绩效管理-复旦大学(PPT 36页)
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理精品PPT课件
延伸到时间管理上，这个故事的玻璃瓶子就好像每天有限的时间， ”大石头“就好像每天的”A类事项“。我们必须先装进”大石头“— —做最 重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成；然后再放”小石 块“ ——做B类事项；再放”沙子“和”水“——做C 类事项。
这样的玻璃瓶才是最充实的，这样的每一天才是最高效的。
距离目标 达成还剩
A类事项一定要设定起止时间，并在这个时间段内把它完成，
天
否则就会造成拖延，拖一个就会拖一串，使自己压力大，效率低。
也许有朋友会觉得设定时间起止时间，计划容易做到难，自己经常会受 到干扰而无法保证计划顺利进行，比如电话响、QQ叫、回短信、发邮件、临 时事情、领导指派等，其实，你越计划越会避免受到干扰。
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动
行
习
学
间
时
高绩效人士的五项管理
成功
是成功的保证 是成功的源泉 是成功的过程 是成功ห้องสมุดไป่ตู้方向
是成功的基础
标
目
态
心
能力
五项管理 能力
设定明确 目标并分解 到每周每天
五项管理
充电站
时间用在哪里，结果就在哪里。
今天是第4天， 为达成你的28天目标， 今天一定要完成的A类事项是什么？ 请标出起止时间。
格拉特的时间分配
惠普前总裁格拉特，把自己的时间划分得很清楚，他花20%的时间和客户沟通，35%的 时间用于重要的会议，10%的时间用于打重要电话，5%的时间看公司文件，剩下的时间用在 和公司没有直接或间接关系，但却有利于公司发展的事情上。
绩效管理(PPT
绩效管理能够保证企业的战略 得到有效的贯彻执行
绩效管理的作用：
战略
目
标
公司目标
•通过绩效目标的设定和绩效计划过 程，企业的战略目标被有效地分解 到各个部门和个人，使公司的战略
分
部门目标
解
目标得以层层传递和落实，从而保 证个人目标与企业目标一致
个•企人目业标需要将战略•目控通标以过有及对效绩员到效工考实核现，绩组效织目公可标司以过业有程绩效的地监
级展对情其况工 方并向在努必力要的时候 ••作期的寻定由成望指求的于果导上考依的 或级核据指绩•给并标效予能和计指够标划导对准阶或员对段帮工员制助偏 •帮工减点得自助的少和到己工了成肯的作 矛绩 定优进盾离的纠行和•成其肯组行正考争绩不定织为核议，足员战及，指工略时从出的目加而标以
效期间的的 •自己工作 •帮助员工提
学习与成长
为实现我们的远景， 我们的组织必须如 何学习和改进？
基于平衡计分卡的绩效管 理体系的优点
传统绩效管理方法
平衡记分卡方法
•短期绩效指标 •多为财务指标，缺少非财务 指标 •关注过去 •较多关注结果性指标
•平衡短期绩效指标和长期绩 效指标 •平衡财务目标和非财务目标 •平衡过去和未来 •平衡过程性指标和结果性指 标 •实施公司战略的有效工具
工个人目标联系 起来，引导员工 的行为朝着实现
• 员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？ • 管理人员会为员工提供哪些支持和帮助？ • 员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们的
工作情况的信息？ • 在绩效期内，经理人员将如何与员工进行沟通？
组织战略目标的 方员向努力 •明工确了自己的
工作目标和工
绩效
绩效
反馈 绩效
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理 【修改后】ppt课件
绩效管理
精选ppt
1
目录
一、认识绩效及战略绩效管理 （一）绩效管理 （二）战略绩效管理 二、绩效管理流程及PDCA （一）绩效管理流程 （二）PDCA 三、绩效管理的主要工具 四、绩效沟通
精选ppt
2
一、认识绩效及战略绩效管理
（一） 绩效管理
精选ppt
3
精选ppt
4
两熊赛蜜—绩效大不同！
黑熊和棕熊喜食 蜂蜜，都以养蜂 为生。它们各有 一个蜂箱，养着 同样多的蜜蜂。 一天，它们决定 比赛看谁的蜜蜂 产的蜜多
财务面 目标
考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
学习与成长面
目标
考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
内部运营面
目标
考量
“什么是关键成功
因素，什么业务
流程是精最选优p？p”t
24
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
精选ppt
25
请问平衡计分卡的特征（或优点）？
精选ppt
26
外部衡量和内部衡量之间的平衡
❖ 外部：客户和股东 ❖ 内部：流程和员工
所要求的成果和产生动因之间的平衡
❖ 成果：利润、市场占有率 ❖ 动因：新产品研发投资、员工培训等
定量衡量和定性衡量之间的平衡
❖ 定量：利润、员工流动率 ❖ 定性：人力资源体系建设、制度建设
短期目标和长期目标之间的平衡
• 企业要监控目标达成过程中各个环节的 目标实现情况，及时发现阻碍目标实现 的问题，并予以解决
精选ppt
10
老板与员工的区别是什么？ 如果让你来描述，你会将他们分别比喻为什么？
精选ppt
1
目录
一、认识绩效及战略绩效管理 （一）绩效管理 （二）战略绩效管理 二、绩效管理流程及PDCA （一）绩效管理流程 （二）PDCA 三、绩效管理的主要工具 四、绩效沟通
精选ppt
2
一、认识绩效及战略绩效管理
（一） 绩效管理
精选ppt
3
精选ppt
4
两熊赛蜜—绩效大不同！
黑熊和棕熊喜食 蜂蜜，都以养蜂 为生。它们各有 一个蜂箱，养着 同样多的蜜蜂。 一天，它们决定 比赛看谁的蜜蜂 产的蜜多
财务面 目标
考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
学习与成长面
目标
考量
“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”
内部运营面
目标
考量
“什么是关键成功
因素，什么业务
流程是精最选优p？p”t
24
平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联
精选ppt
25
请问平衡计分卡的特征（或优点）？
精选ppt
26
外部衡量和内部衡量之间的平衡
❖ 外部：客户和股东 ❖ 内部：流程和员工
所要求的成果和产生动因之间的平衡
❖ 成果：利润、市场占有率 ❖ 动因：新产品研发投资、员工培训等
定量衡量和定性衡量之间的平衡
❖ 定量：利润、员工流动率 ❖ 定性：人力资源体系建设、制度建设
短期目标和长期目标之间的平衡
• 企业要监控目标达成过程中各个环节的 目标实现情况，及时发现阻碍目标实现 的问题，并予以解决
精选ppt
10
老板与员工的区别是什么？ 如果让你来描述，你会将他们分别比喻为什么？
绩效管理-复旦大学(ppt 36)
欢迎提问、讨论！ 欢迎批评、指教！
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•
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2120.1 1.21Saturday , November 21, 2020
考评指标量化技术（3）
• 计分处理 • 统计法 • 计算法 • 评判法 • 选择法
平衡计分卡（BSC）
• Balanced Scorecard • 财务指标和非财务指标 • 短期行为和长期目标 • 内部衡量指标与外部衡
量指标 • 成果与动因 • 客观与主观 • 横向与纵向 • 有形与无形
财务角度
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2120.1 1.2117:1417:14 :1717:1 4:17No v-20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月21 日星期 六5时14 分17秒 Saturd ay , November 21, 2020
• 摆脱会计惯例的变幻 无常
• 管理人员与股东利益 保持一致
资本成本
• 借入资本的成本：借款 的利息（税后利率）
• 权益资本的成本：长期 国债的利率（投资者最 安全的投资回报率）
• 权益风险报酬（行业风 险报酬率）
• 综合资本成本：资本结 构中债务和权益的比例
EVA定义
• 税后净营业利润减资 本费用（反映资本成 本）
考核标准表的设计
【实用文档】绩效管理.ppt
• 绩效较高的
20%
• 绩效一般的
30%
• 绩效低于要求水平的 20%
• 绩效很低的
10%
绩效考评方法（6）
• 交替排列法
• 评价所依据的要素：---------（如：创造力）
• 评价等级最高的雇员
• 1、---------------
6---------------------
• 2、----------------
司年度经营计划/部门战略和经营计划/每位员
工工作描述/每位员工上一考评期间绩效评价信
息等）
•
员工动员和教育（绩效管理的目的/绩效管
理对公司和员工的好处/绩效考评的不同方法及
方法选择依据/员工在绩效管理中的重要作用/
影响绩效管理效率的因素/相关企业绩效管理的
状况等）
绩效管理系统（2）
• 绩效计划：
•
题的方法来处理目前和将来问题的一种年会。
绩效管理系统（7）
• 绩效诊断和提高：
•
与员工一起确定其成功和/或失败根由的方
法。其目的在于发现引起问题的原因，以便加
以消除和克服。这种方法需要与员工一起合作 并在一年中的任何时期都可以进行。
•
基本步骤：意识到绩效差距；弄清差距的
性质和严重性；找到差距可能的原因，包括系
统和个人两方面的原因；设计消除产生这种差
距原因的工作计划；实施这一计划；评估一下 问题是否解决了；如果必要，在从头重新开始。
绩效管理系统（8）
• 考评结果的适用。
绩效管理系统（9）
• 绩效管理评估、反思与改善：
•
效果
•
效率
3、有效绩效管理的判断标准 （1）
相关主题
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投资者报酬率与竞争者比较 成本降低与计划比较 新市场销售成长 现有市场销售成长 顾客 市场占有率 （10%） 顾客满意度调查
权重% 18。0
18。0 18。0 3。0 3。0 2。5
2。5
经济增加值(EVA)
• Economic Value— Added
• 公司真实经济业绩的 计量方法和创造股东 财富的战略
人员考核的前提
• 科学的岗位责任制 • 科学完善的考核制度 • 以绩效考核为核心
人员考核的程序
• 确定目标 • 考核设计 • 进行考核 • 考核评价 • 把评价与使用结合起
来 • 考核评估
业绩考核的层次
• 企业组织的成效 • 部门或群体的成效 • 个人任务的成效 • 个体行为 • 影响个体行为的心理
内部经营过程
• 新产品推出能力 • 设计能力 • 技术水准 • 制造效率：产品及原
料损耗率、订单交货 速度、单位成本 • 安全性 • 售后服务指标 • 社区服务与关系
学习、创新与成长
• 员工能力 • 员工满意度 • 员工流动性 • 劳动效率 • 员工培训次数 • 信息系统状况 • 员工合理化建议次数 • 新产品开发情况 • 制造改善情况
• 奖金“银行”和杠杆股 票期权
EVA中心
• 成本中心：要求分配 决策权以最高效率 （最低的成本）生产 产品
• 费用中心 • 收入中心 • 利润中心 • 投资中心
管理贡献明细帐
• 管理贡献的确认 • 管理创造价值 • 知识就是力量 • 经济增加值的源泉 • 劳动价值论的发展 • 生产劳动与非生产劳
• 摆脱会计惯例的变幻 无常
• 管理人员与股东利益 保持一致
资本成本
• 借入资本的成本：借款 的利息（税后利率）
• 权益资本的成本：长期 国债的利率（投资者最 安全的投资回报率）
• 权益风险报酬（行业风 险报酬率）
• 综合资本成本：资本结 构中债务和权益的比例
EVA定义
• 税后净营业利润减资 本费用（反映资本成 本）
考核标度的划分
• 习惯划分法 • 五级标度考评指标 • 统计划分法 • 随意标度法
考评指标量化技术（1）
• 加权处理 • 主观经验法 • A，B，C分类加权法 • 专家调查加权法 • 比较加权法 • 德尔菲加权法 • 层次分析加权法 • 多元回归分析加权法
考评指标量化技术（2）
• 赋分处理 • 标准赋分 • 递减赋分 • 加减赋分 • 等级赋分 • 常规赋分 • 精确赋分 • 模糊赋分 • 绝对赋分 • 相对赋分 • 统计赋分
• 公司的资本5000美元， 成本12%，资本费用 600美元。税后净营 业利润为1000美元， 则：EVA=1000600=400美元
EVA激励体系
• 整体衡量体系：分解到 事业部、工厂、店铺、 产品线
• 管理者寻求报酬最大化 的指南和刺激因素
• 管理者和股东相同的立 足点：对增加股东回报 进行奖励
• 销售收入增长率 • 投资报酬率 • 销售利润率 • 股东权益报酬率 • 资产周转率 • 流动比率 • 速动比率 • 资产负债率 • 每股收益 • 市盈率
客户角度
• 市场占有率 • 顾客满意度 • 顾客类别、区域类别
利润分析 • 品质指标 • 服务水平与态度指标 • 价格与竞争者比较 • 速度与时间指标
持程度 • 员工的认识与配合 • 考核标准和评价方法 • 考核结果的反馈情况
人员考核的原则
• 客观公正原则 • 严格执行制度 • 公开性和民主性原则 • 坚持事实为依据的原
则
人员考核的种类
• 从内容划分 • 成绩、业绩考核 • 能力考核 • 态度考核 • 从目的划分 • 诊断性考核 • 鉴定性考核 • 评价性考核
绩效管理
复旦大学管理学院 博士生导师、教授作能力 • 工作态度 • 技术水平 • 工作成绩 • 人员功能测评 • 人员素质评价 • 领导行为与效能测定
决定人员考核结果的因素
• 政治和法律 • 职务特点和组织特点 • 考核人与被考核人的
素质 • 组织领导的重视和支
公益资助、扩大就业）
权利与责任的结合
• 管理责任 • 决策失误造成的损失 • 企业亏损的责任 • 企业事故的责任 • 权利与责任的结合
绩效评估流程
• 工作责任细分化 • 岗位测评计分化 • 绩效考核定量化 • 管理贡献价值化 • 劳动报酬公开化 • 股票期权制度化 • 合理收入合法化 • 绩效评估社会化
考评指标量化技术（3）
• 计分处理 • 统计法 • 计算法 • 评判法 • 选择法
平衡计分卡（BSC）
• Balanced Scorecard • 财务指标和非财务指标 • 短期行为和长期目标 • 内部衡量指标与外部衡
量指标 • 成果与动因 • 客观与主观 • 横向与纵向 • 有形与无形
财务角度
考核标准表的设计
• 确定各部门工作一览 表
• 确定各项工作所需要 的知识、技能、经验、 资格
• 确定每个人的工作 • 按等级整理工作一览
表 • 形成职能等级标准
考核方法的选择
• 时间和费用 • 信度和效度 • 考核的精度 • 易于操作 • 适应性
考核评价的方法
• 事实记录法 • 能力、态度、成绩 • 指导记录法 • 关键事实记录评价法 • 相对考核法 • 排序法 • 配对比较法 • 强制分布法 • 人物比较法 • 绝对考核法 • 量表测评法
动 • 非生产劳动的作用
管理贡献的基础数据
• 资产负债表 • 损益表 • 现金流量表 • 审计报告 • 考核记录 • 董事会决议 • 办公会议记录 • 大事记
管理贡献的主要内容
• 创业贡献（融资、筹资、 投资、策划）
• 创利贡献（市场开拓、 产品开发、）
• 制度创新（人力资源开 发、激励机制）
• 发展战略（核心竞争力） • 社会贡献（环境保护、
特征
考核人员的选择
• 有事业心，勇于改革 • 作风正派，办事公道 • 有主见，善于独立思
考 • 坚持原则，大公无私 • 熟悉考核对象的情况 • 具有一定的文化水平 • 具有一定的工作经验
考核人员的培训
• 认识考核的意义与作 用
• 掌握考核的方式和规 则
• 统一评价标准 • 理解考核内容和要素 • 消除失误和偏见
平衡计分卡的平衡观
• 多元思维：组织创新、 • 制度创新、管理创新 • 多元有机协调 • 多利益群体兼顾 • 多角度评价与激励
平衡计分卡的战略观
• 目标远景战略化 • 战略目标具体化 • 战略实施团队化 • 反馈学习循环化
美国PIONEER石油公司的年度 奖励制度中BSC各类指标权重
类别 衡量指标 财务 利润与竞争者比较 （60%）
欢迎提问、讨论！ 欢迎批评、指教！
权重% 18。0
18。0 18。0 3。0 3。0 2。5
2。5
经济增加值(EVA)
• Economic Value— Added
• 公司真实经济业绩的 计量方法和创造股东 财富的战略
人员考核的前提
• 科学的岗位责任制 • 科学完善的考核制度 • 以绩效考核为核心
人员考核的程序
• 确定目标 • 考核设计 • 进行考核 • 考核评价 • 把评价与使用结合起
来 • 考核评估
业绩考核的层次
• 企业组织的成效 • 部门或群体的成效 • 个人任务的成效 • 个体行为 • 影响个体行为的心理
内部经营过程
• 新产品推出能力 • 设计能力 • 技术水准 • 制造效率：产品及原
料损耗率、订单交货 速度、单位成本 • 安全性 • 售后服务指标 • 社区服务与关系
学习、创新与成长
• 员工能力 • 员工满意度 • 员工流动性 • 劳动效率 • 员工培训次数 • 信息系统状况 • 员工合理化建议次数 • 新产品开发情况 • 制造改善情况
• 奖金“银行”和杠杆股 票期权
EVA中心
• 成本中心：要求分配 决策权以最高效率 （最低的成本）生产 产品
• 费用中心 • 收入中心 • 利润中心 • 投资中心
管理贡献明细帐
• 管理贡献的确认 • 管理创造价值 • 知识就是力量 • 经济增加值的源泉 • 劳动价值论的发展 • 生产劳动与非生产劳
• 摆脱会计惯例的变幻 无常
• 管理人员与股东利益 保持一致
资本成本
• 借入资本的成本：借款 的利息（税后利率）
• 权益资本的成本：长期 国债的利率（投资者最 安全的投资回报率）
• 权益风险报酬（行业风 险报酬率）
• 综合资本成本：资本结 构中债务和权益的比例
EVA定义
• 税后净营业利润减资 本费用（反映资本成 本）
考核标度的划分
• 习惯划分法 • 五级标度考评指标 • 统计划分法 • 随意标度法
考评指标量化技术（1）
• 加权处理 • 主观经验法 • A，B，C分类加权法 • 专家调查加权法 • 比较加权法 • 德尔菲加权法 • 层次分析加权法 • 多元回归分析加权法
考评指标量化技术（2）
• 赋分处理 • 标准赋分 • 递减赋分 • 加减赋分 • 等级赋分 • 常规赋分 • 精确赋分 • 模糊赋分 • 绝对赋分 • 相对赋分 • 统计赋分
• 公司的资本5000美元， 成本12%，资本费用 600美元。税后净营 业利润为1000美元， 则：EVA=1000600=400美元
EVA激励体系
• 整体衡量体系：分解到 事业部、工厂、店铺、 产品线
• 管理者寻求报酬最大化 的指南和刺激因素
• 管理者和股东相同的立 足点：对增加股东回报 进行奖励
• 销售收入增长率 • 投资报酬率 • 销售利润率 • 股东权益报酬率 • 资产周转率 • 流动比率 • 速动比率 • 资产负债率 • 每股收益 • 市盈率
客户角度
• 市场占有率 • 顾客满意度 • 顾客类别、区域类别
利润分析 • 品质指标 • 服务水平与态度指标 • 价格与竞争者比较 • 速度与时间指标
持程度 • 员工的认识与配合 • 考核标准和评价方法 • 考核结果的反馈情况
人员考核的原则
• 客观公正原则 • 严格执行制度 • 公开性和民主性原则 • 坚持事实为依据的原
则
人员考核的种类
• 从内容划分 • 成绩、业绩考核 • 能力考核 • 态度考核 • 从目的划分 • 诊断性考核 • 鉴定性考核 • 评价性考核
绩效管理
复旦大学管理学院 博士生导师、教授作能力 • 工作态度 • 技术水平 • 工作成绩 • 人员功能测评 • 人员素质评价 • 领导行为与效能测定
决定人员考核结果的因素
• 政治和法律 • 职务特点和组织特点 • 考核人与被考核人的
素质 • 组织领导的重视和支
公益资助、扩大就业）
权利与责任的结合
• 管理责任 • 决策失误造成的损失 • 企业亏损的责任 • 企业事故的责任 • 权利与责任的结合
绩效评估流程
• 工作责任细分化 • 岗位测评计分化 • 绩效考核定量化 • 管理贡献价值化 • 劳动报酬公开化 • 股票期权制度化 • 合理收入合法化 • 绩效评估社会化
考评指标量化技术（3）
• 计分处理 • 统计法 • 计算法 • 评判法 • 选择法
平衡计分卡（BSC）
• Balanced Scorecard • 财务指标和非财务指标 • 短期行为和长期目标 • 内部衡量指标与外部衡
量指标 • 成果与动因 • 客观与主观 • 横向与纵向 • 有形与无形
财务角度
考核标准表的设计
• 确定各部门工作一览 表
• 确定各项工作所需要 的知识、技能、经验、 资格
• 确定每个人的工作 • 按等级整理工作一览
表 • 形成职能等级标准
考核方法的选择
• 时间和费用 • 信度和效度 • 考核的精度 • 易于操作 • 适应性
考核评价的方法
• 事实记录法 • 能力、态度、成绩 • 指导记录法 • 关键事实记录评价法 • 相对考核法 • 排序法 • 配对比较法 • 强制分布法 • 人物比较法 • 绝对考核法 • 量表测评法
动 • 非生产劳动的作用
管理贡献的基础数据
• 资产负债表 • 损益表 • 现金流量表 • 审计报告 • 考核记录 • 董事会决议 • 办公会议记录 • 大事记
管理贡献的主要内容
• 创业贡献（融资、筹资、 投资、策划）
• 创利贡献（市场开拓、 产品开发、）
• 制度创新（人力资源开 发、激励机制）
• 发展战略（核心竞争力） • 社会贡献（环境保护、
特征
考核人员的选择
• 有事业心，勇于改革 • 作风正派，办事公道 • 有主见，善于独立思
考 • 坚持原则，大公无私 • 熟悉考核对象的情况 • 具有一定的文化水平 • 具有一定的工作经验
考核人员的培训
• 认识考核的意义与作 用
• 掌握考核的方式和规 则
• 统一评价标准 • 理解考核内容和要素 • 消除失误和偏见
平衡计分卡的平衡观
• 多元思维：组织创新、 • 制度创新、管理创新 • 多元有机协调 • 多利益群体兼顾 • 多角度评价与激励
平衡计分卡的战略观
• 目标远景战略化 • 战略目标具体化 • 战略实施团队化 • 反馈学习循环化
美国PIONEER石油公司的年度 奖励制度中BSC各类指标权重
类别 衡量指标 财务 利润与竞争者比较 （60%）
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