及客户反馈等方式收集相关数据。

3. 考核评估：根据考核指标，对设计团队进行评估和打分，可以借助评审专家来进行评估。

4. 绩效激励：根据绩效评估结果，给予设计团队相应的奖励与激励措施，如薪资调整、晋升机会、培训机会等。

5. 绩效改进：通过考核结果的总结和分析，发现问题并提出改进意见，推动设计团队的持续进步。

五、考核结果运用1. 内部管理：考核结果可以作为设计团队内部管理的重要依据，根据结果进行人员分配、岗位调整等决策。

2. 外部宣传：将优秀的设计成果和团队绩效进行宣传，提升公司形象和竞争力。

湖北某建筑设计院绩效考核制度

湖北中江建筑设计院绩效查核制度（议论稿）二Ο一四年十二月目录第一章总则.................................................................................................第二章项目查核 (3)第三章对高层管理人员的查核 (4)第四章对职能部门负责人和生产所所长的查核 (5)第五章对职能部门其余人员的查核 (6)第六章对生产所其余人员的查核 (7)第七章年度查核结果的应用 (8)第八章申述与办理 (9)第九章附则......................................................第一章总则第一条基本目标1、经过绩效查核系统的有效实行，加强院经营和管理能力，保证院战略目标的实现；2、经过绩效查核帮助员工逐渐提高工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯伴同公司一同发展；3、经过运行优秀的绩效查核系统，成立起有效的激励拘束体制，培育院踊跃向上的健康的公司文化。

第二条基来源则1、公然性原则：查核者要向考查对象明确说明查核的标准、程序、方法、时间等事宜，使查核有透明度。

2、客观性原则：查核要做到以事实为依照，对考查对象的任何评论都应有事实依据，尽量防止主观臆断和个人感情色彩。

3、开放交流原则：在整个查核过程中，查核者和考查对象要赤诚相见地进行交流与交流，查核结果要实时反应给考查对象，一定成绩，指出不足，并提出此后应努力和改良的方向。

发现问题或有不一样建议应在第一时间内进行交流。

4、差异性原则：对不一样部门、不一样种类考查对象进行查核评论时，要依据不一样的工作内容拟订贴切的衡量标准，查核的结果要适合拉开差距，不搞均匀主义。

5、惯例性原则：绩效查核是各级管理者的平时工作职责，对部下作出正确的查核与评论是管理者重要的管理工作内容，绩效查核的工作一定成为惯例性的管理工作。

6、发展性原则：绩效查核是经过拘束与竞争促使个人及团队的发展，所以，查核者和考查对象都应将经过绩效查核提高绩效作为首要的目标。

建筑设计单位绩效考核方案

建筑设计单位绩效考核方案1. 背景建筑设计单位是承担规划、初步设计和施工图设计等业务的单位，其工作质量直接关系到建筑工程的质量和规模。

为了促进建筑设计单位提高工作质量和生产效率，需要制定绩效考核方案来评估单位的工作表现，激励员工积极工作。

2. 目的建立建筑设计单位的绩效考核机制，提高设计单位的工作效率和工作质量，尽快完成设计任务，并对表现优秀的个人和团队进行奖励和优先晋升。

3. 考核指标3.1 任务完成情况任务完成情况是衡量建筑设计单位工作成果的主要指标。

任务完成情况的主要参数包括：任务发布时间、任务完成时间、任务实现率等。

3.2 设计质量设计质量是建筑设计的核心指标。

设计质量是建筑设计单位的根本目的，关于设计质量的考核将会占到绩效考核的比例中重要位置。

设计质量的主要参数包括：图纸质量、环保指标、能耗数据等。

3.3 客户评价客户评价也是衡量建筑设计单位工作的重要指标。

客户评价即客户在产生合作时对单位服务的满意度。

客户评价的主要参数包括：客户评价结果、客户维护情况、服务满意度等。

4. 考核方法4.1 种类和数量根据考核指标，制定合理的考核办法。

将绩效考核分为年度考核、半年度考核和季度考核，对于考核结果计划进度、过程管控、文档规范等各个方面都要进行考核。

4.2 考核流程第一步：制定绩效标准建筑设计单位需要制定各项考核指标的量化标准，准确度量各项考核指标，以避免主观性和不规范的评估。

第二步：组织考核人员建筑设计单位需要组织专门的考核组对绩效考核进行统计、评估、汇总和报告，并且需要向组织管理机构进行汇报。

第三步：考评环节单位绩效考核将给考评人员提供企业绩效考核的各个具体环节、工具和流程，确保各考评人员依据考核标准对建筑设计单位进行客观、公正、全面的考核。

第四步：考核结果发布将单位绩效考核结果及其分析报告公布于公司内部，以供技术部门、管理人员和总经理从各个方面对公司进行检视、对弱点进行改进。

5. 奖励机制5.1 个人奖励建筑设计单位将根据评分和排名的情况对优秀个人进行奖励，奖励可以是物质奖励，也可以是优化的职位提升。

建筑设计院绩效考核改革案例

现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。

（二）激励不明显在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。

但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。

同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。

三、解决方案（一）岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。

在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。

组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。

绩效考核制度改革成功案例分析

绩效考核制度改革成功案例分析1. 引言绩效考核制度是组织内部用于评估员工工作表现和绩效的一种管理工具。

然而，传统的绩效考核制度普遍存在主观性高、评判标准不明确、员工参与度低等问题。

为了解决这些问题，许多组织积极进行绩效考核制度改革，并取得了一定的成功。

本文将分析一个成功的绩效考核制度改革案例，探讨其成功的原因和可借鉴的经验。

2. 案例介绍该案例发生在某大型制造企业，该企业的绩效考核制度存在诸多问题，例如评分标准不清晰、主管评估主导等。

为了改进这些问题，企业决定进行绩效考核制度改革。

3. 目标明确在改革前，企业明确制定了改革的目标：提高绩效考核制度的客观性和准确性，增加员工参与度，激发员工的积极性和创造性。

4. 制定评估指标企业首先制定了一套全新的绩效评估指标体系。

这套体系以企业的战略目标为基础，明确了各部门、各岗位的关键绩效指标。

同时，为了保证客观性，评估指标采用了量化的方法，避免了评估人员主观因素的干扰。

5. 定期反馈和沟通为了增加员工的参与度和理解度，企业建立了定期的绩效反馈和沟通机制。

每个季度结束时，员工与主管进行一对一的面谈，讨论员工的绩效得分以及绩效结果的依据。

这有助于员工了解自己的工作表现，同时也能够给予员工及时的指导和反馈。

6. 激励机制改革为了激发员工的积极性和创造性，在绩效考核制度改革中，企业还进行了激励机制的改革。

企业设立了绩效奖金，根据员工的绩效得分给予相应的奖励。

此外，还鼓励员工参与项目和创新，提供更多的成长机会和晋升通道。

7. 培训和支持为了增强员工的绩效管理能力，企业开展了针对主管和员工的绩效管理培训。

培训涵盖了绩效评估技巧、有效沟通、目标设定等内容，帮助员工提升自己的绩效管理能力。

8. 成果评估经过一段时间的实施，企业对改革的成果进行了评估。

结果显示，员工对新的绩效考核制度普遍表示满意，参与度得到了显著提高。

绩效结果的客观性也得到了明显改善，员工的工作积极性和创造性大幅提升。

某建筑设计研究院员工绩效考核规定

某建筑设计研究院员工绩效考核规定员工绩效考核办法为了习惯新时期综合设计院进展的需要，进一步调动院全体员工的工作积极性、责任感，适时地对员工工作业绩作出正确评价，以提高全院的工作效率与设计、管理与服务水平，增强院核心竞争力，确保院各时期各项目标的实现，特制定本考核办法，请各部门遵照执行。

一、考核目的1、按照各部门岗位职责与员工工作计划，定期检查员工的工作进度及其绩效状况，以利于及时采取相应的调整与激励措施，促使其工作计划与工作进度与公司目标相符合，继而提高组织效率与竞争力。

2、通过对员工立体的考核评价，发掘员工的工作潜力与岗位习惯度，并籍此作为其收入分配、岗位培训与岗位调整工作的根据。

二、考核原则1、客观、公平、公正、公开2、定量考核与定性考核相结合3、静态考核与动态考核相结合4、简洁易行、追求实效三、考核范围及分类1、考核范围院领导、本部各职能部门、各设计所、生产与生活后勤部门各级各类工作人员，其它分院、法人公司可参照执行。

2、人员分类院领导（暂行，待公司制改造并规范化后应实行年薪制与配套的可变薪酬计划，其考核方式特别是考核兑现方式应改变）职能及后勤部门中层管理正职职能及后勤部门中层管理副职设计部门中层管理正职设计部门中层管理副职通常管理人员设计人员（专业组长、通常设计人员）工勤人员四、考核组织1、院长：由董事会考核2、副院级领导：由院长与董事会考核3、中层管理人员：设立考核小组，建议由(一名院领导)任组长，任副组长，其成员由院办、财务部、人力资源部、企发部、生产经营部、科技研发部等要紧职能部门负责人构成，办公室设于人力资源部。

4、其他人员：由人力资源部组织，各部门负责人及其主管院领导负责实施。

五、考核期限与时间考核期限分季度考核、半年考核与年度考核，考核时间为当年4月、7月、10月上旬与下年1月的上旬。

六、考核方式目标考核与综合评价相结合，定性考核与定量考核相结合，自我评价与上级、下级、同级评价相结合。

绩效考核制度的改革案例与效果分析

绩效考核制度的改革案例与效果分析随着社会的发展和人们对工作绩效的重视，绩效考核制度逐渐成为组织管理中不可或缺的一部分。

然而，传统的绩效考核制度存在许多弊端，导致其效果不佳。

为了解决这些问题，许多组织纷纷进行了绩效考核制度的改革，并取得了一定的成效。

改革案例一：引入360度绩效评价传统的绩效考核制度往往只由上级对下属进行评价，无法充分反映员工的全面表现。

为此，许多组织开始引入360度绩效评价。

这一制度不仅由上级评价下级，还包括同级、下级、客户等多方评价。

通过多维度的评价体系，组织能够更全面地了解员工的工作表现和贡献度，使绩效考核更加公平、客观。

改革案例二：注重过程目标与结果目标的平衡传统的绩效考核制度通常过分关注员工的结果目标，而忽视了过程目标的重要性。

结果目标评价容易使员工追求短期利益，忽视了长期发展。

因此，一些组织开始注重过程目标与结果目标的平衡。

通过设定明确的过程目标，并将其与结果目标相结合，能够更好地激励员工积极进取，推动组织整体发展。

改革案例三：强调员工发展与个性化需求许多传统的绩效考核制度过于注重员工的工作成果，忽视了员工的发展和个性化需求。

为了改变这种状况，一些组织开始重视员工的发展，并将其纳入绩效考核的内容中。

通过设立员工成长计划、提供培训机会等方式，组织能够更好地满足员工的个性化需求，激发其工作动力和创造力。

改革案例四：建立有效的绩效考核指标体系绩效考核指标体系是绩效考核制度的核心，直接关系到绩效考核效果的好坏。

为了建立有效的指标体系，一些组织开始从战略角度出发，精选关键业务指标，并结合组织的战略目标进行设定。

通过与员工沟通、制定具体的工作目标和KPI等方式，能够更好地激发员工的工作热情和创造力。

改革案例五：提高绩效考核的透明度和公平性传统的绩效考核制度常常缺乏透明度和公平性，容易引发员工的不满和不公平感。

为了解决这个问题，一些组织开始注重提高绩效考核的透明度和公平性。

通过建立明确的评价标准和程序，进行公开化的绩效考核过程，并及时给予员工反馈，能够增强员工对绩效考核的信任感和满意度。

某建筑设计公司绩效考核制度模板

某建筑设计工程有限公司绩效考核制度行政人事部2020年04月修订1、目的1.1 加强员工的自我管理，提高工作绩效，同时推动公司总体战略目标的实现。

1.2 了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。

1.3 为公司人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、适用范围2.1 公司全体在职员工3、考核分类及考核内容根据考核岗位性质不同，分三类：一般员工、后勤人员、管理人员，分别进行绩效考核，三者的考核范围和侧重点不同。

3.1 一般员工考评（1）一般员工包括：设计部、文案部主管级以下员工；（2）一般员工每季度考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考核方法有：百分考核汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）职责考核（占绩效考评总成绩的80%）（5）工作态度（占绩效考评总成绩的10%）（6）工作能力（占绩效考评总成绩的10%）3.2 后勤人员考评（1）后勤人员包括：行政部、财务部、成本控制部、商务部等；（2）后勤人员每季度考评一次，每年底综合考评一次。

（3）考核方法有：百分考核汇总成绩，对工作完成情况进行评定，民主评议和工作目标达成评定等（4）职责考核（占绩效考评总成绩的80%）（5）工作态度（占绩效考评总成绩的10%）（6）工作能力（占绩效考评总成绩的10%）3.3 管理人员考评（1）管理人员包括：公司在岗的正式任命的主管级以上员工。

（2）考评周期：管理人员每季度考评一次，年度汇总各项评定成绩。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩等。

（4）品行考评（占绩效考评总成绩的30%）（5）业绩考评（占绩效考评总成绩的70%）4、考评办法及应用4.1 绩效任务与考核制订（1）绩效任务于每年年初制定，包含：中心（部门）绩效任务（年度、季度、月度）、员工个人绩效任务（年度、月度）。

某建筑设计院的绩效考核改革的案例

某建筑设计院的绩效考核改革的案例建筑设计院的绩效考核的案例建筑设计院绩效考核案例一、背景分析建筑设计院作为一家行业领先的设计机构，一直以来都对绩效考核高度重视。

然而，随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，传统的绩效考核体系逐渐显现出一些弊端，例如过分注重绩效指标的数量而忽视了质量，评价标准单一等。

因此，公司决定进行绩效考核，以提高员工的工作动力和工作质量，进而提升整体竞争力。

二、目标1.建立科学合理的绩效考核体系，实现量化和客观化的考核标准。

2.提高员工的工作动力和创新意识，激励员工不断进取和提升能力。

3.加强对员工发展的支持和引导，提供更多的培训和学习机会。

4.突出团队合作和协同能力的重要性，推动内部合作和沟通。

三、措施1.制定新的绩效考核指标体系。

绩效考核指标从过去的“多项”向“几项”转变，注重考核绩效的质量而非数量。

例如，着重考核项目的设计质量、技术难度以及施工进度等关键点。

2.引入360度评估体系。

除了由上级领导评估员工的表现外，还将考虑到同事合作和客户满意度等因素。

通过多维度的评估，综合地了解员工的绩效表现。

3.增加员工培训与发展机会。

公司为员工提供多样化的培训课程，包括设计技术、管理能力和项目管理等方面。

同时，鼓励员工参与外部培训和学术交流活动，提升综合素质和专业水平。

4.加强团队协作和项目管理。

公司鼓励员工间的互动和合作，通过设立团队奖励制度、推动项目经理制度的实施等方式，加强团队协作和沟通，提升项目的整体水平和完成度。

5.定期开展绩效评估和反馈。

公司每半年举行一次绩效评估，以评估员工的工作表现和能力提升程度，并及时给予反馈和指导，帮助员工发现问题，改进工作方法，提升工作效率。

四、效果1.绩效考核体系更加科学合理。

新的绩效考核指标体系更加注重质量和效益，使员工能够更加专注于项目的核心问题，提高了工作的质量和效率。

2.员工工作动力提升。

通过引入360度评估和增加培训机会，员工的工作动力得到了有效激发，他们更加主动地学习新知识、提升自己的能力。

某建筑设计公司绩效考核制度模板

某建筑设计工程有限公司绩效考核制度行政人事部2020年04月修订1、目的1.1 加强员工的自我管理，提高工作绩效，同时推动公司总体战略目标的实现。

1.2 了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况。

1.3 为公司人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3.1 一般员工考评（1）一般员工包括：设计部、文案部主管级以下员工；（2）一般员工每季度考评一次，每年底综合考评一次。

（2）考评周期：管理人员每季度考评一次，年度汇总各项评定成绩。

中铁建设集团绩效考核相关案例

中铁建设集团绩效考核相关案例《中铁建设集团绩效考核相关案例》一、绩效考核的概念和意义绩效考核是企业管理中非常重要的一个环节，它通过评估员工或者团队在一定时期内的工作表现和业绩，从而促进员工个人发展和企业整体发展。

绩效考核可以激励员工的工作积极性，同时也可以为企业提供合理的人事决策依据，是企业管理中的重要手段之一。

在中铁建设集团，绩效考核也是一个至关重要的环节。

这个全国知名的建筑施工企业，拥有着庞大的员工队伍和众多的工程项目，如何有效地进行员工绩效考核，对于企业来说具有重要意义。

二、中铁建设集团绩效考核的实施过程1. 设定考核指标中铁建设集团在绩效考核中，首先会进行考核指标的设定。

考核指标需要能够客观评价员工的工作表现和工作成绩，既要符合企业的发展战略，又要与员工的实际工作职责相符。

这部分工作需要与企业的业务发展紧密相结合，确保每一个指标都对企业的整体目标有所促进。

2. 考核方法选择中铁建设集团在绩效考核中，会根据不同的岗位和职责选择合适的考核方法。

对于现场施工人员来说，可能采用实地考核的方式；对于项目经理或者管理人员来说，可能会结合360度评估等多种方式进行综合考核。

多样化的考核方法可以更全面地评价员工的绩效和潜力，有利于为员工提供更有针对性的发展建议。

3. 绩效评定和激励机制在绩效考核结束后，中铁建设集团会根据考核结果进行绩效评定，并给予相应的激励或奖惩。

这些激励机制可能包括晋升、加薪、奖金等，也可能会有一些非物质性的激励手段，比如提供培训机会、给予更多的工作自主权等。

这种激励机制可以有效地调动员工的积极性，促进员工的个人成长和企业整体绩效的提升。

三、中铁建设集团绩效考核相关案例分析在实际工作中，中铁建设集团在绩效考核方面也积累了一些有意义的案例。

某项目部施工管理人员在项目进行过程中，充分发挥个人的工作专业优势，成功解决了工程中的难题，带领团队高效完成了工程目标，因此在年度绩效考核中获得了显著的提升和奖励。

某建筑设计院绩效工资改革.

某建筑设计院绩效工资改革一、案例背景某建筑设计院为市属事业单位,设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。

现有员工 213人, 本科及以上学历的人员占到 90%,属于典型的知识型企业。

由于原有事业单位的管理模式, 尤其是薪酬分配机制, 影响力员工的积极性, 受人才市场的影响, 近年核心人才的流失率逐渐增高, 因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革, 以保留和吸引优秀人才。

二、问题分析(一分配平均主义在事业单位的管理框架下, 薪酬管理比较粗放, 即使细分也没有合理的依据, 因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显, 薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。

(二激励不明显在原有的薪酬管理体制下, 员工之间的薪酬拉开的距离不大。

由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大, 没有差距就没有激励, 所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来,而在当前的薪酬模式下,这种状况已经无法得到改善。

(三奖金分配不透明项目奖金的分配缺乏明确的标准,即使有也比较模糊,使得奖金的分配人为因素增加, 管理者为了减少矛盾, 不透明的奖金分配成为办法中的办法。

但这种分配方式也没有减少员工的抱怨,仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。

(四绩效管理流于形式该设计院也在进行绩效管理, 由于缺乏科学的技术和手段, 绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理,有些难于实施,使得绩效管理实施流于形式。

同时绩效管理缺乏系统性, 管理环节缺失,难于形成闭环系统,因此组织绩效水平的提高微乎其微。

三、解决方案(一岗位梳理及评价方案绩效薪酬的管理是基于岗位实施的, 因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。

在绩效薪酬改革的过程中,首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。

1、岗位设置根据该院的战略目标,对组织结构进行调整,在设计所和项目组之间实行矩阵式管理, 增强组织的扁平化程度和快速响应能力。

建筑设计院绩效考核改革案例

建筑设计院绩效考核改革案例一、案例背景建筑设计院作为一家规模较大的设计机构，旨在提供具有高创造性和专业性的建筑设计服务。

然而，在过去的绩效考核制度中，存在一些问题，例如评分标准不透明、考核内容与实际工作不匹配、无法激励员工积极性等。

为了改进这些问题，建筑设计院决定进行绩效考核。

二、方案1.建立透明的评分标准设计院将建立一套科学、合理的评分标准，明确每个岗位的职责和工作要求，并将其公开给所有员工。

评分标准将包括整体工作质量、主动性、创新能力、团队合作等关键指标，以确保评估的公正性和透明度。

2.引入360度评估对于设计师和管理者类别的员工，设计院将引入360度评估的方法，由员工的上级、同事和下属共同参与评估。

这样可以获得全面的绩效信息，减少主观因素的干扰，并促使员工在多个维度上得到发展。

3.考核内容与实际工作相匹配设计院将重新审视绩效考核的内容，确保其与实际工作相匹配。

不仅要考核员工的设计专业能力，还要关注其对项目管理、沟通协调等其他方面的能力。

通过绩效考核的反馈，及时发现员工的不足，并提供相关培训和发展机会。

4.激励员工积极性设计院将通过激励机制来提高员工的积极性。

例如，设立年度绩效奖励，将优秀员工与业绩挂钩，营造良好的竞争氛围。

同时，建立职业发展规划，为员工提供晋升通道和发展机会，激励他们不断提升自己的能力和素质。

5.定期沟通和反馈设计院将定期与员工进行绩效沟通和反馈，及时向他们传达绩效评估结果，并根据评估结果制定个别的绩效改进计划。

同时，鼓励员工提出对绩效考核制度的意见和建议，不断完善制度。

三、效果1.提高员工积极性和工作效率通过建立透明的评分标准和激励机制，员工将更清楚地知道自己的工作目标和期望，从而提高其积极性和工作效率。

2.促进员工能力和素质的提升通过360度评估和定期反馈，员工可以更好地了解自己的优势和不足，及时进行改进和提升，从而不断提高自己的能力和素质。

3.增强员工的归属感和凝聚力通过公平、公正的绩效考核制度，员工将更有归属感和凝聚力，从而提升整个团队的凝聚力和效率。

建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例

建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例 The document was finally revised on 2021案例名称：建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例案例类型：企业案例案例单位具体名称：江苏勇龙建设工程有限公司通信地址：邮政编码：作者姓名：职务职称：联系电话：电子邮箱地址：建筑公司绩效考核状况探讨管理会计师案例内容摘要在全球经济一体化，我国大力发展改革开放的热潮下，我国各个行业都呈现出一番蓬勃发展的势头，其中建筑业的发展更是锐不可当。

建筑业的增加值在国内生产总值中所占的比重一直处于稳定的状态，并且整个社会在建筑行业中的从业人员也已经达到了400万人以上，时至今日，建筑业在国民经济中的地位仍旧处于不断增强的重要地位。

但有发展就有阻挠，随之而来的不可避免的市场竞争也日益激烈，这就要求建筑业的管理者必须不断增强企业自身的竞争实力，通过科学有序、合理规范的发展战略应对错综复杂的市场竞争。

而当今时代则是一个科学管理的时代，企业管理的核心已经离不开科学的会计管理，企业管理的也逐步转向合理管理和利用以会计管理地位的重要资源。

总而言之，会计管理已经被人们普遍认为是企业内部重中之重的资源，会计管理实践在企业中的作用也是毋庸置疑的。

本文通过对建筑公司个别案例的简单分析，发现建筑公司在关于会计管理上使用的问题，找到与之相对应的解决问题的办法。

关键词建筑公司；绩效考核；管理会计一、背景描述（一）公司概况：建筑业在我国国民经济中处于基础性的地位，属于非常重要的物质生产部门，是国民经济其他下游产业物质技术基础的重要来源，整个社会能够有效进行再生产活动与基础夯实的建筑业有着十分密切的关系。

SJ建筑公司是一家国营建筑施工企业。

公司现有11000余名从业人员，450余名专业技术人员。

该公司采用的是直线职能制组织，该种职能制结构拥有众多优势。

（二）现状分析和存在的主要问题：SJ建筑公司近几年虽然取得了不小的成就，但是在对员工的绩效考核方面还存在着很大的缺陷。

某工程建筑公司绩效考核方案

***公司绩效考核方案（初稿）1、考核实施目的1.1加强公司激励机制，提高员工工作的主动性和积极性,发掘员工潜能，在实现公司经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到公司和个人发展的“双赢”。

1.2 实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，全面提高公司的核心竞争力，推动公司总体战略目标的实现。

1.3 更确切的了解员工队伍的工作态度、工作能力、工作业绩等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、薪资调整、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

2、考评周期此考核为年度考核，其考核期间为当年1月1日--11月30日，考核实施时间为11月21日--12月15日。

3、考核实施原则3.1 公平公开原则绩效考评标准、考评程序和考评责任都有明确的规定且对企业内部全体员工公开。

3.2 客观原则以事实为依据，定量考核与定性考核相结合。

3.3沟通与反馈原则考核评价结束后，绩效考评小组人员或各部门负责人应及时与被考核者进行沟通，将考评结果告知被考核者。

3.4 辅导改进原则考核的最终目的是持续激励员工提升工作绩效，完成经营管理目标。

4、考核体系4.1 考评对象公司各部门、各项目部，除试用期员工、考核期间内休假超过考核期1/5的员工以外的全体员工。

4.2 考核准备阶段4.2.1 考核机构公司成立绩效考评小组，总经理为组长，办公室主任为执行组长，人事专员、各项目部办公室负责人等为成员。

（暂定）4.2.2 考核机构职责4.2.2.1 绩效考评小组：负责全面领导、推动各部门、各项目的绩效考核工作，确保取得实效。

考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的最终审核；办公室主任任执行组长，具体负责考核工作事项的安排、监督、检查人事专员的工作并及时提出改进的意见。

4.2.2.2 各部门、各项目管理者：负责下属人员的考核；配合考评小组开展工作；确保绩效考核顺利进行；指导下属人员改进工作绩效。