第6章绩效反馈

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酒店人力资源管理第六章酒店绩效管理

2） KPI管理的原则
（2）SMART原则
① KPI体系必须是具体的（Specific） ② KPI体系必须是可衡量的(Measurable) ③ KPI体系必须是可以实现的(Achievable) ④ KPI体系必须是相关的(Relevant)
3） KPI体系的设计
（1）组织功能分解法
组织功能分解法是指酒店分系统、分部门地对酒店总的经营管理目标逐级分解，确定所应该承担的职责，并以量化的形式确定KPI的一种设计方法。
6.2 绩效管理方法
6.2.1 目标管理法
1）目标管理法的特点（1）目标管理是员工参与绩效管理的一种形式（2）采用目标管理法必须重视授权（3）目标管理法强调自我控制（4）目标管理法要求酒店有完善的奖惩制度
2）目标管理的过程
（1）规划组织总目标（2）认领部门目标（3）分解部门绩效目标（4）以时间为节点设计岗位绩效目标（5）检测绩效进度（6）反馈绩效情况
一是战略性。平衡计分卡是在企业战略目标的指引下，将战略目标、资源和行动有机地结合起来，构成一个完整而闭合的评价和管理循环。
二是综合性。平衡计分卡是以一个宽泛的视角来考虑，将不同的评价指标和模型进行集成，定性指标和定量指标都被融入到平衡计分卡模型中，以此做出比较全面的综合性评价。
三是动态平衡性。如果当一个方面的指标有所提高，却没有引起相关方面指标的改善，那么就应该对指标体系进行重估，修改假设关系，这种对企业战略的动态评估和修订能力，是平衡计分卡的一个重要和突出的特点。
6.1.6 绩效管理的基本流程
● 确定绩效目标 ● 分解绩效目标 ● 制定行动计划 ● 绩效规划沟通
绩效战略规划
● 员工自我控制绩
效进度绩效 • ● 上级监控绩效进跟踪度，协调解决困难监控

战略性绩效管理总结

绩效管理（05963）知识总结（完整七章）目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效第2节战略性绩效管理第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理第1节绩效一、绩效的内涵：绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。

二、绩效的性质：多因性、多维性、动态性多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面：有效性、效率和变革性。

有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。

三、影响绩效的主要因素：绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境以及机会四类。

第2节战略性绩效管理一、战略性绩效管理的发展：（一）战略性绩效管理的历史轨迹（二）绩效评价与绩效管理从发展历程上看，绩效评价（PA），又称绩效考核，是人们更为熟知的概念。

绩效管理是在绩效评价的基础上产生的，是绩效评价的拓展，可以说绩效评价是绩效管理思想发展的一个重要阶段。

从管理实践上看，绩效评价仅是绩效管理的一个关键环节，不能将绩效评价等同于绩效管理。

二、战略性绩效管理的内涵：战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

三、战略性绩效管理的特点：战略性、协同性、差异性、公平性四、战略性绩效管理的责任体系与组织机构责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障五、战略性绩效管理系统模型组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。

《让绩效落地》陈松每一章的总结

《让绩效落地》陈松每一章的总结第一章总结：明确绩效目标，确保全员参与第一章主要介绍了如何明确绩效目标，确保全员参与。

在明确绩效目标时，需要明确目标的具体内容，确保目标可衡量、可达成，并与组织的战略目标相一致。

同时，要确保全员参与，通过团队合作和明确的角色分工，将绩效目标传达给每个员工，并与员工共同讨论和制定相应的行动计划。

这样可以提高员工的参与度和责任感，促进绩效目标的实现。

第二章总结：建立科学的绩效评估体系第二章讲述了建立科学的绩效评估体系的重要性。

绩效评估体系应包括多个评估指标，如工作成果、工作质量、工作效率等，并根据不同岗位的特点制定相应的评估标准。

同时，要注重评估的客观性和公正性，避免主观评价和个人偏见对绩效评估结果的影响。

此外，绩效评估应定期进行，及时反馈评估结果，并与员工进行沟通和讨论，以促进员工的成长和发展。

第三章总结：激励机制与绩效挖掘第三章重点介绍了激励机制与绩效挖掘的关系。

激励机制是提高员工积极性和工作动力的重要手段，可以通过薪酬激励、晋升机会、培训发展等方式来激励员工。

而绩效挖掘则是通过分析绩效数据，发现和激励优秀员工，帮助员工发现和改进不足之处，以提高整体绩效水平。

绩效挖掘可以通过数据分析工具和绩效评估结果来实现，同时要注重员工的参与和反馈，以促进绩效挖掘的有效性和可持续性。

第四章总结：绩效考核与个人发展第四章主要介绍了绩效考核与个人发展的关系。

绩效考核是对员工工作表现和能力的评估，可以帮助员工了解自己的优势和不足，为个人发展提供指导和支持。

在进行绩效考核时，需要确保评估标准的公正性和客观性，避免主观评价和个人偏见的影响。

同时，要注重员工的参与和反馈，通过与员工的沟通和讨论，帮助员工制定个人发展计划，并提供相应的培训和发展机会，以促进员工的成长和提升。

第五章总结：绩效反馈与持续改进第五章重点介绍了绩效反馈与持续改进的重要性。

绩效反馈是对员工绩效评估结果的及时反馈，可以帮助员工了解自己的工作表现，发现和改进不足之处。

医院绩效管理工作制度

医院绩效管理工作制度第一章总则第一条绩效管理的目的建立绩效管理工作制度的目的是为了指导员工在工作过程中的表现与医院经营目标相适应；提高员工对企业的满意度和成就感，为员工职务的变迁和薪酬的调整提供依据，为计算员工和各部门对企业的贡献度以及企业人力资源的合理分配提供依据。

第二条绩效管理的原则1.客观公正的原则。

让员工全程参与绩效考核，绩效考核应客观公正地反映员工工作过程的表现和工作结果。

2.以员工为本的原则。

通过绩效考核重视员工的职业生涯规划和个人价值的体现。

第三条绩效管理的适用范围本制度适用医院内所有员工。

第四条绩效考核周期我院绩效考核周期分为月度考核和年度考核。

月度考核为次月的1日至10日，年度考核为次年的1月1日至15日。

第二章员工职责的划分第一条院长职责我院院长负责对医院内中、高层管理人员的考核工作，同时负责医院整体绩效管理工作的开展和监督。

第二条医院人力资源部职责1.负责制定并完善医院的绩效考核管理制度。

2.制定医院各部门、各岗位的绩效目标及考核标准。

3.对各个部门进行部门和岗位绩效考核培训和指导。

4.按照医院内绩效考核周期组织实施绩效考核工作。

5.对各部门及员工绩效考核过程和结果实施监控。

6.协调处理绩效考核中出现的问题。

7.负责对绩效考核结果按照医院规定进行应用管理。

第三条各部门负责人的得职责1.帮助人力资源部确定本部门员工的绩效目标、标准及权重。

2.在绩效考核的过程中，与本部门的员工有效沟通，帮助其解决问题。

3.记录、搜集本部门员工的绩效信息，为绩效评价提供依据。

4.考核评价本部门员工的工作过程中的表现及工作结果。

第四条员工职责。

员工按照绩效考核要求，在规定时间内进行自我评估并填写绩效考核表。

第三章绩效考核的内容第五条绩效考核的主要内容绩效考核的内容分为日常工作，工作行为、工作能力和工作态度。

其中日常工作和工作行为作为月度考核内容；日常工作项目以目标管理的方式开展；工作行为依据医院员工行为准则和医院奖惩管理制度进行考核；工作能力和工作态度作为年度考核内容。

绩效管理相关复习资料

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。

“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

（2) “行为观”：绩效指行为和结果。

20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。

绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。

多维性:指绩效要从多个方面去考评。

动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。

二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。

1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。

23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(P.8)绩效管理的特点：(p。

8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。

绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。

人力资源管理第6章

优秀=5分：你所了解的最好的员工；良好=4分：满足所有工作标准，并超过一些标准中等=3分：满足所有工作标准。通常界定为“平均”、“达标”等中间水平；合格=2分：需要改进，某些方面需要加强；
特性法
（2）混合标准尺度法混合标准尺度法首先必须对相关绩效特征维度进行界定，然后分别对每一个维度内部代表好、中、差绩效的内容进行阐明。这种方法比图评价尺度法准确性和可信度高。特性法是绩效考核中最常用的一种方法，容易开发，简单易行，普适性强。但是这种方法与组织战略之间的一致性并不直接。
合作性、竞争力、适应性、主动性、团队精神等，每一个都给予相应的得分。优点：简单易行，具有普适性。
图评价尺度法举例下列绩效要素对大多数职位来说都是非常重要的，请你使用这些要素对你管理的员工进行评价，然后将相应的分数画起来（每一分数都有相应的词句或短语加以界定）。评价尺度特性优秀良好中等合格不令人满意知识领导能力沟通能力判断能力管理技能团队精神人际关系能力主动性、创造性工作态度发现/解决问题能力
每个人努力程度
一个人单干
小群体
大群体
活动方式
引导理论－ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ破窗理论
美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一个试验：他找来两辆一模一样的汽车，把一辆车牌拆掉，顶棚打开，结果这辆车一天之内就被人偷走了。而另一辆过了一个星期仍然安然无恙。后来詹巴斗用锤子把第二辆车的玻璃也敲了个大洞，结果，仅过了几个小时它就不见了。后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯林依据这项试验，提出了“破窗理论”。
建筑大师格罗培斯的经典之作
德国Atfeld工厂
麻萨诸塞州林肯市格罗佩斯住宅
组织管理现实中的人性体现

INPO人员绩效基础理论第6章-对人员绩效的管理

INPO人员绩效基础理论目录第6章对人员绩效的管理...................................... ２第1节管理人员绩效的先决条件.............................. ２战略展望..................................................................................................... ２领导实践..................................................................................................... ３管理实践..................................................................................................... ４第2节管理人员绩效........................................ ５对人员绩效的普遍误解（神话） ............................................................ ５减少错误..................................................................................................... ６管理防范措施 ........................................................................................ １１人员绩效不断改进过程（NEI/INPO/EPRI 2001标准调查结果） ... ２２实施电站的人员绩效动议 .................................................................... ２４绩效指标................................................................................................. ２５最终的思考............................................................................................. ３０词汇表-对人类绩效的通用术语与短语的定义...................... ３５１第6章对人员绩效的管理第1节管理人员绩效的先决条件当人们在没有具体指导下面临某个情况时，他们将会做或习惯于他们认为“正确的”事情，这根据他们认为什么是重要的–他们对安全的态度、和他们对工厂中的危险的看法而定。

绩效管理考试重点

绩效管理考试重点绩效管理⼀、名词解释绩效：绩效是指组织及个⼈履职表现和⼯作任务完成的情况，是组织期望的为实现其⽬标⽽展现在组织不同层⾯上的⼯作⾏为及其结果。

绩效管理：绩效管理是指为了达成组织的⽬标，通过持续开放的沟通过程，形成组织⽬标所预期的利益和产出，并推动团队和个⼈做出有利于⽬标达成的⾏为。

⽬标管理：所谓⽬标管理，是⼀种程序或过程，它使组织中的上下级⼀起协商，根据组织的使命确定⼀定时期内组织的总⽬标，由此决定上下级的责任和分⽬标，并把这些⽬标作为组织经营、评估和奖励的标准。

标杆管理：是不断寻找和研究⼀流组织的最佳实践，以此为基准与本组织进⾏⽐较、分析、判断（⽴标），从⽽使⾃⼰组织得到不断改进（追标），并进⼊赶超⼀流组织、创造优秀业绩的良性循环过程（超标和创标）。

关键绩效指标：①关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系；②关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素；③关键绩效指标体现的是对组织战略⽬标有增值作⽤的可衡量的绩效指标体系。

绩效计划:是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度⼯作计划，通过绩效计划⾯谈，共同确定组织、部门以及个⼈的⼯作任务，并签订绩效⽬标协议的过程。

绩效指标：是⽤来衡量绩效⽬标达成的标尺，即通过对绩效指标的具体评价来衡量绩效⽬标的实现程度。

绩效辅导：是指管理者采取恰当的领导风格，在进⾏充分的绩效沟通的基础上，根据绩效计划，针对下属⼯作进展中存在的问题和潜在的障碍，激励和指导下属，以帮助其实现绩效⽬标，并确保其⼯作不偏离组织战略⽬标的持续过程。

绩效监控：是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控⽅式对下属的⾏为及绩效⽬标的实施情况进⾏监控，并提供必要的⼯作指导与⼯作⽀持的过程。

绩效评价：是指根据绩效⽬标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采⽤有效的评价⽅法，对组织、部门及个⼈的绩效⽬标完成情况进⾏评价的过程。

绩效管理知识点

战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。

2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。

3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。

(４)、机会:一种偶然性因素。

4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。

5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。

8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。

绩效管理考点

绩效管理考点总结第一章绩效与绩效考核1.试对绩效在实践中的不同含义加以解释，并指出您最为倾向的观点，简述理由。

答：1）“绩效”就是“完成工作任务” ；“绩效”就是“工作结果”或“产出”；“绩效”就是“行为”；“绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体；绩效＝做了什么（实际收益）十能做什么（预期收益）。

2）绩效管理的真正意图是关注未来。

它不仅仅要看员工当前做了什么，更要关注将来还能做什么，能给公司带来什么价值。

2. 绩效考核效果不理想的原因有哪些？答:1）被考核者:不明白目的而担心；害怕批评与惩罚。

2)考核者：认为绩效考核无意义；担心与员工发生冲突。

3)绩效考核制度：绩效标准不准确；没有绩效反馈。

第二章从绩效考核到绩效管理1.论述绩效考核与绩效管理的主要差异。

答：1）过程的完整性：绩效管理是一个完整的管理过程；绩效考核是管理过程中的局部环节和手段。

2）侧重点：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺；绩效考核侧重于判断和评估，强调事后的评价。

3）出现的阶段：绩效管理伴随着管理活动的全过程；而绩效考核只出现在特定的时期。

2.绩效管理的重要作用表现在哪些方面？答：1）有效弥补绩效考核的不足；2）绩效管理可以有效地促进质量管理；3）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；4）绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5）绩效管理可以节约管理者的时间成本；6)绩效管理可以促进员工的发展。

3.简述绩效管理在人力资源管理中的定位。

答：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接。

1）绩效管理与工作分析的关系：工作分析提供了绩效管理一定的分析依据。

2）绩效管理与薪酬体系的关系：职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分。

3）绩效管理与人员甄选的关系：绩效考核是对人过去表现的评估，可以作为历史资料进行有效的甄选。

第6章公共部门绩效管理

第6章公共部门绩效管理第六章公共部门绩效管理近些年来，绩效管理逐步成为组织管理的⼀项重要的管理⽅法和技术。

公共部门绩效管理是为了提供⾼质量的公共产品和⾼效率的公共服务，其核⼼是绩效评估。

公共部门⾃⾝的特殊性决定了绩效评估更注重评估的公平性、评估主体的多样化及评估内容的全⾯性、可操作性和动态性。

当前绩效管理的实践主要存在着绩效评估结果的主观性、绩效管理信息系统尚不健全、评估指标体系有待完善等问题。

解决这些问题，需要公共部门完善绩效管理的相关配套制度建设，即强化管理规范和优化法治环境，从⽽全⾯促进绩效管理的有效运⾏。

重点问题·绩效管理的基本流程·公共部门绩效管理的发展·公共部门绩效评估体系的建⽴·公共部门绩效管理⾯临的困难·公共部门绩效管理的改进⽅向第⼀节绩效管理被引⼊公共部门⼀、绩效与绩效管理“绩效”⼀词在英语中是“performance”，具有“执⾏、履⾏、表现、成绩”的意思；在汉语中，被解释为“成绩、成效”。

⽽在管理理论中，“绩效”⼀词被赋予了更具专业特⾊的含义，例如，彼得·德鲁克在《有效的管理者》⼀书中对“绩效”的解释是“直接的结果”；⽽贝茨和豪尔顿则认为，“绩效是⼀个多维的建构，观察和测量的⾓度不同，其结果也会不同”。

在不同时期、不同类型的组织中，绩效具有不同的含义。

概括⽽⾔，绩效可以分为个⼈的绩效和组织的绩效两种。

从个⼈绩效层⾯看，其内涵可分为“绩效结果说”和“绩效⾏为说”。

绩效结果说认为，绩效是员⼯最终⾏为的结果，是员⼯⾏为过程的产出，相当于⼈们常说的“业绩”。

这种绩效与组织中能够衡量的责任、⽬标、任务以及能⼒具有等同的含义，在对员⼯进⾏评价时，可以通过其完成任务的情况——业绩——来判断其绩效的⾼低。

但是，这种观点的缺陷在于，它容易忽视⼀些对组织⾮常重要的过程和情景因素，特别是随着社会的进步，管理者对“绩效是⼯作成绩、⽬标实现、结果”的观点产⽣了质疑，从⽽在⾏为的意义上给出了新的定义，认为绩效是⼈们实际做的、与组织⽬标有关的且可以观察到的⾏动或⾏为。

《人力资源管理》第06章绩效管理

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绩效沟通
绩效管理是在管理人员与被管理人员互动中实现的。在实施绩效计划的过程中，管理人员与员工要定期面谈，进行动态、持续的绩效沟通。 1．绩效沟通应注意的问题（1）确定绩效沟通的主题与内容（2）确定绩效沟通的方式。（3）准备绩效沟通（4）熟悉沟通的技巧。（5）选择沟通环境。
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绩效沟通
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缺点
第一，360度绩效评估法属于主观考核的方法，定性评估的成分比重大，定量评估要素相对较少，往往容易受人为因素的影响；
第二，涉及的评估者比较多，需要处理的信息多，工作量大，成本相对较高；
第三，也可能助长或强化非正式组织的形成，不利于组织核心价值观的树立；
第四，如果对该方法运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来组织文化震荡、组织成员忠诚度下降等问题。
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绩效沟通
绩效沟通的成果
在绩效沟通结束后，管理人员和员工应该明确：工作职责完成得怎样？哪些方面做得好？哪些方面做得不好？在帮助员工提高工作绩效方面，管理人员能做哪些工作？员工是否按照实现目标和达到绩效标准的计划工作？如果偏离了计划，员工需要进行哪些改变才能回到预定计划上来？是否发生了影响工作任务或其优先顺序的变化？如果发生了，应该如何改变工作目标或工作任务？
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绩效管理的六大基本要素
绩效管理的六大基本要素（1）目标共享意味着与全体员工沟通整个企业的目标，然后将这些目标转化为可实现的部门目标、团队目标及个人目标。（2）目标整合是指找到一种方法，使管理者和员工都能看清在自己的目标与所在部门的目标及整个公司的目标之间存在的联系。（3）持续绩效监控通常涉及运用计算机化的系统对员工在实现其绩效目标的过程中取得的进展情况进行评价，然后通过电子邮件向他们发送进度报告或异常报告。（4）持续性反馈涉及通过面对面的方式和计算机发送报告的方式，对员工在实现目标的过程中取得的进展提供反馈。（5）辅导和开发支持应当是整个反馈过程中不可分割的组成部分。（6）认可和报酬都有助于确保以目标为导向的员工绩效保持在正确的轨道上

战略性绩效管理总结

战略性绩效管理总结绩效管理（）知识总结目录：第1章概论第2章绩效管理工具第3章绩效计划第4章绩效监控第5章绩效评价第6章绩效反馈第7章我国绩效管理的现状与未来第1章概论第1节绩效绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况。

它是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

绩效本身是一个多层次的有机整体，并且影响因素较多，性质构成复杂。

绩效的性质包括多因性、多维性、动态性。

多维性指组织绩效应当包括有效性、效率和变革性三个方面。

有效性指达成预期目的的程度；效率指组织使用资源的投入产出状况；而变革性则指组织应对将来变革的准备程度。

影响绩效的主要因素包括技能、激励、环境以及机会。

第2节战略性绩效管理战略性绩效管理（SPM）是指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

战略性绩效管理的特点包括战略性、协同性、差异性和公平性。

战略性绩效管理的责任体系与组织机构是相互依存的。

责任体系是组织机构的前提，组织机构是责任体系的保障。

组织的使命、核心价值观、愿景和战略对战略性绩效管理具有规范和导向作用，是构建高效的战略性绩效管理系统的基础。

使命是组织存在的根本理由，概论了组织对人类的贡献和创造的价值。

使命是永远不可能完全实现的，可以延续上百年，永远激励着组织持续地追求。

第3节战略性绩效管理与战略性人力资源管理战略性绩效管理与战略性人力资源管理是相互关联、相互支持的。

战略性绩效管理是为实现组织战略目标而进行的管理活动，而战略性人力资源管理则是为实现组织战略目标而进行的人力资源管理活动。

两者的目标都是为了保证组织的绩效水平，从而实现组织的战略目标。

HRM-6绩效管理(hr)

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心
公司战略目标流程和IT
KPI体系实例
供应能力市场占有核心技术能力
利润与增长人力资源客户服务
KPI体系实例
客户服务
利润与增长
核心技术能力
外部顾客满意度销售收入
新产品研发数量
响应及时性
成长性
测试能力
质量
利润
如何从职位来提取考核指标？
职位职位说明书
考核指标
职位关键职责 KSAOs改进
关键职责考核指标 KSAOs改进考核指标
计划工作任务
工作任务完成情况
绩效考核表 “绩效考核表A”用于管理人员的绩效计划与考核，将管理人员的任务绩效与管理绩效在一张考核量表中体现。
第二部分：管理绩效
目标任务
完成时间
绩效标准 KPI
美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得·德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
MBO 目标管理
目标管理的核心是强调企业群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
这种过程一级接一级将目标分解到企业的各个组织。从企业整体目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后到月度目标。
1、直接下属的考核成绩必须有差异；
对直接下属进行绩效考核与反馈。
按规定时间
2、与每位直接下属沟通时间不少于 45 分钟；
10
3、按规定完成考核的书面作业。
合计
本人签字：
100
MBO目标管理法
由彼得. 德鲁克 1954年提出

第6章绩效反馈

6、灵活：根据对方的反应进行方式的调整。
7、传递帮助信息：提供明确、具体的建议。
第一节
绩效反馈
正面反馈（表扬）
对优良绩效信息的反馈与对不良绩效信息的反馈同等重要。负面反馈集中于减少不好的行为、正面反馈集中于强化正确的行为。
第一节
绩效反馈
正面反馈的基本原则 1、及时的真诚表扬。 2、针对特定背景下的具体行为或结果。 3、包含这种行为对团队、部门或整个组织的整体效益的贡献。 4、强调积极的方面，如我很佩服人做这件事情的方式；
第一章
目
绩效反馈
录
第一节第二节
绩效反馈绩效反馈面谈
第三节
绩效评价结果的运用
第一节
绩效反馈
绩效反馈是让员工知道他们在达到预定的绩效
标准要求方面到底做得怎么样。反馈的绩效信息有
正面的、也有负面的，反馈的着眼点在于改进员工未来的绩效。绩效反馈可以帮助员工树立信心，开发员工胜任能力，并且强化员工参与。基本的原理在于反馈
影响绩效的维度知识员工技能态度辅导主管其他内部环境资源外部备注：计划采取的措施
本期不良绩效的原因分析
具体原因
原因分析
绩效改进计划
预期目标执行者/ 责任人执行时间
备注：面谈对象签字面谈者签字
绩效诊断与绩效改进
绩效诊断和分析
改进计划的制定
实施和评价
1.四因素法 2.三因素法
绩效反馈
360度绩效反馈计划是一种全方位的绩效信息反馈机制，主要适应于管理人员的培训与开发，而不能直接用于薪酬与晋升决策。相比单一直线式的绩效反馈，能更加全面地掌握个体的绩效信息，有利于提高个体对绩效反馈信息的

第六章绩效考评练习

第六章绩效考评练习一、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（广义）：3、360度反馈方法：二、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较大。

A、研发工程师B、销售主管C、总经理助理D、生产人员2、对一名工人的绩效，从产量、质量、能耗等方面进行考察，这体现了绩效的_______。

A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。

A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使用和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。

A、人员的招聘B、员工的培训C、员工的晋升D、个人业绩的提高和发展5、一般而言，保险推销员应当采用________的考评方法进行考核。

A、结果导向B、行为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。

A、评价实施B、改进计划C、绩效面谈D、改进绩效的指导7、影响和制约员工工作绩效的主观因素是。

A、人力资源制度B、市场竞争强度C、领导工作方式D、知识技能水平8、强制分配法是为了避免考核中的。

A、晕轮效应B、平均倾向C、个人好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪一考核项目赋予最大的权数________。

A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力进行考评的绩效管理考评类型称为A、行为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个人好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪一种考核方法A、要素评定法B、360度考核法C、行为锚定法D、目标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。

A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售人员工作质量的重要指标。

A、月度营业额B、年度销售量C、产品废品率D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价方法是________。

A、评价尺度表法B、强制分布法C、交替排序法D、关键事件法15.下列考评指标中哪一项适合对员工的个人特征及品质进行考评: ( )。

如何进行绩效反馈

如何进行绩效反馈绩效反馈是一种评估员工工作表现的过程，它可以促进员工的个人成长和组织的发展。

一个有效的绩效反馈应该是双向的，注重员工的参与和合作。

在进行绩效反馈时，以下是一些建议和步骤：1.提前准备:在进行绩效反馈之前，管理员工应该提前做好准备。

回顾员工的目标和绩效标准，搜集关于员工表现的数据和信息，并思考给予反馈的具体内容和方式。

2.创建积极的氛围:绩效反馈是对员工工作表现的评估，因此，管理员工需要创造一个积极和开放的氛围。

明确指出绩效反馈的目的是为了改进和提升员工的表现，而不是批评或指责。

3.使用有效的沟通技巧:绩效反馈的成功在于有效的沟通。

管理员工需要使用清晰、明确和具体的语言来传达反馈信息。

同时，倾听员工的观点和意见，以确保双方都了解对方的期望和需求。

4.基于具体的事实和数据:在提供绩效反馈时，管理员工应该专注于员工的具体行为和工作成果，而不是主观的看法或感受。

使用客观的数据和事实来支持反馈，使员工更容易接受和理解。

5.强调积极和肯定的方面:绩效反馈不仅仅是指出员工的问题和不足之处，也应该肯定员工的优点和可取之处。

管理员工可以通过强调员工的成就和进步来建立自信和积极性，从而激励员工进一步发展。

6.制定明确的行动计划:绩效反馈不仅仅是为了评估员工的表现，更重要的是为了帮助员工改进和成长。

管理员工应该与员工一起制定明确的行动计划，包括具体的目标和明确的时间表，以帮助员工提高自己的表现。

7.持续跟踪和反馈:绩效反馈不应该只发生在一次性的评估中，而应该是一个持续的过程。

管理员工应该与员工保持沟通，关注员工的进展和困难，并及时提供反馈和支持。

8.尊重员工的个人差异:每个员工都是独特的个体，他们有自己的学习和成长方式。

管理员工应该尊重员工的个人差异，根据员工的需求和优势来提供个性化的反馈和支持。

绩效反馈是一种双向的沟通和学习的机会，通过有效的反馈，员工可以了解自己的优势和不足，并制定改进和发展的计划。

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