5项目组织管理与项目经理

5.4.5 团队绩效
形成阶段 团队精神
磨合阶段
规范阶段
辉煌阶段
工作绩效
项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图
5.5 项目经理 一.项目经理的角色与职责 1.项目领导者/决策人
2.项目计划者/分析师
3.项目组织者/合作者
4.项目控制者/评价者
5.项目利益协调人/促进者
5.5.1 项目经理的角色与职责
非全职 项目协调人
非全职 项目协调人
全职 项目经理/ 官员
全职 项目经理/ 官员
全职 项目经理/ 官员
项目经理的称谓
项目管理人员情况
非全职
非全职
非全职
全职
全职
5.4 项目团队
• 项目团队的定义与特性
• 项目团队的创建和发展
• 团队精神的内涵
• 选择“团队”成员的原则
• 团队绩效
5.4.1 项目团队的定义与特性
雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门 雇员P 雇员P
雇员P
雇员P 雇员P
雇员P
雇员P 雇员P
项目经理P
项目经理P 项目经理P
职能部门内部项目
三种组织结构形式比较
三种项目组织结构其实有着内在的联系，他们可表示 为一个系列的变化，职能型组织结构在一端，项目型组织 结构在另一端，而矩阵型组织结构介于二者之间的一种结 构，如下图所示。
震荡阶段
项目团队成员开始合作后就会有人发 现各方面与当初的设想和期望不一致动而 出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团 队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、 对立和抵制。项目经理需设法解决出现的 各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容 忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队 中的震荡因素。
规范阶段
此时项目团队成员的情绪特点：信任、合 作、忠诚、友谊和满意。项目经理应通过正负 强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积 极授权和支持项目团队成员的参与，使团队和 每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。
3.项目经理 4.项目实施组织
5.项目团队
6.其他相关利益主体
如项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项 目涉及的市民、社区、公共社团等。
项目相关利益主体之间的利益关系
1、项目业主与项目实施组织之间的利益关系
双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利 益的对立和冲突需按互利原则解决。
2、其他人相关利益主体之间的利益关系
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
5.3.4 矩阵型组织
项目协调层次
总经理
职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理 雇员P 雇员P 雇员P
职能部门 经理
直线 指挥 部门
项目经理P 项目经理P
雇员P
雇员P 雇员P 直 线 部 门 直 线 部 门
项目经理P
5.3.5组合型
总经理
直线指挥 部门 职能部门 经理 职能部门 经理 职能部门 经理 项目办公室 （项目主管）
“团队”发展不同阶段需要的领导风 格
形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 执行阶段(Performing)---授权型领导风格
5.4.3 团队精神的内涵
5.6 项目管理办公室
项目管理办公室是组织或企业中集中管理和协调各个项目 的机构，是企业或组织提高自己项目管理成熟度的核心 部门。
项目管理办公室的分类
第一层 第二层 第三层 项目级 部门级 公司级 项目控制办公室 项目管理办公室 战略项目管理办公室
项目管理办公室的主要功能
配置项目的资源和工作
项 目 管 理 办 公 室 的 主 要 功 能 建立项目管理信息系统 组织项目管理培训 制度项目管理规范 开发项目管理工具 总结推广具体项目的经验 为组织开展多项目管理 对具体项目提供管理
“团队”发展不同阶段需要的领导风格
例：刘光是一个项目经理，他着力 于建立项目团队，他认为既然项目 团队成员有共同的目标，而且具有 项目所需要的技术，关键是愿意为 项目作出自己最大的贡献，那么在 建立了团队后就要充分授权，让团 队成员的获得最大的自主权。然而 他发现在项目一开始就遇到麻烦， 甚至连团队也建立不起来，小组成 员各自为政，特别是当项目中间进 来新成员时，更是乱上加乱。您说 刘先生应该采用什么类型的领导风 格？
项目领导者/决策人 项目计划者/分析师 项目组织者/合作者 项目控制者/评价者 项目利益协调人/促进者
5.5.2 项目经理技能要求
项目经理的概念性技能 项目经理的人际关系能力 项目经理的专业技能
5.5.3 项目经理的素质要求
要有勇于决策和承担责任的精神 要有积极和大胆的创新精神 要有实事求是的作风 任劳任怨积极肯干的作风 要有很强的自信心和使命感
高度的相互信任 相互依赖性 统一的共同目标 全面的互助合作 平等的关系与积极的参与
“团队”成员的基本要求
例：假设你是 一个软件开发 项目经理，你 希望你的项目 组成员能形成 一个真正意义 上的团队，那 么你在招聘项 目组成员时有 什么要求？
5.4.4 选择“团队”成员的原则
用更少更好的人 使任务与人员技能和动机相匹配 人员选择应强调彼此之间的互补性和协调性
5.3.1 项目的组织环境
任何一个组织都是为完成一定的使命而设立 的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。
组织结构可按从面向功能到面向项目的程度 划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组 合型四类。不同结构对组织中的项目管理有 影响
任何组织自己的文化都会影响项目的管理。
5.3.2 直线职能型
5 项目组织管理与 项目经理
LOGO
5 项目组织管理与项目经理
项目组织管理层次
项目相关利益主体 项目组织环境 项目团队 项目经理
5.1 项目组织管理层次
项目组织管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理
项目团队管理
项目经 理的理论
项目组织管理的境界与要求
1、最高境界是实现项目利益的最大化和项目利 益分配的合理化。
总经理
职能部门经理 直线部门源自文库理 职能部门经理
雇 员
雇 员
雇 员
直 线 部 门
直 线 部 门
雇 员
雇 员
雇 员
项目协调层次
雇 员
雇 员 P
雇 员 P
雇 员
雇 员 P
雇 员 P
5.3.3 项目型组织
项目协调层 次
总经理
项目经理
项目经理
项目经理
职 能 部 门 雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
雇 员
职能组工作人员
项目组工作人员
职能型特点增多
项目型特点增多
组织结构的变化
5.3.6
项目的组织环境
弱矩 阵型 较低 均衡矩 阵型 中等 强矩 阵型 偏高 项目型 组织 很高
直线职 能型 项目经理的权利 项目实施组织人员的全职投 入情况 很低 几乎没有
0-25%
15-60%
50-95%
85-100%
项目经理的角色
项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建 的协同工作队伍。
项目团队的特性
目的性 临时性 渐进性和开放性 注重团队精神与合作 接受双重领导
5.4.2 项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、 震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段四个阶段。
2、首先应该保障的是项目利益的最大化。
3、其次应该设法使项目利益分配合理化。 4、基本要求是要保障项目各相关利益主体能够 共同合作。
5.2
项目相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利 益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目 的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1.项目的业主 2.项目的客户
其他项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合
作伙伴式管理（Partnering Management）等方法 解决。
项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人
供应商
政府
社区等
全团队管理
5.3 项目的组织环境
组织及其文化的影响 直线职能型 项目型组织 矩阵型组织 组合型组织 项目的组织环境
形成阶段
震荡阶段
规范阶段
辉煌阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
形成阶段
此时团队成员由个体而归属于团队，归 属的需求得到满足，总体上有一种积极向上 的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、 希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一 种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整 个团队明确方向、目标和任务，为每人确定 职责和角色。
辉煌阶段
此时项目团队的成员积极工作，项目团 队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、 坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和 荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我 管理和自我激励的模式开展管理。
项目团队
例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所 有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为 一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各 就其位”。他先将项目的任务进行了分解 （WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每 一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权 利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的 了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努 力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后 对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的 顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员 工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错， 但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。