2006年云南某房地产开发经营集团有限公司组织管控模式及业务流程报告
内部控制习题及案例(带答案)
内部控制习题第一章(一)单项选择题1．内部控制的基本概念是从早期( )思想的基础上逐步发展起来的。
A．科学管理 B．内部牵制c．内部审计 D．管理控制2．内部控制结构阶段又称三要素阶段，其中不包括( )要素。
A．控制环境 B．风险评估c．会计系统 D．控制程序3．COSO著名的《内部控制——整合框架》是在( )发布的，该报告是内部控制发展历程中的一座重要里程碑。
A．20世纪80年代 B．1992年C．2002年 D．2004年4．( )是指主体对所确认的风险采取必要的措施，以保证其目标得以实现的政策和程序。
A．控制环境 B．风险评估C．控制活动 D．信息与沟通5．2002年美国国会通过的《萨班斯一奥克斯利法案》第404条款(SOX 404)及相关规则采用的是( )。
A．内部控制体系 B．内部控制结构c．内部控制整合框架 D．企业风险管理整合框架6．相对《内部控制——整合框架》，ERM框架的创新之处不包括( )。
A．新提出了一个更具管理意义和管理层次的战略管理目标，同时还扩大了报告的范畴B．新增加了目标制定、风险识别和风险应对三个管理要素c．提出了两个新概念——风险偏好和风险容忍度D．提出了风险评估概念7．建立健全和有效实施内部控制是( )的责任。
A．董事会 B．高级管理层C．注册会计师 D．内审部门8．在COSO内部控制框架中，控制活动的类别可分为( )。
A．经营、财务报告及合规三个类别B．经营、信息及合规三个类别c．信息、财务报告及监察三个类别D．经营、信息及监察三个类别9．在COSO内部控制框架中，属于其他内部因素根基的是( )。
A．信息与沟通 B．监察C．控制环境 D．控制活动10．代表了成熟阶段的研究成果，堪称内部控制发展史上的里程碑的是( )。
A．美国注册会计师协会的《企业准则公告第55号》B．英国《综合守则》c．cOs0委员会的《内部控制——整合框架》D．特恩布尔委员会的特恩布尔报告11．内部控制的现实意义不包括( )。
国家开放大学电大本科《公司概论》2023-2024期末试题及答案(试卷号：1040)精选全文
可编辑修改精选全文完整版国家开放大学电大本科《公司概论》2023-2024期末试题及答案（试卷号：1040）一、单项选择题（下列每题的四个选项中只有一项是正确的，请将其序号填入答题纸相应的位置上。
每小题2分，共30分）1．现代企业制度是以( )为主要形式的。
A．业主制企业B．合伙制企业C．工厂制度D．股份有限公司和有限责任公司2．公司登记注册的资本总额是( )。
A．公司资本B．公司资产C．股东权益D．净资产3．期股期权激励的对象主要是( )。
A. 基层管理者B．中上层管理者C．员工D．公司的监事4．公司破产是以保护( )为主。
A．股东B．债权人C．职工D．公司相关利益者5．在一个多法人联合体的企业集团中，公司治理的边界要( )公司的法人边界。
A．小于B．等于C．大于D．没关系6．产权制度最基本的功能是( )。
B．激励和约束功能C．资源配置功能D．收益分配功能7．下列关于所有权的说法不正确的是( )。
A．强调财产关系的社会属性B．强调财产关系的物质属性C．表明财产的最终归属关系D．是产权的核心8．公司资产等于( )。
A．股东权益与负债之和B．股东权益与负债之差C．股东权益D．负债9．下列哪种价格是股东权益的表现( )。
A．票面价B．发行价C．账面价D．清算价10．以下哪一点不是公司人格独立的内涵？( )A．公司具有独立的民事权利能力B．股东承担无限责任C．公司拥有独立财产D．公司和股东责任有限11．关于公司与企业，说法不正确的是( )。
A．责任形式不同B．法律地位不同C．经营目的不同D．适用的法律规范不同12．股东在决定董事或监事人选时，所具有的投票数等于它的股份数与当选者人数之积的投票方式，称为( )。
B．累积投票C．分类投票D．非比例投票13．关于公司的设立，下列哪种说法最正确( )。
A．形成公司最初的生产经营能力的过程B．是一种单纯的经济行为C．为取得法人资格，按照一定程序实施的法律行为D．设立行为最后达到目的结果14.出资人（股东）在完成其出资义务后，对公司所享有的权利是( )。
房地产开发企业内控管理问题及优化策略分析
Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ房地产开发企业内控管理问题及优化策略分析梅㊀媛(昆明市鑫海汇投资发展有限公司ꎬ云南㊀昆明㊀６５００００)摘㊀要:近几年来ꎬ我国社会经济发展的速度正在不断地加快ꎬ而房地产行业也面临了更多新的发展机遇ꎮ因为房地产行业对我国未来的发展具有的导向性作用较强ꎬ因此这就导致在现有的房地产项目当中所涉及的每一项工程都需要花费大量的时间ꎬ花费更多的精力在其中ꎬ耗费的经济成本同样来说也是比较大的ꎮ而且在当前阶段房地产开发的数量正在快速地提高ꎬ价格也会随着经济的发展而不断提高ꎬ在房地产市场上的竞争更加激烈ꎮ那么在这个时候ꎬ房地产开发企业如果想要在其中占据优势的地位ꎬ那么就需要做好内部控制管理工作ꎬ找到其中存在的问题ꎬ提出解决的策略ꎮ关键词:房地产开发企业ꎻ内控管理ꎻ问题ꎻ对策中图分类号:Ｆ２７９.２３㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)０３－０１２４－０３㊀㊀随着我国社会经济的不断发展和进步ꎬ人们的生活水平正在不断地提高ꎬ这时人们针对居住环境的要求也出现了一定的改变ꎮ房地产开发行业内的企业也在不断地增加ꎬ如果这些企业想要在激烈的市场竞争当中占据优势的地位ꎬ那么就需要对企业自身的管理理念进行完善ꎮ这样才能够得到更多客户的信任ꎬ使得企业的信誉不断提高ꎬ也能够保证企业开发的建筑工程的质量水平ꎮ一㊁房地产企业加强内控管理的重要性(一)有助于规范企业经营管理行为在当下对企业内部控制管理体系进行有效建立和完善能够使得企业的经营管理行为得到规范ꎬ在未来发展过程当中也能够有更加优越的条件保障ꎮ通过设置较为合理的内控制度体系以及符合规范的操作流程ꎬ并且对这项内控制度进行落实ꎬ进行有效的遵守ꎬ可以取得良好的效果ꎮ一方面ꎬ将法律法规作为重要的基础ꎬ可以保障内控制度符合规范ꎬ帮助企业认识到当下外部的法律环境是什么样的ꎬ对企业经营管理的行为进行规范ꎬ使其符合国家的具体要求ꎮ另一方面ꎬ也需要从企业内部环境出发ꎬ考虑合理性以及效益性等原则的基础上ꎬ监督制约企业经营管理的具体行为ꎮ这样才能够最大限度地避免其中出现更多的失误问题以及舞弊事件ꎬ对企业未来的发展造成一些负面的影响ꎮ企业需要将诚信作为重要的基石ꎬ在符合规范的这些基础上合法地进行生产经营工作ꎬ实现自身更加健康以及未来长远的发展和进步ꎮ(二)有助于提高抗风险能力和经营效率房地产行业本身就是一个风险比较高的行业ꎬ对内部控制制度进行健全和完善是尽量防范企业风险的有效手段ꎮ一方面ꎬ可以针对所开展的各项业务流程以及具体的活动进行规范ꎬ确保不同的业务可以有序推进ꎬ从而尽量降低其中出现的风险概率ꎮ另一方面ꎬ通过展开风险评估工作ꎬ还可以及时找到企业经营风险当中相对比较薄弱的环节ꎬ针对这些薄弱的环节加强内部控制的力度ꎬ避免出现更多的风险ꎮ二㊁房地产开发企业内控管理存在的问题(一)内控管理制度不健全ꎬ导致内控管理缺乏实施依据内部控制制度是企业不同层级部门或者是全体员工都需要参与进去的ꎬ为了能够确保经济资源的安全性和完整性ꎬ保证经济和会计信息的正确可靠性ꎬ对经济行为进行协调和有效的控制ꎬ利用内部的分工而产生的彼此制约和联系的具体关系ꎬ可以形成具有相关控制职能的有效方法和措施ꎬ并且对这些内容进４２１作者简介:梅媛(１９８２—㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ云南昆明人ꎮ主要研究方向:房地产内控ꎮＱ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ行规范化和系统化的有效管理ꎬ能够形成相应的完善的较为严密的管理体系ꎮ内部控制管理工作应该坚持一定的管理原则ꎬ如果说内部控制的体系不健全ꎬ那么就会导致内部管理工作失去参考以及所坚持的原则ꎬ内部控制的实施不具有规范性和指导性的具体文件ꎬ实施的难度自然而然比较高ꎬ也不具有较强的可操作性以及针对性ꎬ那么实施的效果自然而然会比较差ꎮ在当下房地产开发企业更多地看重外部环境对企业所造成的一系列影响ꎬ而对内部环境的关注和建设工作却缺少重视ꎬ这就形成了在当前缺乏较为有效科学的内控管理制度体系ꎮ(二)企业内部资金掌控不集中房地产开发企业在当下并没有集中的掌控内部所拥有的各项资金ꎬ这就严重造成了资源的浪费情况ꎮ因为房地产开发企业组织结构相对来说比较复杂ꎬ其中所涉及的现金流也比较复杂ꎬ因此难以统筹管理内部的账户㊁资金的流量与流向的管理不集中等ꎮ这些原因也会使得企业内部资金管理的风险随之而上升ꎬ产生资金信息不对称的状况ꎬ对内部资金管理的安全性更加会造成一定的打击ꎮ另外ꎬ房地产企业的资金使用率下降ꎬ使用率相对来说是比较低的ꎬ在企业内部的闲置资金非常的多ꎬ无法实现对这些资金增值的目标ꎮ而财务费用却快速地提高ꎬ正是因为资金的分散性导致贷款的利率随之而提高ꎬ因此难以有效调配这些资金ꎬ实现对资金的科学管理ꎮ(三)企业内部控制复杂性较强因为房地产开发本身就具有较多的环节ꎬ较强的复杂性ꎬ涉及的内容比较多ꎬ而且每个项目从策划阶段到正式的实施阶段ꎬ都需要很长的时间进行运作ꎮ因此提出来了对员工更强的专业性ꎬ特别是对每个工程的管理人员以及财务人员更是要求比较多的ꎮ因为房地产在进行开发的过程当中ꎬ涉及的内容比较烦琐ꎬ因此企业没有办法全方位地对这些内容进行把控ꎮ那么在这个时候企业最经常应用的一种方式就是将项目当中的不同环节转让给其他企业来进行施工ꎮ这无形之间就会增加企业针对内部控制管理工作进行的难度ꎬ同时也会使得企业对内部控制管理的范围不断扩大ꎮ在当下我国有很多房地产开发公司都是一些规模比较小的民营企业ꎬ这类公司具有的一个显著特点就是公司决策权比较统一集中ꎬ虽然说从形式上来看也建立了监理部门以及董事会等ꎬ但是实际上企业只是由老板一个人决定负责ꎬ并没有真正地做到权力的有效制衡ꎮ另外ꎬ小型民营企业一旦都是家族性质的企业ꎬ所以在内部很多管理人员都是负责多个岗位的工作ꎬ这样的内控机制都是不完善ꎬ存在严重漏洞的ꎬ无疑使得企业内部管理控制的难度上升ꎮ如果在管理的过程当中出现了一定的偏差情况ꎬ轻则会产生一些较为严重的损失ꎬ更加严重的话会使得企业面临倒闭的情况ꎮ(四)企业市场风险评估水平低随着当下房地产规模的不断扩大和发展ꎬ所出现的各种风险因素也在不断增加ꎬ因为国家对宏观调控政策是对一级市场的土地买卖形成了严格的控制ꎬ因此房地产开发企业无法实现供需的平衡ꎬ那么就会面临更加严重的业务风险ꎮ从另一方面来看ꎬ因为房地产企业开发项目需要较长的周期和时间ꎬ因此在这个时期政策和市场因素的变化容易导致房价或者是消费市场出现一定的不稳定性ꎮ而企业针对市场风险的评估水平也是比较低的ꎬ在面对不同市场风险的时候无法利用更加科学严格的内部管理控制措施ꎬ做好有效的应对ꎬ对房地产企业的正常稳定运行也造成了严重的影响ꎮ三㊁房地产开发企业内控管理力度提高的措施(一)提高企业市场风险评估的水平在当下有效地加强房地产开发企业的内控管理工作ꎬ还需要尽量评估市场的风险ꎬ制订更加科学的内部应对措施和相应的政策ꎮ首先需要分批量的分析各个地产项目ꎬ在明确了具体的成本以后ꎬ企业的成本控制部门就需要按照相关的规划以及设定的经济指标展开成本的有效估算ꎮ其次需要在科学测算之后实施针对项目方案不同阶段的有效管理ꎬ制定对成本进行控制的相应标准ꎬ严格比对目标成本和动态成本实现更加严格科学有效的成本管理ꎮ根据房地产开发企业的不同发展策略ꎬ在项目合同进行签订的过程当中应对所出现的不同变化ꎮ(二)加强企业内部资金的集中整治在当下有效加强房地产开发企业进行的内控管理工作是非常重要的ꎬ需要对内部的资金进行严格的５２１Ｑ企业管理ＩＹＥＧＵＡＮＬＩ管理ꎬ要成立专门结算的中心ꎬ针对下属部门的资金也需要形成严格的监督和有效的管理ꎬ使得资金运转的效率水平可以得到提高ꎮ要科学地拟定资金的计划ꎬ按照企业营销或者是租赁ꎬ以及物业收支等不同的方案ꎬ推动企业资金计划的申请以及审批等环节的进行ꎬ实现资金使用计划的合理落实ꎮ也就是说ꎬ不仅仅要按照合同上面的规定自动生成资金付款的时间ꎬ还有金额包括款项的类型ꎬ还需要对企业实际资金状况进行考虑ꎬ制订投资经营等活动资金的收支平衡计划ꎮ并且还需要对这些计划进行优化和科学调整ꎬ对内部资金的相关监督机制进行有效的完善ꎮ(三)开阔思维ꎬ建立健全内控管理制度内控管理制度应该渗透在房地产开发的每个不同的阶段以及具体的环节ꎬ从最初的项目调研到融资ꎬ还有项目立项等不同环节ꎬ都需要有更加有力的内控制度形成维护ꎮ房地产开发企业绝对不能够只看重销售带来的最终业绩ꎬ而应该关注到内控管理带来的业绩应该得到怎样的衡量ꎬ做好有效评价ꎬ在评价当中发现内控管理工作成功或者是失败的具体原因ꎮ这样才能够在后续的管理工作当中扬长避短ꎬ才能够形成对管理工作的动态良性优化训练和循环发展ꎮ(四)提高企业领导对内控管理的重视程度内部控制管理所涉及的一系列管理活动都需要企业全体员工共同参与进去ꎬ而不是单单凭借某个部门自己的力量就可以完成的ꎮ因此房地产企业需要对内控管理工作的重要性进行有效的强化ꎬ特别是要纠正管理层针对内部控制管理工作的态度ꎬ这会直接影响到内部管理控制制度建设的效果以及最终执行的效果ꎮ因此首先需要进一步的提高房地产企业领导对内控管理工作重视的程度ꎬ积累内部控制管理的一些理论知识ꎬ包括相应的经验内容ꎬ这样才能够不断地推动内部控制管理水平的提高和发展ꎮ其次还可以通过培训等不同的方式ꎬ使得企业全体成员针对内部控制管理工作的重要性有充分的认识ꎬ并且通过管理层的带动ꎬ这样可以让他们积极地参与到内部管理控制的各项活动当中ꎬ确保内部控制管理制度实施的有效性以及这些制度的充分性ꎮ(五)构建畅通的信息交换平台虽然说房地产企业建立了多个不同的部门ꎬ并且彼此相互制约ꎬ他们之间的分工也较明确ꎬ但是企业不同的部门在沟通交流方面还是存在一定问题和阻碍的ꎮ如果想要彻底的打破其中所存在着的这些阻碍ꎬ就需要企业根据自身的实际情况创建进行沟通交流的平台ꎬ最终的目的是能够使得企业的管理人员及时的了解企业项目开展的实际情况ꎬ以及不同部门进行准确交流的信息ꎮ同时还需要建立和客户之间能够形成顺畅沟通的平台ꎬ使得客户可以及时地向企业反馈一些意见ꎬ通过客户反馈出来的具体内容及时地了解企业的优缺点ꎮ这样才可以及时地解决企业在发展过程当中所存在着的各方面问题ꎬ实现企业未来的可持续进步ꎮ四㊁结语总的来说ꎬ近几年来我国房地产开发的市场正在不断地变化ꎬ竞争更加的激烈ꎬ而在其中房地产开发企业想要实现稳定的发展和进步ꎬ就需要使得这些企业在市场竞争当中保持更加显著的优势ꎬ不断优化企业自身的内控管理制度体系ꎬ及时发现其中存在着的问题ꎬ找到有效的解决策略ꎮ参考文献:[１]刘长青.浅析房地产开发企业内部控制存在的问题及改进建议[Ｊ].中国集体经济ꎬ２０１９(２９):３９－４０.[２]宋红霞.企业内控管理存在的问题及改进措施[Ｊ].现代经济信息ꎬ２０１７(１９):５６. [３]郑丹.试论企业内控管理水平提升的有效途径[Ｊ].现代营销(下旬刊)ꎬ２０１９(６):１１８－１１９.６２１。
组织管控岗位职责(共3篇)
组织管控岗位职责〔共3篇〕第1篇：风险管控岗位职责风险管控人员岗位职责一、领航门店风险管控岗位职责：1、完成公司下达有关风险管控的工作任务，履行相应职责；2、对领航区域内门店的风险管控工作全面负责；3、对门店相关流程操作进展监管，如商品盘点、收银款的缴收、个人借支、交接〔店长、处长、课长〕促销费用的使用、单据的管理、场外交易等等，对发现的问题进展及时有效的处理；4、要求相关人员熟悉相应的操作流程，对易于产生风险的部门制定相关规定并进展监管；负责对区域内相关人员的监视，发现问题及时向总部汇报，负责组织对违纪案件的查处，并及时进展审定及汇报。
5、对消防设施设备定期不定期的进展例行检查，对发现的问题及时下发整改意见并跟进结果。
6、在重大节假日及大型的促销活动〔包括新开、重装门店〕前应制定风险防范预案，杜绝平安事故发生。
二、非领航门店风险管控岗位职责：1、完成区域领航风险管控下达有关风险管控的工作任务，履行相应职责；2、对门店的风险管控工作全面负责；3、对门店相关流程操作进展监管，如商品盘点、收银款的缴收、个人借支、交接〔店长、处长、课长〕、促销费用的使用、单据的管理、场外交易等等，对发现的问题进展调查核实并上报区域领航风险管理并跟处理结果；4、要求门店相关人员熟悉相应的操作流程，对易于产生风险的部门制定相关规定并进展监管；负责对门店内相关人员的监视，发现问题及时向区域领航风险管控汇报，负责组织对门店违纪案件的调查核实，并及时汇上区域报；5、对消防设施设备进展日巡查、日记录，对发现的重大平安隐患问题应及时整改，并报门店店长及区域领航风险管控；6、在重大节假日及大型的促销活动〔包括新开、重装门店〕前应制定风险防范预案，上报区域领航店长及风险管控，杜绝平安事故发生。
三、岗位要求：1、履行公司制度要求，严格执行各项规定，坚持原那么，尤其是在重大和敏感问题的处理时严要求、不手软，杜绝各类事件的发生，进步防范意识；2、增强风险管控意识，积极主动提出的批评意见和工作建议；3、慎重办事，对影响工作开展的宴请、馈赠和其他活动等坚决回绝；4、坚决杜绝以下行为：〔1〕对已发现的违法违纪事件隐瞒不报，或发现不处理，可能造成不利于公司利益的行为；〔2〕在事件查办过程中，不坚持原那么，徇私情、讲情面，或利用职权收受当事人好处，导致事件处理不当，可能造成恶劣影响；〔3〕在查处违规事件中，调查不深化，不认真，未按程序规定办理，可能造成事态性质影响；〔4〕对明令制止的不正之风不查处、不制止，或敷衍了事，可能对工作造成严重后果；〔5〕利用职权和职务上的影响，在人事、招生、开店〔重装〕等方面谋取不正当利益，可能产生违法违规的不廉洁行为。
《企业内部控制实务》项目实训案例分析参考答案
《企业内部控制实务》项目实训参考答案（要点）项目一企业内部控制基础项目实训——企业内部控制环境比较参考答案1. 山河公司与东林公司在组织结构上为什么不同？两家公司在组织结构上不同主要是由以下因素决定的：（1）公司的性质不同。
山河公司是国有转制控股企业，而东林公司是由个有出资的民营企业，国有企业在公司治理、组织机构设方面一般较民营企业要更加完整、规范些。
（2）公司的规模不同。
从资料中可以看出，两家公司注册资金规模是5：1的关系，相差很大。
经营规模大，参与经营的人员也多，必然要求分层、分级管理；而经营规模小，人员少，没有必要进行分层、分级管理，否则也不符合成本效益原则。
（3）公司设备、产品的技术要求不同。
山河公司是生产收割机和电动自行车的，属于机械制造业，相对东林公司生产家具和地板在设备配备、产品生产上的技术要求高，员工的素质和构成必然不同。
2.你认为哪家公司更符合内部控制对环境的要求？山河公司更加符合内部控制对环境的要求。
山河公司是国有转制控股企业，且公司规模、发展历史、员工素质和构成与东林公司有明显不同，因而他的公司治理、组织机构设置与权责分配、公司文化、人力资源政策内部监督机制相对东林公司要健全、完整许多。
3. 你认为这两家家公司理想的公司治理及行政组织结构应该是什么样的，请画图并说明增删理由。
这是一个开放性的问题，没有标准答案，只要在原来公司治理及行政组织结构的基础上增删符合企业内部控制的要求和公司实际，理由说明清楚、有道理就行。
项目二资金活动内部控制项目实训——案例分析参考答案案例1 A公司在筹资活动中任人唯亲的后果1.说明“任人唯亲”会对企业带来哪些影响？由于A公司按关系用人，对关系人的过度信任，把必要岗位分工、授权审批程序等控制措施置于脑后，在融资业务上严重失控，从而造成重大损失。
2.请针对A公司筹资业务存在的问题拟订内部控制制度建设方案（说明：本教材实训中所涉及的拟订内部控制制度建设方案，方案可以有多种，因此没有标准答案，只要是针对案例中的问题，体现了内部控制的要求，方案具有可操作性，且符合成果提交要求就可以给满分或优秀。
内部条件分析
内部条件分析目录一、内容概要 (1)1.1 研究背景 (1)1.2 研究目的与意义 (2)二、企业内部条件概述 (4)2.1 企业资源 (5)2.1.1 物资资源 (5)2.1.2 人力资源 (6)2.1.3 财务资源 (8)2.2 企业能力 (9)2.2.1 生产能力 (10)2.2.2 销售能力 (11)2.2.3 研发能力 (13)2.3 企业文化 (14)三、内部条件分析方法与工具 (16)四、企业内部条件的优势与劣势 (17)五、企业内部条件的机会与威胁 (18)六、结论与建议 (19)一、内容概要组织资源分析：详细审查组织的财务资源、人力资源、技术资源、物理资源等，分析其在市场中的地位和潜力。
组织结构和管理体系：研究组织内部的结构设置，以及运作流程，探究其有效性和灵活性。
员工素质与能力：分析员工的技能水平、知识储备、工作态度以及创新能力等，评估员工素质对组织发展的影响。
内部运营流程：对组织的生产流程、供应链、质量控制等内部运营环节进行深入剖析，以评估运营效率及优化潜力。
企业文化与价值观：探讨组织的文化特色、核心价值观以及其对员工行为和决策的影响，分析其对组织长期发展的推动作用。
信息科技技术应用：分析组织在信息科技方面的应用程度，包括数字化转型、大数据应用等，以及其对业务发展的支持和推动作用。
1.1 研究背景随着全球化的推进和市场竞争的加剧，企业面临着越来越复杂的内外部环境。
为了在激烈的竞争中立于不败之地，企业需要不断地优化自身的运营和管理，以提升竞争力和市场地位。
而内部条件分析是企业了解自身优势和劣势、制定有效战略的重要手段。
内部条件分析主要关注企业的资源、能力、文化等方面。
通过对这些方面的深入剖析，企业可以明确自身的核心竞争力，发现潜在的发展机会，从而制定出更具针对性和前瞻性的发展战略。
内部条件分析还有助于企业发现自身存在的问题和不足，为改进和创新提供方向。
通过对内部条件的评估，企业可以及时调整经营策略、优化资源配置，以应对市场变化和竞争挑战。
房地产开发经营管理模拟试题附标准答案风险分析与决策
第七章风险分析与决策一、单项选择题1。
信息原则在于强调信息是决策的（）。
A.基础B.桥梁C。
目的D。
手段2。
确定型决策的决策过程和方法常是固定程序和标准方法，因此又称作（）.A.固定性决策B.标准化决策C.程序化决策D。
科学性决策3。
目前关于选择房地产开发项目资本化率的常用办法是选取若干个参照项目的实际净租金收入与(）的比值,取其平均值作为评估项目的资本化率。
A。
售价B。
毛租金收入C.经营收入D。
税后现金流4。
某房地产开发项目的占地面积为10000 ㎡,规划容积率≤４，预计开发完成后可供销售的面积为总建筑面积的80﹪，项目的固定成本为5000万元，预计平均销售单价为4500元／㎡，则使项目达到盈亏平衡的单位变动成本为(）元／㎡.（2008年真题）A.2350。
00B.2937.50C。
3250。
00D.4062.505.某房地产开发项目的占地面积3万㎡，土地总价26000万元，如果房屋开发成本为4500元／㎡，预测销售价格为12000元／㎡,则该项目实现盈亏平衡的容积率为(）。
A.1。
4B。
1.5C。
1。
6D。
1。
76。
保本点分析,是分析计算一个或（）风险因素变化而使房地产项目达到利润为零时的极限值，以风险因素的临界值组合显示房地产项目的风险程度。
A。
2B.3C.4D.多个7。
房地产项目的盈亏平衡分析由临界点分析和保本点分析两种,两者的主要差异在于（）。
（2005年试题）A.变动成本的设置B.销售收入的不同C.固定成本的设置D.平衡点的设置8。
房地产项目的临界点分析，是分析计算一个或多个风险因素变化而使房地产项目达到（）的极限值。
（2004年试题）A.利润为零B。
允许的最低经济效益指标C。
最大费用D.最大利润9.临界点分析，是分析计算一个或多个风险因素变化而使房地产项目达到（）的极限值，以风险因素的临界值组合显示房地产项目的风险程度。
A.利润为零时B.利润最大时C。
允许的最低经济效益指标D。
允许的最高经济效益指标10.房地产项目盈亏平衡分析中，不包括（)分析。
企业内部控制案例分析练习题及答案解释
《企业内部控制案例分析》练习题及答案解释一、单选题1、通常所说的“三重一大”是指（）。
A 重大决策、重大投融资、重大担保、大额资金支付业务B 重大投融资、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务C 重大担保、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务D 重大决策、重大事项、重要人事任免、大额资金支付业务答案：D解释：《组织架构》指引第5条“企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
”2、为了使员工了解企业内部组织架构设置及权责配置情况，企业应当制订相关制度或文件。
下列文件中属于反映企业内部权限配置的文件是（）。
A 组织结构图B 业务流程图C 岗（职）位说明书D 权限指引答案：D解释：《组织架构》指引第8条。
教材P9倒数第三段。
3、下列选项中，批准公司发展战略的公司内部机构是（）。
A 总经理办公会B 战略委员会C 董事会D 股东（大）会答案：D解释：《发展战略》指引第7条“企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东（大）会批准实施。
”4、为保证企业按照计划引进人力资源，企业每年应当根据人力资源规划和生产经营实际需要，制定的计划是（）。
A 企业发展战略B 年度生产经营计划C 人力资源需求计划D 资金计划答案：C解释：《人力资源》指引第5条“企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，……”5、企业发生重大安全生产事故，应当及时启动（）。
A．快速反应机制B．危险警报C．应急预案D．应急演练答案：C解释：《社会责任》指引第8条“重大生产安全事故应当启动应急预案，同时按照国家有关规定及时报告，严禁迟报、谎报和瞒报。
”6、为促进企业长期稳定发展,企业在打造品牌时应当作为核心的是（）。
A．企业团队B．企业产业链C．主业D．辅业答案：C解释：《企业文化》指引第4条“……打造以主业为核心的企业品牌，……”7、企业对筹资方案进行审批时，重点应当关注的是（）。
税务稽查案例
税务稽查案例二00八年六月前言为贯彻落实2007年7月召开的全国税务系统教育培训工作会议和2008年1月召开的全国税务稽查工作会议精神，国家税务总局稽查局决定在全国国税、地税机关征集税务稽查案例，并组织人员进行编写，形成税务稽查系列培训教材，主要适用于税务稽查人员培训使用。
本书以行业为主线分十一章，共收集稽查案例61个，案例主要选自全国各地税务稽查机关2005年以来实际办理的兼具典型性和普遍性，并具有一定的借鉴意义的稽查实例。
希望通过学习案例，给税务检查人员的稽查实践带来一定裨益。
作为培训教材，本书首先满足于操作的实用性，其次总结各地积累的办案经验，作为个案突破，有指导的针对性，同时作为三本系列教材的一部分又与其他两本书的构成有机联系。
《税务稽查案例》是对《税务稽查管理》税务稽查规范的具体体现，是对《税务稽查方法》税务稽查基本方法、取证方法、行业方法的具体实践。
例如本书分章以行业归类编写有一定的特色，这与方法篇的行业检查构成一定关联，又如：在稽查执法权限、法律适用等方面又与管理篇相关联，在案例分析部分反映出“以查促查”、“以查促管”的重点、焦点问题，这与管理篇的稽查成果运用相呼应。
为更好地为一线检查人员服务，本书编写选用及编写案例侧重介绍案件查处过程和方法，同时兼顾税收法律法规适用问题。
案例的基本体例分为四个部分，同时对特殊案例，比如涉及复议、诉讼等法律适用方面案例在体例方面作出必要的特殊调整。
案例的基本体例为：案件背景情况、检查过程与检查方法、违法事实及定性处理、案件分析四个部分，此外又附加三部分内容：本案特点、思考题、考试练习题。
―“本案特点”主要是编者对办案机关查办案件的可取之处的理解把握。
―“案件背景情况”主要介绍与查办案件相关的案件来源和纳税人基本情况。
―“检查过程与检查方法”主要分为检查预案、检查具体方法和检查中遇到的困难阻力及相关证据的认定三部分。
―“违法事实及处理”主要反映被检查单位存在的违法事实和作案手段，以及税务机关对此的处理结果。
集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告
ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
电大《房地产经营与管理》终结性考试
试卷总分:100 得分:941.房地产行政管理以（）为管理对象。
A.房地产经营活动B.房地产物业C.房地产经营主体D.房地产企业【答案】:C2.（）是以总体中有代表性的单位或消费者作为调查对象，进而推断出一般结论。
A.重点调查法B.全面普查法C.随机抽样调查法D.典型调查法【答案】:A3.通过（），最终要把房地产市场中的买方总体划分为一个个需求、欲望相似的消费群或购买群。
A.房地产市场定位B.房地产市场细分C.房地产市场预测D.房地产市场营销【答案】:B4.住宅项目规划设计又称为（）A.居住区规划布局B.居住区规划设计C.住宅项目规划布局D.住宅项目开发设计【答案】:B5.（）是为了使自身或产品在市场上树立一定的特色，塑造预定的形象。
A.房地产市场调查B.房地产市场考察C.房地产市场定位D.房地产市场细分【答案】:C6.投资项目的资金由两大部分组成：（）和债务资金。
A.股本资金B.准权益资金C.负债资金D.准股本资金【答案】:A7.（）是房地产开发企业为取得和使用资金而支付的各种费用，又称资本成本。
A.资金成本B.边际资金成本C.个别资金成本D.加权平均资金成本【答案】:A8.（）是资金筹集管理的核心。
A.资金融资问题B.资金财务风险C.资金利润问题D.资金成本问题【答案】:D9.在建筑生产领域，危险源可分为固有危险源和（）。
A.有害物质危险源B.人为危险源C.机械设备危险源D.意外危险源【答案】:B10.下列（）不属于基本的房地产销售渠道结构模式。
A.房地产直接销售渠道B.房地产单一渠道销售C.房地产多渠道销售D.房地产间接销售渠道【答案】:B11.房地产产权是产权主体拥有的对财产的（）权利。
A.一种B.绝对C.一系列D.一组【答案】:D12.大陆法系民法理论通常将物权划分为所有权和（）。
A.租赁权B.典权C.他物权D.抵押权【答案】:C13.（）是整个房地产管理的核心和基础。
A.土地产权登记程序B.土地产权登记制度C.房地产产权登记程序D.房地产产权登记制度【答案】:D14.下面（）不属于房地产项目建设信息化的优点。
房地产开发与经营综合练习题与参考答案
一、单项选择题1．下列各项属于房地产三级市场的是（D ）A.土地使用权出让市场B.土地使用权转让市场C.新建商品房租售市场D.存量房地产交易市场2．我国目前个人住房抵押贷款的利率采用的是（ B ）A.固定利率B.可调利率C. 法定利率D.固定利率与可调利率相结合3．当开发项目完工并具备竣工验收条件后，（ B ）负责组织有关单位进行验收。
A.政府质量监督部门B.开发商C.监理企业D.建筑施工企业4.反映企业长期偿债能力的指标是（ C ）A.流动比率B.速动比率C.资产负债率D.存货周转率4．下列房产中，可免征房产税的是（ D ）A.个人所有的营业用房B.军队出租的房产C.学校兴办的工厂D.企业办的各类学校自用的房产5．下列表述中，正确的是( C )A.凡是中国境内拥有房屋产权的单位和个人都是房产税的课税对象B.房产税、土地使用税是比例税率，土地增值税则是累进税率C.耕地占用税是对占用耕地建房或者从事其他非农业建设的单位和个人征收的一种税，但炸药库用地应该免税D.契税是在土地、房屋权属发生转移时，对产权出售人征收的一种税，其税率为3%～5% 6．建设单位领取施工许可证后，因故不能按期开工可申请延期，延期（ C ）A.以一次为限，不超过三个月B.以一次为限，不超过六个月C.以两次为限，每次不超过三个月D.以两次为限，每次不超过六个月7．《城市房屋拆迁管理条例》规定的拆迁实施方式是（ A ）A.自行拆迁和委托拆迁B.自行拆迁和统一拆迁C.统一拆迁和委托拆迁D.委托拆迁8．维修基金的代管服务属于（ A ）A.常规性的公共服务B.针对性的专项服务C.委托性的特约服务D.代收代缴收费服务9．静态投资回收期可以根据（ A ）中有关数据求得。
A.财务现金流量表B.资本金现金流量表C.损益表D.资产负债表10．编制工程进度计划的方法有横道图法和（ B ）A.表格法B.网络图法C.竣工图法D.坐标图法11．单利计息与复利计息的区别在于（ C ）A.是否考虑资金的时间价值B.是否考虑本金的时间价值C.是否考虑先前计息周期累计利息的时间价值D.采用名义利率还是实际利率12．已知某房地产投资项目的购买投资为4500万元，流动资金为500万元，如果投资者投入权益资本为1500万元，经营期内年平均利润总额为650万元，年平均税后利润为500万元，该投资项目的投资利润率为（ A ）A.13.0%B.14.4%C.33.3%D.43.3%13．房地产开发项目的建设阶段是指( C )所经过的过程。
内部控制实务与案例第六章 具体业务活动控制
可见，菲尔房地产开发有限公司在资金管理、采购管理、筹资
管理等环节存在漏洞，进而导致财务报告编制与披露严重失真
，资金的安全无从保障；而管理的混乱带来的是经营的效率和 效果低下。通过对本章的学习，大家应该可以对资金活动、采 购业务等业务活动的内部控制的实施产生深刻的认识，为解决 菲尔房地产开发有限公司的内控混乱提出有效的改进措施。
抵债，套取公司的现金。这一交易在会计处理上是资产形态的
转变，资产的总额没有变化，如果不在报表的附注中进行披露 ，报表的使用者是不可能了解这个信息，但是菲尔房地产开发 有限公司恰恰缺少为实现财务报告目标而设置的信息披露控制 措施。内控的混乱，最终导致企业的资金短缺，不得不采用上
述虚假的手段筹集资金。
资金管理涉及的主要风险
(1)筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资
成本过高或债务危机。
(2)投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或
资金使用效益低下。
(3)资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。 (4)资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。
商管理、储备管理等方面的关键指标纳入业绩考核体系，促进物资采购与 生产、销售等环节的有效衔接，不断防范采购风险，全面提升采购效能
{案例6-5 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造}
第三节 资产管理
资产管理
一、资产管理概述
资产，是指企业拥有或控制的存货、固定资产和无形资产。 存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产 品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料。
企业内部控制案例分析题(2010-2012)
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。
2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议：（1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。
为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。
（2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。
由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。
（3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。
（4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。
鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。
（5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。
2019年企业管理知识练习题10031
2019年企业管理知识练习题多选题1、依据《企业会计准则――关联方关系及其交易的披露》，下列人员中，属于公司关键管理人员的有()。
A．董事B．总经理C．董事长D．总会计师单选题2、某城市一从事房地产开发的外商投资企业，成立于2002年。
成立当年亏损，次年开始盈利，弥补上年亏损后仍有利润。
2006年发生业务如下：(1)开发一别墅项目，与境外企业签订代销协议，规定按境外别墅的实际销售收入支付18%的手续费。
别墅全部在境外销售后，该企业收到境外企业扣除手续费后的余款4100万元。
手续费计入营业费用。
(2)开发一高标准住宅项目，当年完工并全部销售，取得累计销售收入8000万元。
年内已取得预售款6000万元。
(3)开发一商住楼项目，尚未全部完工，经批准预售，取得预收款1000万元。
(4)上述别墅和高标准住宅项目的销售成本为7500万元。
(5)全年发生的营业费用为1100万元(其中广告费100万元；境外代销别墅手续费900万元)，管理费用500万元(其中交际应酬费120万元；总机构管理费50万元；总机构特许权使用费10万元；职工福利费类支付120万元)，财务费用300万元。
(6)接受非货币性资产捐赠，市价15万元；接受现金捐赠10万元；逾期达两年未要求偿还的应付款5万元。
(7)通过非盈利社会团体向境内公益事业捐款80万元。
(8)已列支成本、费用的工资总额1000万元，并按规定比例计提了工会经费20万元和职工教育经费15万元。
(9)经审核，别墅和高标准住宅项目土地增值税准予扣除项目的金额分别为4400万元和7600万元。
(10)地方所得税3%，当地税务机关规定的房地产预计利润率为10%，收到的预收款已按规定预缴了所得税。
请根据所给资料，依据外商投资企业和外国企业所得税法的有关规定计算并回答下列相关问题(以万元为单位，如小数点后多位的按四舍五入保留小数点后两位) 2006年该企业税前允许扣除的税金是()万元。
A．650B．950C．1000D．1020多选题3、某内资企业2005年度有关财务资料如下：(1)全年利润总额100万元；(2)全年平均职工人数100人，在“管理费用”中列支全年工资200万元，并已按此数额计提了职工福利费28万元、职工教育经费3万元和职工工会费用4万元；(注：当地税务机关规定的计税工资标准为每人每月800元)；(3)“营业外支出”中列支税收罚款10万元，向某足球俱乐部赞助支出5万元；(4)“投资收益”中含国债利息20万元，国家重点建设债券利息5万元。
读书笔记-房地产大运营3
思考阶段
明确成功标尺
准备阶段
关键条件假设
资源现状盘点
推演阶段
核心指标确认
三年经营计划的编制过程
-15-
展计划：制定经营计划——年度经营计划
年度经营计划是房企开展业务的年度规划，其编制是自上而下和自下而上结合的过程，既要满足三年经营计划的分解要 求，又要保持与整合后的项目经营计划的匹配性。
-9-
40%~50%
地货比 ＞50%
经营定位匹配模型构建 项目经营定位的五大要素——预售条件
此处的预售条件指房地产项目中货值占比最大的产品类型适合预售的条件。越早具备预售条件，越适合现金流型产品， 反之越适合利润型产品。预售条件与项目经营定位的适配关系如图所示。
适配性 100%
现金流型
均衡偏现金流型
营销定位 明确项目定位 进行市场研究
2
3 产品方案 明确产品定位 进行方案设计 进行产品规划
经营计划 制定项目计划 形成经营指标
4
通过明确项目的经营定位、营销定位、产品方案和经营计划“四部曲”，房企可构建清晰准确的定位路径，打造经营、 市场和客户三者相互匹配的产品，确保项目经营目标的实现。
-13-
展计划：制定经营计划——三年经营计划
土地获取阶段的经营定位应匹配公司的战略目标。这样房企不但可以判断项目经营方向，帮助投资端迅速筛选出目标地 块，而且可以基于公司经营目标寻找匹配经营定位的地块，倒推拿地标准，此处还可以与营销定位贯通，打造适销对路 的产品和服务；
营销定位
产品方案
经营计划
1 经营定位 明确经营目标与方向 制定经营思路与策略
地货比是土地价格与土地货值的比率，用以反映土地质量。一般而言，地货比越高，项目越偏向于利润型，反之越偏向 于现金流型。地货比与项目经营定位的适配关系如图所示。
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什么是管控模式
管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为 核心，以流程和制度为基础的动态系统
管控模式
组织 结构 组织定位 目标 权限划分 计划 组织设计 监控 流程 制度 部门设置 考核 岗位设置 激励
企业 战略
管理 控制 系统
管控模式的设计必须符合**集团战略发展思想
权限
•
审核权
审核权
考核权/审计权/奖 审批权/监控权考 惩权 核权/审计权
审核权/审批权 监控权/审计权
负责本公司预算
审核权/审批权 监控权/审计权
审计权/奖惩权
根据集团总体战 根据集团公司年 按照集团要求提 • 项目立项 略目标制定和调 度经营计划制定
行为 子公 司 描述
整本公司的战略
原则二：依据管理流程
按照管理和业务的运作流程进行权责划分
原则三：实现权责匹配
职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现
原则四：控制风险因素
职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业 利益最大化
原则五：提高管理效率
责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高
集团总部及子公司职权定义
建议权 提案权 审核权 审批权 执行权 考核权 审计权 监控权 奖惩权 申诉权 知情权
项目投资决策与策划
项目策划方案监控 项目的资金、预算、成本管理房地产 项目业务核心流程的优化
战略管理中心
投资项目的决策 投资管理流程优化 制定发展战略并监控实施 制定业务战略，并监督实施
总部
财务管理中心
管理资金使用
管理各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 预算管理 对下属公司核心人才进 行考核、激励、任免等 方面的管理 指导下属进行人才规划
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
BU
战略管理
•审查战略计划
•审查和批准战略计划
•直接从事领导战略计划的 开发 •以扩大规模，完善业务配 套为原则 •指导每个主要资本项目的 准备工作，为项目安排落 实资金 •确定详尽的财务和经营目 标，考评整个业务的业绩
资本运营 资本计划与 财务控制 绩效管理
•以单个业务投资收益最 大化为原则 •提供每项业务所需资金
地产业务战略
为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储备200亩。
地产职能战略
未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升 房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。
**根据以下思路来帮助**集团建立全面高效的管控模式及管理体 系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式的确定
规划
公司年度经营计
划
组织实施
供客观的经营业 • 项目论证 绩 • 项目实施
负责公司使用计 按规定提供必要 编制 划的编制 的信息，配合母 负责对预算提出 子公司审计 资金使用的实施 分析意见 负责预算的调整 工作 执行预算并对预 算执行进行分析
权限
提案权/审批权
提案权/审批权/执 建议权/知情权/申 行权 诉权
战 略 管 理
对一个组织的管控模式主要体现在战略 管理、品牌管理、投资管理、人力资源 管理、财务管理、业务管理六个方面
战略管理 人力资源 投资管理
战略目标/战略计划
组织管控模式
财务管理 品牌管理
治理结构/管控模式 业务管理
人力资源
财务
投资管理
业务管理
**各业务管控模式定位
根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司 采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。
云南**房地产开发经营集团有限公司
管控模式与全面管理提升咨询项目
组织管控模式及业务流程初步报告（讨论版）
深圳市**咨询有限公司云南**项目组
2006月03月03日
**组织设计报告框架
一．**集团定位及管控模式设计
二．**集团组织结构设计
三．部门岗位初步设计 四．薪酬优化初步思路
五．绩效体系建立初步思路
总部可对子公司
制定品牌发展规 了解子公司日常
行为 母公 司
管的监督考核， 确保子公司战略
划
对子公司品牌进
运行管理状况
化建议规划，指导子 公司企业文化建设相
描述
高管直接任免
目标的实现
行必要的监督
关工作
权限
•
知情权
提案权/审批权
提案权/审批权
•
知情权/监控权
知情权
知情权
在集团企业文化总体
财务导向型
战略导向型
操作导向型
**认为，**集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团发展战略、 业务组合和现有资源能力基础两个角度进行思考
发展战略的要求 • **发展战略思想要求迅速发展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。抢 占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向 • **发展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供应问题 • **发展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要 求 • 非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益
结合集团发展战 任免人员的提名 为集团总部对高 略和公司实际情 为集团任免决策 况制定人力资源 提供意见 规划 管人员的业绩评 价提供客观的信 息
行为 子公 司 描述
根据集团品牌规 制定运营管理计 划 划制定子公司的 组织实施 品牌体系 推广子公司品牌
规划指导下，计划并 组织实施本公司企业 文化建设相关活动
管控模式及管理体系
**的战略思 想
战略思想对 管控体系的 要求
要求考核和激励支持监 管系统的运作和高效
管控体系方案
明确监 管职能
战略思想对 组织结构的 要求 设计组织结 构的基本原 则 新组织 须解决的 主要问题 组织设计的 基本原理及 案例分析 组织结构方案
决定执行流程 的主体和程序 细化 设计
要求考核和激励支 持部门职能的履行
•
权限
提案权/审批权 执行权
建议权
建议权
提案权/审批权执 行权
提案权/执行权
提案权/执行权 审核权/审批权
对物业管理业务的管控关系定位（1）
集团公司对物业管理业务的权责划分，在战略、财务、人力资源管理方面进 行集权管理，在运营管理方面全面放权
战略规划 战略规划
•
年度经营计划 年度经营计划 经营成果考核
职能定位
品牌管理中心
对核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用
人才管理中心
**集团总部定位为六大职能
**建议，**集团总部功能基本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其 业务发展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作”功能。
使命
愿景 文化理念 价值观/战略态度
业务组合/业务战略
物业管 理
异地房 地产业 务
战略导向
• 异地房地产业务*：战略导向，定位成项目公司 ，对价值链前端进行直接管理。 • 物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为 目的，以战略导向进行管理
战略导向
战略导向 战略导向 财务导向
独立
财务导向
偏操作导向 强
• 本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作 为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。
对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（1）
集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权 管理，在其它方面全面放权。
战略规划 战略规划
•
年度经营计划 年度经营计划 经营成果考核
投资管理 投资管理 预算管理
负责提出集团公
财务管理 资金管理 审计管理
确保下属公司的 确保下属公司年 组织考核下属公 项目审批 战略目标不偏离 度计划不偏离集 司战略实施结果 项目监控 集团目标 团公司年度经营 根据考核结果对 项目审计和考核 计划 相关责任者实施 奖惩
提案权/执行权
建议权/提案权 执行权
提案权/执行权
申诉权
对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位（2）
人力资源管理 人力资源规划
•
品牌管理 高管考核奖惩 品牌管理
运营管理 运营管理
企业文化建设 企业文化
制定集团总部企业文
高管提名任免
确保子公司人力 对核心高管的提 通过对子公司高 资源规划符合集 团发展要求 名
集团业务 组合 集团战略 重点 集团经营 目标
三年内定位在本省内发展，形成3+3+3的业务组合格局。
在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。 在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2008年 实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年 0.2亿销售收入。物业管理定位为**地产品牌服务，维持收入和支出平衡的目标。
组织结构具体 设计：部门职 能、岗位设置 及职责描述
绩效考核和激 励机制设计
管理流程设计
明确各部门在管 理流程中的职责
**集团 组织现状
依托流程保障考核和激励的执行
要求考核和激励支持流程的执行和高效
通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典 型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同
财务导向 战略导向 操作导向
弱 母公司控制力
母子公司的权责划分
母子公司管理模式主要体现在以下8个方面的权责划分
1
战略管理责权划分
5
人力资源管理责权划分