全面薪酬策略
(完整版)CPF-全面绩效薪酬计划
(完整版)CPF-全面绩效薪酬计划CPF-全面绩效薪酬计划1. 背景：全面绩效薪酬计划（CPF）是一种绩效管理和激励机制，旨在奖励员工的绩效表现，并提升组织的整体业绩。
2. 目标：- 激励员工：通过详细的绩效评估，提供有针对性的激励措施，以激励员工在工作中取得更好的表现。
- 提升业绩：通过绩效薪酬计划，促使员工更好地贡献个人能力，从而增加组织的整体业绩。
3. 实施步骤：a. 绩效评估：根据事先设定的标准和指标，对员工的绩效进行定期评估和反馈。
b. 绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，发放相应的奖励，例如薪资调整、奖金或其他激励措施。
c. 绩效改进：根据员工的绩效评估结果，提供培训和发展机会，帮助员工提升相关能力，进一步提高绩效。
4. 实施策略：a. 清晰目标：确保员工明确了解绩效评估的标准和指标，明确工作目标和期望。
b. 及时反馈：提供及时、具体的绩效反馈，帮助员工了解自己的绩效表现和发展方向。
c. 公平公正：确保绩效评估过程公正公平，避免主观偏见或不公平对待。
d. 激励措施：根据员工的绩效表现，提供相应的激励措施，以激励员工积极进取。
e. 持续改进：根据实施结果和反馈，不断改进绩效薪酬计划，使其更加适应组织需求和员工期望。
5. 风险控制：a. 数据准确性：确保绩效评估的数据收集和记录准确可靠，避免因错误数据导致的绩效评估失真。
b. 培训和支持：提供必要的培训和支持，帮助评估人员和员工理解和执行绩效评估流程。
c. 反馈机制：建立反馈机制，让员工能够提出对绩效评估过程的意见和建议，以改进绩效薪酬计划的实施效果。
6. 结论：全面绩效薪酬计划（CPF）是一种有效的绩效管理和激励机制，可以激发员工的潜力和动力，提升组织的整体业绩。
全面薪酬模式
全面薪酬模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成，每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略。
世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为知识生产力的载体。
企业管理者越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获取竞争优势的关键因素。
没有一个好的薪酬体系，企业就不能获取人力资源方面的竞争优势。
因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未有的功能与特征。
全面薪酬战略应运而生。
随环境而动当代西方企业的薪酬管理变革，是以20世纪70年代末80年代初欧美的“新薪酬”运动为开端，而后经历90年代的激励薪酬管理，20世纪末的战略薪酬管理，直至21世纪初的全面薪酬管理。
企业管理者由此可以意识到，薪酬管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。
“新薪酬”是对传统薪酬的变革。
传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。
企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资制。
这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境、细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。
传统薪酬在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟钝。
与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。
例如，工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。
强化自上而下的决策和信息传递机制，固化员工的地位差别。
一旦这种管理被制度化，具有很强的路径依赖，转换成本很高。
最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。
传统岗位薪酬制的弊端，唤起企业管理者的思考：员工的报酬支付应以什么为依据？薪酬可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可变薪酬体系；另一个是淡化精细的等级工资制。
全面薪酬策略
全面薪酬策略全面薪酬策略是指企业在制定薪酬制度时，综合考虑市场竞争、员工需求、企业发展等因素，采取灵活多样的薪酬形式和方式，实现薪酬与绩效挂钩，吸引、激励、留住优秀员工，同时提高企业绩效和效益。
本文将围绕全面薪酬策略的重要性、实施步骤和策略建议展开讨论。
全面薪酬策略对于企业和员工都具有重要意义。
1. 对企业来说，全面薪酬策略可以提高员工积极性和效率，推动企业绩效提升。
现代企业的核心竞争力在很大程度上取决于员工的能力和素质。
一个合理、公正、透明的薪酬制度可以吸引优秀人才，激励员工发挥所长，促进团队合作，提高员工对企业的忠诚度。
此外，全面薪酬策略可以帮助企业有效控制人力成本，提高效益，实现可持续发展。
2. 对员工来说，全面薪酬策略可以提高薪酬公平性和满意度，实现绩效与收入挂钩。
员工的价值是企业创造价值的核心，一份公正、合理的薪酬制度可以让员工获得应有的回报，体现企业对员工的关注和重视，提高员工快乐度和职业满意度，进而提高员工的工作积极性和责任心。
因此，全面薪酬策略不仅可以提升企业绩效和员工满意度，还可以为企业提供重要的人才竞争优势。
制定全面薪酬策略需要严格的分析和设计，以下是实施步骤：1. 分析现状和需求：对企业的运营状况、人才市场的状态、员工的需求进行全面、系统的调研和分析，确立薪酬策略制定的前提和必要条件。
2. 设定薪酬策略的目标和原则：在考虑企业内部管理、员工激励和绩效管理的前提下，明确薪酬策略的设计目标和制定原则，制定特定薪酬指标和考核标准。
3. 选择薪酬形式和方式：根据组织架构、岗位职责和员工状况，设计合理的薪酬结构和薪酬体系，包括基本工资、绩效工资、奖金以及其他福利、保险等激励措施。
4. 实施薪酬策略：制定实施细则和沟通方案，组织内部相应人员和系统支持，进行试行和反馈，不断完善和提升薪酬策略的效果。
5. 监控和评估薪酬策略：评估薪酬策略的效果，分析结果，修正不足。
三、全面薪酬策略的优化建议为了确保薪酬策略的实效性和可持续性，企业需要不断优化和提升薪酬策略。
全面薪酬回报模型
全面薪酬回报模型：一种综合的薪酬策略在当今的商业环境中，吸引和保留优秀的员工是企业成功的关键因素之一。
然而，随着人才市场的竞争加剧，员工对薪酬的要求也越来越高。
为了满足员工的需求并激发他们的工作热情，企业需要制定一个全面、公平和有竞争力的薪酬策略。
在这种情况下，全面薪酬回报模型应运而生。
全面薪酬回报模型是一种综合性的薪酬策略，旨在将传统的工资和福利计划与非货币性的奖励（如职业发展机会、工作环境和企业文化等）相结合，以提供更具吸引力的薪酬方案。
这种模型不仅关注员工的物质需求，还关注他们的职业发展和个人成长。
全面薪酬回报模型包括以下几个方面：1.基本工资：为员工提供稳定和公平的收入来源，以满足他们的生活需求。
基本工资应该根据市场情况和员工的职位、技能和经验进行设定。
2.奖金和绩效激励：通过奖金和绩效激励计划，企业可以激励员工实现更高的业绩目标。
这些奖励可以是年度奖金、销售目标达成奖金、项目完成奖金等。
3.福利计划：福利计划包括健康保险、退休计划、带薪休假、员工折扣等。
这些福利可以帮助企业吸引和保留优秀的员工，同时提高员工的满意度和忠诚度。
4.职业发展机会：为员工提供职业发展的机会，如培训、晋升和内部转岗等。
这将帮助员工提高技能和知识水平，增强他们在组织内的地位和影响力。
5.工作环境和企业文化：创造一个积极的工作环境和企业文化，可以提高员工的满意度和归属感。
这包括提供舒适的工作场所、建立良好的团队氛围、推行公平公正的管理原则等。
通过实施全面薪酬回报模型，企业可以更好地吸引和保留优秀的员工，提高员工的满意度和忠诚度，从而增强企业的竞争力和盈利能力。
全面薪酬管理手册
全面薪酬管理手册引言全面薪酬管理是一种基于绩效和市场的综合考虑的薪酬管理方法。
它旨在通过合理的薪酬体系和激励机制，提高员工的工作积极性和满意度，进而增强组织的竞争力和可持续发展能力。
本手册将介绍全面薪酬管理的基本原则、方法和实施步骤，帮助企业建立科学合理的薪酬管理体系。
一、全面薪酬管理的基本原则1. 公平性原则公平是薪酬管理的基本价值观。
员工应当根据其工作贡献和成果获得相应的薪酬回报，不同岗位之间、不同员工之间的薪酬差异应当合理且透明。
2. 公正性原则公正是薪酬管理的核心要求。
薪酬决策应当基于客观的数据和标准，遵循公正、透明、可操作的原则，避免主观武断和人为偏见的影响。
3. 激励性原则薪酬体系应当具有激励作用，能够引导员工积极参与工作，实现组织和个人的共同目标。
激励机制要与绩效评估相结合，奖惩有据，能够有效调动员工的积极性和创造力。
二、全面薪酬管理的核心要素1. 薪酬策略薪酬策略是指企业在整体人力资源战略框架下，制定的与薪酬相关的各项政策和措施。
薪酬策略要与企业的发展战略相一致，能够有效激励员工的工作表现和职业发展。
2. 薪酬体系薪酬体系是按照不同的岗位、职级和绩效水平设置的薪酬框架和激励机制。
薪酬体系要具有内部公平性和外部竞争力，能够为员工提供明确的薪酬发展路径和奖惩机制。
3. 绩效评估绩效评估是基于业绩和能力的员工绩效评价和薪酬决策的依据。
绩效评估要基于客观、可量化的指标和标准，并采用多维度、多角度的评估方法，确保评价结果准确、公正。
4. 薪酬调查薪酬调查是获取市场信息和行业潮流的重要手段，它能够帮助企业了解薪酬水平和结构是否合理，从而调整自身的薪酬体系和政策，保持与市场的竞争力。
5. 薪酬沟通薪酬沟通是加强组织和员工之间的沟通和理解的重要环节。
通过定期的薪酬报告、工资说明和个别谈话等形式，向员工传达薪酬政策和激励机制，解答疑问，增强员工对薪酬体系的认同感和满意度。
三、全面薪酬管理的实施步骤1. 制定薪酬管理目标企业要明确薪酬管理的目标和意义，与公司整体战略相衔接，制定SMART原则的可量化目标，为后续的制定和调整工作奠定基础。
企业内部薪酬体系如何优化
企业内部薪酬体系如何优化在当今竞争激烈的商业环境中，企业内部的薪酬体系对于吸引、激励和保留优秀人才起着至关重要的作用。
一个合理、公平且具有竞争力的薪酬体系不仅能够提高员工的工作积极性和满意度，还能增强企业的整体绩效和竞争力。
然而，随着企业的发展和外部环境的变化，原有的薪酬体系可能会出现各种问题，需要不断进行优化和改进。
那么，企业应该如何优化内部薪酬体系呢？一、进行全面的薪酬调研在优化薪酬体系之前，企业需要对同行业、同地区的薪酬水平进行全面的调研。
了解市场上类似岗位的薪酬范围、薪酬结构以及福利待遇等情况，这有助于企业确定自身薪酬的竞争力。
通过与竞争对手的比较，企业可以发现自身薪酬体系的优势和不足，为后续的优化提供参考依据。
薪酬调研可以通过多种方式进行，如委托专业的薪酬调研机构、参考政府发布的薪酬数据、与同行企业进行交流等。
在调研过程中，要确保数据的准确性和可靠性，同时要关注不同规模、不同发展阶段企业的薪酬差异，以便更全面地了解市场情况。
二、明确薪酬策略根据企业的战略目标、发展阶段和财务状况，明确薪酬策略是优化薪酬体系的关键。
薪酬策略主要包括薪酬水平策略、薪酬结构策略和薪酬激励策略。
薪酬水平策略可以分为领先型、跟随型和滞后型。
领先型策略是指企业的薪酬水平高于市场平均水平，以吸引和留住优秀人才；跟随型策略则是使企业的薪酬水平与市场平均水平保持一致，在控制成本的同时保持一定的竞争力；滞后型策略通常适用于成本控制较为严格的企业，但可能会导致人才流失。
薪酬结构策略主要涉及固定薪酬和浮动薪酬的比例。
固定薪酬能够提供员工稳定的收入，保障其基本生活需求；浮动薪酬则与员工的工作绩效挂钩，能够激励员工提高工作效率和质量。
合理的薪酬结构应该根据不同岗位的特点和工作性质进行设计，例如，对于销售岗位，浮动薪酬的比例可以相对较高，以激励销售人员创造更好的业绩；对于研发岗位，固定薪酬的比例可以适当提高，以保证研发人员能够专注于技术创新。
企业薪酬制度完整
企业薪酬制度完整企业薪酬制度对于员工的激励和满意度具有重要意义。
一个完整的薪酬制度应该包括以下几个方面：薪酬策略、薪酬结构、薪酬测算方法、绩效考核和激励措施。
首先，薪酬策略是企业薪酬制度的基础。
企业应该根据自身的发展目标和市场竞争情况，制定合理的薪酬策略。
一般来说，薪酬策略可以分为两种：外部公平和内部公平。
外部公平是指企业与同行业相比，薪酬水平应该相对稳定而且具有竞争力。
内部公平是指企业内部薪酬应该合理公正地分配，避免出现明显的薪酬差距。
其次，薪酬结构是企业薪酬制度的重要组成部分。
薪酬结构包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等。
基本工资是员工的日常工资，一般与岗位等级和工作经验相关。
绩效工资是根据员工的绩效表现来确定，可以通过定期考核或者项目完成情况来评估。
津贴和福利是一种额外的奖励，可以包括交通补贴、餐补、住房补贴等。
另外，薪酬测算方法是决定员工薪酬水平的一个重要因素。
薪酬测算方法可以根据不同的岗位和等级来确定，一般可以采用市场定价法、资历定价法和绩效定价法等。
市场定价法是参考同行业企业的薪酬水平来确定；资历定价法是根据员工的工作经验和技能水平来确定；绩效定价法是根据员工的绩效表现来确定。
绩效考核是薪酬制度中不可忽视的一环。
企业应该建立科学合理的绩效考核制度，确保对员工的工作表现进行公正客观的评估。
绩效考核可以采用定期的员工评估、上级评价、同事评价和客户评价等多种方式来进行。
通过绩效考核，企业可以确定员工的绩效等级，从而决定其绩效工资的水平。
最后，激励措施是企业薪酬制度的重要补充。
激励措施可以包括奖金、提升机会、培训和发展机会等。
企业可以设立多种奖金制度，如年终奖、季度奖等，作为激励员工的手段。
此外，企业还应该提供员工晋升和学习发展的机会，鼓励员工不断提升自身的能力和素质。
总之，一个完整的企业薪酬制度应该包括薪酬策略、薪酬结构、薪酬测算方法、绩效考核和激励措施等方面。
通过建立科学合理的薪酬制度，企业可以提高员工的工作满意度和激励效果，为企业的发展提供有力支持。
《薪酬战略》课件
定期收集员工对薪酬体系的反馈，了解员工 满意度和期望。
内外部比较
将公司薪酬水平与内部其他部门和外部市场 进行比较，确保竞争力。
定期审计
对薪酬体系进行定期审计，确保其合规性和 公平性。
薪酬战略的调整与改进
市场变化应对
根据市场变化和竞争对手的薪酬策略 ，适时调整公司薪酬战略。
内部公平性调整
根据员工反馈和数据分析结果，对内 部薪酬公平性进行调整。
准则。
通过薪酬体系的设计，鼓励和表 彰符合企业文化的行为和价值观
。
薪酬体系应与员工的行为规范、 职业发展等相互呼应，共同塑造
企业文化。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
薪酬构成与设计
基本工资设计
01
02
03
确定薪酬水平
根据市场调查和内部能力 评估，确定基本工资水平 ，确保薪酬具有竞争力。
决策
基于市场薪酬调查结果和公司战略目 标，确定公司薪酬水平、薪酬结构、 薪酬调整机制等关键决策，为公司薪 酬战略的实施提供有力支持。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
05
薪酬调整与优化
薪酬调整的时机与频率
薪酬调整的时机
通常在年度评估后进行，以确保薪酬与员工绩效和组织目标 保持一致。
分析市场行情
通过市场调查和分析， 了解行业和竞争对手的
薪酬水平。
制定薪酬策略
根据企业战略和人力资 源规划，制定符合企业
实际的薪酬策略。
设计薪酬体系
设计合理的薪酬体系， 包括基本工资、奖金、
全面薪酬计划
全面薪酬计划
首先，全面薪酬计划应该包括基本工资和绩效工资。
基本工资是员工的保障，而绩效工资则是根据员工的工作表现来发放，能够激励员工努力工作，提高工作绩效。
此外，还可以考虑引入股权激励计划，让员工成为企业的股东，从而与企业利益挂钩，增强员工的归属感和责任感。
其次，全面薪酬计划还应该包括福利待遇。
除了基本的社会保险和住房公积金外，企业还可以为员工提供年度体检、带薪年假、节假日福利、子女教育补贴等福利待遇，让员工感受到企业的关爱和温暖，增强员工的归属感和忠诚度。
另外，全面薪酬计划还应该考虑到员工的职业发展和培训。
企业可以为员工提供职业规划和晋升机会，根据员工的个人发展需求和企业的发展需求，制定个性化的培训计划，提高员工的专业素养和综合能力，为企业的长远发展打下人才基础。
最后，全面薪酬计划还应该建立起公平公正的激励机制。
激励机制可以包括员工的年度奖金、岗位津贴、项目奖励等，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的激励和奖励，激发员工的工作积极性和创造力。
总之，全面薪酬计划是企业留住人才、激励员工的重要手段，它不仅能够帮助企业吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工的工作积极性和绩效，从而推动企业的持续发展。
因此，企业在建立全面薪酬计划时，应该根据企业的实际情况和员工的需求，制定出科学合理的薪酬政策，从而实现企业和员工的双赢。
薪酬水平策略的四种类型,薪酬策略怎么选择
薪酬水平策略的四种类型薪酬水平策略的类型有哪些？企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
薪酬水平策略的四种类型企业在进行薪酬水平设计之前, 重点工作之一是要明确薪酬水平策略。
下面就来介绍一下薪酬水平策略的四种类型。
1.市场领先策略市场领先策略, 指薪酬水平与同行业竞争对手相比处于领先地位, 一般适用于以下情况:一是企业处于扩张期, 市场机会和成长空间大, 急需引进优秀人才;二是企业自身处于高速成长期, 企业薪酬支付能力比较强;三是企业在同行业的市场中处于领导地位。
2.市场跟随策略市场跟随策略, 指薪酬水平在同行业竞争对手中处于前列, 但不是最有竞争力的, 一般适用于以下情况: 一是企业建立或找准了自己的标杆企业, 企业的经营与管理模式都向标杆企业看齐, 薪酬水平跟标杆企业也差不多;二是企业在行业内处于绝对领导地位, 企业可以给员工更多的发展机会和成长空间, 能吸引和保留优秀人才。
3.成本导向策略成本导向策略, 指企业在进行薪酬水平设计时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平, 而是最大化地节约企业生产经营和管理成本, 这种企业的薪酬水平都相对较低。
采用这种薪酬水平的企业在发展战略上一般实行的是成本领先战略。
4.混合薪酬策略混合薪酬策略, 是针对企业的不同部门、不同岗位序列以及不同岗位的层级, 采取不同的薪酬策略。
对企业核心人才和岗位一般采用市场领先薪酬策略;对一般人才和普通岗位通常采用一般薪酬策略。
以上就是关于薪酬水平策略的四种类型的相关介绍, 企业需要根据自身的实际情况来选择适合的薪酬水平策略。
薪酬策略怎么选择薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
薪酬策略不仅要反映企业战略需求, 还要满足员工的期望。
薪酬策略没有好与坏之分, 只有合适与不合适。
企业在制定薪酬战略时, 应该充分考虑内外部因素。
那么, 薪酬策略怎么选择?薪酬策略对薪酬体系设计以及实施提出了指导思想。
二十八全面薪酬理论及其实施策略
经营与管理全而薪酬理论及其实施策略赵玉莲（解放军信息工程大学，河南郑州４５０００１）摘要：全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种战略性的薪酬支付方式，在吸引、保留和激励组织成员上发挥着重大作用。
文章从全面薪酬的构成要素即外部薪酬和内部薪酬两个角度梳理了全面薪酬理论的主要内容，并在此基础上分析了组织实施全面薪酬理论的具体策略。
关键词：全面薪酬；外在薪酬，内在薪酬薪酬是员工冈向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。
全面薪酬作为薪酬的一种全新形式，是ｒｉＩｉｉｆ最为流行的一种人力资源管理ｆ．段。
全球著名的咨询公司Ｗａｒ－ｓｏｎＷｙａｔｔ在２００５年曾经做过一个伞球企业的薪酬战略调查．调查结果显示：有７０％的企业已经实行了伞面薪酬战略，有１７％的企业正在准备实行。
伞面薪酬已经引起ｒ企业的高度重视．正在被越来越多的组织采用践行。
一、全面薪酬的构成因素全面薪酬。
也称伞面报酬、薪酬福利包、弹性薪酬、自助式薪酬等。
埃德・劳勒于１９７１年提出令画薪酬的概念，将员ｊ【薪酬与组织发展密切联系起来．明确组织所有的资金和奖励计划作为一种激励手段ｊ￡¨的是为了让员Ｉ：变得更有朝气、有十劲。
美Ｉ目的薪酬协会也十分承视、强调“全面薪酬”这个概念，甚至将其私称改为“全面薪酬协会”。
它将全面薪酬定义为：所彳ｊ．能够吸引、保留、激励员Ｉ：的呵行方案，它包含使员ｒ从雇佣关系中感知到价值的所有东两。
２００６年它又将伞而薪酬进一步＂｛纳为五个部分：货币撤酬，福利、工作一生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。
乔治－米尔科维奇和杰鬯・纽曼于２００２年在其《薪酬管理》一书中指出：全面薪酬体系丰要山薪酬（。
Ｉ：资、佣金、奖金）、福利、社会交往、保障、地位和认叮、工作多样性、Ｊ：作任务、ｒ作霞要件、权利和控制，晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等渊索构成。
我们对全ｌ白『薪酬（（ＴｏｔａｌＣｏｍｐｅｎｓａｔｉｏｎ）的理解如图所示。
薪酬体系设计中的策略选择
企业薪酬体系设计与管理中的策略选择摘要：薪酬策略是薪酬体系设计及薪酬管理中的指导思想和基本原则，它决定了薪酬体系的基本特征和目标。
薪酬策略体系包括体系设计过程中一系列重要决策，薪酬策略的选择是薪酬体系设计的关键环节。
只有根据企业文化、企业战略和现实企业薪酬管理过程中存在的问题，形成明确、科学和薪酬策略体系，才能保证薪酬体系的科学性与薪酬管理的有效性。
面对经营环境、管理理念、组织模式的不断变革，企业薪酬体系的再设计成为许多人力资源管理者面临的一项重要任务。
突出薪酬的战略性，制定“薪酬战略”，设计“战略薪酬”或“战略性薪酬”成为薪酬体系设计的目标。
薪酬策略的选择是这一过程的关键环节。
一、薪酬策略及其内涵所谓薪酬策略，又称薪酬政策、薪酬决策或薪酬战略，是企业根据自身特点和人力资源管理的内在要求所确定的薪酬管理的基本理念和原则。
它是企业的经营管理理念、人力资源管理理念及企业战略需要在薪酬管理方向的具体体现，决定了薪酬体系的基本特征和目标。
薪酬策略体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容，从而确保员工形成对薪酬系统预期的看法，有助于配合组织经营战略的实施，促成组织和个人目标的实现。
薪酬策略具有以下几个方面的特征：1、导向性。
薪酬策略本身不是具体的管理方式，而是表现为在统一的管理理念指导下形成的有关薪酬管理的一系列准则，能够从总体上确定薪酬体系的基本特征，从而为薪酬设计与管理提供方向性的指导。
2、系统性。
薪酬策略不是仅仅对企业的总体薪酬水平进行原则性的定位与说明，而是从在统一的目标与理念的指导下，根据薪酬体系与薪酬管理内部各相关因素的内在联系性从不同角度与环节对薪酬设计与管理过程中的主要决策性问题进行全面的规定。
3、战略性。
策略是战略的具体化。
科学的薪酬策略是组织战略的全面延伸，全面体现了战略思想与要求。
4、个性化。
薪酬策略是基于组织战略与组织文化的，战略与文化的个性化要求必然全面体现在薪酬策略之中，从而使薪酬策略具有极强的个性化。
案例体验参考答案
第六章薪酬管理【案例体验】全面薪酬战略给美菱“加油”1、你认为美菱实施的全面薪酬战略在哪些方面有所创新？2、结合美菱的实例，请思考全面薪酬战略的意义及薪酬的功能。
参考提示：1、美菱此项重大战略至少在以下几个方面有相当程度的创新：第一个创新是自成体系的复合式工资结构，不同岗位有不同的工资构成，相同岗位也有不同的工资构成；第二个创新是采用要素评价法和升降机制使岗位工资更公正合理；第三个创新是确立技术项目收入分配原则；第四个创新是内在的激励形式更丰富。
2、美菱的全面薪酬战略兼顾了外在和内在的激励，并使二者形成互补。
如果二者的优势均能得以正常发挥，美菱全面薪酬战略将不仅仅能轻松实现其既定的“加油”功能，而且能给企业注入永久活力。
美菱的全面薪酬战略发挥了激励功能和战略功能。
【案例体验】思科公司的薪酬策略、沃尔玛公司的薪酬政策、华为的薪酬策略1、你认为作为高科技行业思科公司与华为公司在薪酬策略上有什么异同点？2、作为服务业的沃尔玛公司她的薪酬策略有什么特点？参考提示：1、思科公司所从事的是高科技通信行业。
该领域的技术变化使市场变化莫测，就像英特尔公司的CEO所说：“只有偏执狂．才能生存”，所以在快速变化的市场机会面前，思科公司只有以最快的速度集中优秀的人才，才能形成竞争优势。
思科公司采取高薪来吸引人才，同时为了抗击未来市场变化的风险，采用给核心员工配发高额股权的方式，使公司的骨干与企业共享利润，共担风险。
华为从事的是高科技通信领域，同样采用高薪方法来吸引人才，同时它注重不断地在公司内培育中坚力量来支撑公司迅速发展的需要，因为社会不能满足华为高速发展对大量的高水平人才的需要。
因此，通过充分拉开待遇差距，形成内部人才的竞争环境，使优秀人才不断涌现出来。
另一方面由于公司处于高速发展期，为了把员工的待遇与其业绩充分挂钩，在薪酬制度设计上要有充分的弹性，即待遇随个人业绩而变动，使得每个员工关注绩效问题。
2、沃尔玛是一家服务型企业，它靠物品的价格优势和高质量的服务来取胜。
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–
基本 目标
现实目标 挑战性目标
–
30
激励与业绩挂钩的实务模式
现金薪酬
基本工资 +200%奖金
基本工资 +100%奖金
基本工资
80
100
140
200
业绩合同分数
资料来源：麦肯锡分析
– 如实际业 绩合同分 数高于 140，业 绩奖金为 预计业绩 奖金的二 倍 – 如实际业 绩合同分 数低于80， 31 无业绩奖
目 录
薪酬与激励机制基本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势
25
业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程
A. 将业绩与薪 酬相挂钩 B. 设订薪酬与 激励水平 C. 进行评估与 评级 D. 进行反馈
KPI
奖金 年度 加薪
KPI
能力
能力
–制定设计原 则 –明确需要使 用的激励种 类
远 见 Vision 使 命 Mission
Compensation
责任分配 Allocation of Responsibilities 职位/岗位
薪酬
目 标 Goal 绩效/表现
个人技能 岗位描述
技能(知识、技巧、态度） 技能差距
23
薪酬政策必须灵活运用、并明确体现各 个主要薪资成份的效用
职位+绩效
2
目 录
薪酬与激励机制基本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势
3
我们究竟应该如何看待 薪酬的本质和效用
公司业绩的实现路径
公司战略 规划与行 动计划 工作设 计与人 员配臵 工作开 展与员 工激励 员工业 绩与技 能持续 改善 公司业 绩和价 值成功 实现 公司 持续 发展
薪资结构模型 现 金 非现金
法定福利
固定工资 固定津贴 不固定现金 延期支付现金
额外福利
22 资料来源：DELUKER CONSULTING
综合性的3-P薪酬模型
The Integrated 3-P Model
经营策略 Business Strategy 组织设计
Organization Design
人员招聘 人员配臵
组织架构
岗位设计
人员发展 业绩与薪酬
12
GE 继任计划表 —职业发展提供内在薪酬
现任
CEO 姓名- 级别
合格后 备人选
名称
级别
职称
名称
级别
职称
1-2年后 合格者
现任
职位 姓名
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目 录
薪酬与激励机制基本观念 如何建立有效的薪酬体系 绩效薪酬策略与实施模式 薪酬策略的未来发展趋势
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CHINA
GUANGZHOU MANUFACTURING
Annual Guaranteed Cash
A PRIL 1999
RMB
4 5 0 ,0 0 0
Company Trendline and A ctual Salary Markers for: Company X
4 0 0 ,0 0 0
–建立基本薪 金提高和奖 金与业绩成 就关系表*
进行关键业 绩指标和能 力评估
–向被评估人 反馈评估和 薪酬结果
–明确业绩衡 确保业绩和薪酬的 调整到市场水平 直接挂钩 量尺度与薪 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 资料来源：麦肯锡分析 酬相挂钩的
用加权业绩 –对需要发展 总分作为总 的领域和提 体业绩表现 高的机会进 根据岗位, 调节关键 分 行建议 提供改进反馈, 以便 业绩指标和能力评
全面薪酬策略
邵志清 汇编
1
对员工的薪酬激励 好像总是面临尴尬境地
• 加薪和奖励依然无法提升员工的积极性 • 员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高 • 工资刚性、奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬 的激励效果 • 薪资保密往往费力不讨好 • 薪酬好像总是只能涨而不能降，平滑上升的业绩曲线却 可遇而不可求 ••• •••
14
全面薪酬管理流程中的角色分工
公司决策层
制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算
建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果
人力资源部 直线部门主管
HR和直线主管
制定本部门具体分配方案
（考虑本部门特色和具体人员特性）
共同确定具体的分配方案
（落实到每个职位）
在业绩审核
估的权重
–签署最终评
来年改进工作
26
关键业绩指标和能力指标的评估结果应与 薪酬挂钩
模型 1 模型 2 模型 3 奖金 KPI 奖金
KPI
奖金
KPI
能力 特点
工资涨幅
– –
能力
工资涨幅
– – –
能力
工资涨幅
– KPI的完成情况影响奖金 的比例 – 能力评估影响年度工资提 升 – 模型对KPI完成情况的重 视超过对能力的重视(因为 通常奖金会高于固定的年 薪提升) – – – – 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联 系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很 严厉
–
现实目标 挑战性目标 S-曲线 奖金
– 鼓励实现超额目 标提供差别巨大 的激励机制(阴影 部分) 对支付额有上限 – – 难于计算 如果曲线计算不够 精确，薪酬支付会 超出标准 (例如， 超额目标并不具有 挑战性) – 企业文化强调持 续业绩改善和超 额目标 对大多数员工来 说，超额目标真 正意味着具有挑 战性
示意性
适用于
– 在企业文化中， 惩罚条款是员工 业绩最主要的促 进因素 员工普遍认为该 目标水平是可信 的和可以实现的
–
–
现实目标 挑战性目标
按比率增长 100 奖金
– – 无限额递增的 激励机制 易于计算 – – 不存在明确的超 额目标以及实现 超额目标的激励 措施 没有明确的支付 上限 – 在企业文化中， 奖惩 都强调公平 性 极少侧重于实现 超额目标
10
GE 的活力曲线
重用A类：2-3倍于B类的奖励 培养B类：每年加薪 去除C类：没有任何奖励和加薪
模范 人物
优秀业绩 者
具有正确 的价值观
边缘人 物
低效率 者
期权 奖励
人员 比例
100%
100%
60-70%
无
无
A类型
20%
B类型
70%
C类型
10%
11
个人发展往往是具有良好潜质的 人才最为关切的酬赏
– – –
计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系 不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会 使薪酬过高或过低 27
关注薪资构成趋势
高层管理人员
一般管理/技术人员
奖金 其他非固定现金收入 奖金
销售人员
其他非固定现金收入
奖金
其他非固定现金收入
25%
5%
30%
5%
35%
5%
70%
基本工资
65%
基本工资
60%
所有员工
资料来源：德路科咨询
以合适的方式参与薪酬决策/决定
（评议、建议、反馈、谈判）
15
现代企业的薪酬管理不但作为HR关键流程的核 心环节，而且其本身也具有系统化的实施框架
公司发展战略 公司人力资源策略
薪酬策略
组织架构设计
工作分析与岗位设计
绩效管理策略
薪酬调查
岗位/工作描述 岗位/工作评估
绩效评估
•绩效奖金 •利润分成 •延期奖金 •股票期权 •额外收入 •额外福利 •绩效奖金 •利润分成 •延期奖金 •股票期权
职位+绩效+个人
职 位
•基本工资 •职位津贴 •公司福利 •法定福利
•基本工资 •职位津贴 •公司福利 •法定福利
•基本工资 •职位津贴 •公司福利 •法定福利
24 资料来源：DELUKER CONSULTING
3 5 0 ,0 0 0
90P 3 0 0 ,0 0 0 75P MD MD 2 5 0 ,0 0 0
25P 2 0 0 ,0 0 0 10P
1 5 0 ,0 0 0
1 0 0 ,0 0 0
5 0 ,0 0 0
0 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60
KPI的完成情况和能力影响奖 金的比例 能力评估也影响年薪提升和 奖金发放
KPI完成情况与能力影响奖 金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力 的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧 重
优点/ 缺点
–
– –
确保对能力的侧重较为平衡， 因为依据市场情况年薪的增加 可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不 明确 能力评估可能会较主观，这会 使薪酬过高或过低
极高 高 稳定 恰当 适度 可控 较弱 极弱
近乎冒险
高风险 孤注一掷
一项调查
设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩
特点
全额奖金或一无所有 100 奖金