绩效管理第七章绩效沟通与反馈面谈
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第三节 绩效面谈技法
• 面谈目的 • 面谈内容 • 面谈实施 • 绩效改进
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第三节 绩效面谈技法
面谈的目的： 首先，通过绩效面谈，使员工认识到自己在上一绩效管理周期中工作取得的进步和 存在的问题，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善工作绩效。 其次，对绩效评价结果达成共识，分析原因，找到需要改进的地方。在绩效考评过 程中，往往会出现许多需要进行主观判断的地方，即使是客观的考评指标，也存在 对采集客观数据的手段是否认可的问题。 其三，制定绩效改进计划，商讨确定下一绩效管理周期的目标和计划。 其四，为员工的职业发展规划提供帮助。
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第二节 绩效反馈要领
• 绩效反馈要义 • 负面行为反馈 • 正面行为反馈 • 自我反馈机制
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第二节 绩效反馈要领
绩效反馈的意义： 首先，绩效反馈是在绩效考核过程中考核者与被考核对象之间沟通的桥梁，它使考核 过程得以公开化，从而确保公平和公正。 其次，绩效反馈能够有效保证组织绩效的提升。 第三，绩效反馈可以排除目标冲突，促进组织不断发展。 最后，绩效反馈能够促进绩效管理活动顺利推进。
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第一节 绩效沟通要则
“上下融合，双向沟通” 正式的绩效沟通：定期或不定期的绩效汇报、团
队绩效会议、单独的绩效面等； 非正式的沟通：工作间歇中的沟通、开放式办公
与走动式管理中的即时沟通、非正式会议以及组织休闲 性活动中的沟通等。
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第一节 绩效沟通要则
沟通方式的选择： 1.告知：听众参与程度低、内容控制程度高的方式，如传达有关法律、政策方面的 信息，作报告，讲座等。 2.推销：有一定的听众参与程度，对内容的控制带有一定的开放性的方式，如推销 产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等。 3.征询：听众参与程度较高，对内容的控制带有更多的开放性方式，如咨询会、征 求意见会、问卷调查、民意测验等。 4.参与：参与是四种沟通方式中听众参与程度最高、控制程度最低的一种方式，如 团队的头脑风暴、董事会议等。
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第三节 绩效面谈技法
绩效面谈五原则： 首先，面谈内容要直接具体。 其次，面谈方式要注意平等互动。 其三，面谈重点要基于工作本身。 其四，面谈关键点要放在绩效影响因素分析上。 其五，面谈双方要建立起相互信任关系。
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情境实例
绩效面谈究竟该怎么谈？ • 很多领导怀着对下属负责的心态跟员工进行绩效面谈，为什么却没有任何正面的效果？
问题出在哪？
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第一节 绩效沟通要则
• 沟通意义 • 沟通方式
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第一节 绩效沟通要则
绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关 问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考 核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共 同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效沟通活 动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。
绩效管理
第七章 绩效沟通与反馈面谈
2源自文库
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情境实例
绩效面谈究竟该怎么谈？
• “绩效面谈时人家完成得好还好说，要当面指出别人的问题，就有点别扭了。做事情没问题， 你教我跟员工谈什么？怎么谈？太难了！算了！”很多经理如是说。
• 如果下属干得不错还好办，领导把下属请进办公室说：“小张，这个月干得不错啊，下个月再 接再厉，公司和我对你都很认可，有笔奖金给你……”也有些领导说：“我们要对下属负责， 有问题就要点出来，不留情面。小王，你还年轻，进入这个行业才三五年时间，以后的日子还 长着，你的问题不点出来会害你一辈子的。”小王埋头一言不发，领导说完后，小王走到门口 把门一摔，扬长而去，说了一句：“此处不留爷，自有留爷处，跟着你这样的领导倒霉了，干 这么辛苦领导一点都看不见。”我们这位领导呢，看着小王远去的背影饭都吃不下去了。得出 的结论是：“这就是80后、90后员工，我们60后、70后的员工哪是这样！上级给我们指出问 题，我们感觉收获很大。现在这些员工怎么这样，以后再也不要培养了，像这样的员工以后看 着他出问题掉到沟里，理都不要理，再往里面丢块石头，培养半天就培养了一只白眼狼。”
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第三节 绩效面谈技法
面谈内容： （一）工作业绩。 （二）行为表现。 （三）改进措施。
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第三节 绩效面谈技法
面谈实施： 首先，进行绩效面谈，管理者要特别注意遵守自己的行为规范，大致说来有十个方面的 准则。 其次，在绩效反馈面谈中，管理者需要针对不同类型的员工而采取不同的面谈策略，才 能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。
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第三节 绩效面谈技法
汉堡法，简单地说，就是包含三个层次，最上面一层面包是指对员工的表扬，中间 夹着的馅料指的是批评，最下面一层面包是指要用肯定和支持结束面谈。
BEST法是由B（behavior description，行为描述）、E（express consequence ，表达后果）、S（solicit input，征求意见）和T（talk about positive outcomes，着 眼未来）四个部分组成。
SMART理念是指：S（specific），面谈交流要直接具体；M（motivate），面谈 是一种双向的沟通，管理者应当引导并鼓励员工多发表意见和看法；A（action），绩效 反馈面谈中涉及的主要是工作绩效，应该是员工工作中的事实表现，而不应谈论员工的 个人品格；R（reason），绩效反馈面谈需要指出员工工作中的不足，更重要的是要帮 助员工找出绩效未完成的原因，从而有助于改进未来的绩效表现；T（trust），信任， 既指在整个绩效反馈面谈过程中，应该始终维持一种彼此信任的氛围，同时也指管理者 要表达出对员工未来绩效改进的信任和期待。
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第二节 绩效反馈要领
负面行为反馈： （1）建设性批评是战略性的。 （2）建设性批评是维护对方自尊的。 （3）建设性批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性批评是以进步为导向的。
（5）建设性批评是互动式的。 （6）建设性批评是灵活的。 （7）建设性批评能够传递帮助信息。
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第二节 绩效反馈要领
正面行为反馈四个原则： 一是用正面的肯定来认同员工的进步； 二是明确地指出受称赞的行为； 三是当员工取得进步时，应给予及时反馈； 四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大 反馈效果。
第三节 绩效面谈技法
• 面谈目的 • 面谈内容 • 面谈实施 • 绩效改进
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第三节 绩效面谈技法
面谈的目的： 首先，通过绩效面谈，使员工认识到自己在上一绩效管理周期中工作取得的进步和 存在的问题，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善工作绩效。 其次，对绩效评价结果达成共识，分析原因，找到需要改进的地方。在绩效考评过 程中，往往会出现许多需要进行主观判断的地方，即使是客观的考评指标，也存在 对采集客观数据的手段是否认可的问题。 其三，制定绩效改进计划，商讨确定下一绩效管理周期的目标和计划。 其四，为员工的职业发展规划提供帮助。
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第二节 绩效反馈要领
• 绩效反馈要义 • 负面行为反馈 • 正面行为反馈 • 自我反馈机制
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第二节 绩效反馈要领
绩效反馈的意义： 首先，绩效反馈是在绩效考核过程中考核者与被考核对象之间沟通的桥梁，它使考核 过程得以公开化，从而确保公平和公正。 其次，绩效反馈能够有效保证组织绩效的提升。 第三，绩效反馈可以排除目标冲突，促进组织不断发展。 最后，绩效反馈能够促进绩效管理活动顺利推进。
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第一节 绩效沟通要则
“上下融合，双向沟通” 正式的绩效沟通：定期或不定期的绩效汇报、团
队绩效会议、单独的绩效面等； 非正式的沟通：工作间歇中的沟通、开放式办公
与走动式管理中的即时沟通、非正式会议以及组织休闲 性活动中的沟通等。
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第一节 绩效沟通要则
沟通方式的选择： 1.告知：听众参与程度低、内容控制程度高的方式，如传达有关法律、政策方面的 信息，作报告，讲座等。 2.推销：有一定的听众参与程度，对内容的控制带有一定的开放性的方式，如推销 产品、提供服务、推销自己、提出建议和观点等。 3.征询：听众参与程度较高，对内容的控制带有更多的开放性方式，如咨询会、征 求意见会、问卷调查、民意测验等。 4.参与：参与是四种沟通方式中听众参与程度最高、控制程度最低的一种方式，如 团队的头脑风暴、董事会议等。
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第三节 绩效面谈技法
绩效面谈五原则： 首先，面谈内容要直接具体。 其次，面谈方式要注意平等互动。 其三，面谈重点要基于工作本身。 其四，面谈关键点要放在绩效影响因素分析上。 其五，面谈双方要建立起相互信任关系。
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绩效面谈究竟该怎么谈？ • 很多领导怀着对下属负责的心态跟员工进行绩效面谈，为什么却没有任何正面的效果？
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第一节 绩效沟通要则
• 沟通意义 • 沟通方式
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第一节 绩效沟通要则
绩效沟通，是指在绩效管理过程中，管理者和员工之间就工作绩效相关 问题进行正式的或非正式的反馈、探讨、帮助和沟通，从而保证绩效考 核结果的公平合理，促进个人与组织绩效的改进，促进员工和组织的共 同成长，形成绩效管理的互动、协调、公开、公正的过程。绩效沟通活 动广泛存在于绩效管理流程的各个环节当中。
绩效管理
第七章 绩效沟通与反馈面谈
2源自文库
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情境实例
绩效面谈究竟该怎么谈？
• “绩效面谈时人家完成得好还好说，要当面指出别人的问题，就有点别扭了。做事情没问题， 你教我跟员工谈什么？怎么谈？太难了！算了！”很多经理如是说。
• 如果下属干得不错还好办，领导把下属请进办公室说：“小张，这个月干得不错啊，下个月再 接再厉，公司和我对你都很认可，有笔奖金给你……”也有些领导说：“我们要对下属负责， 有问题就要点出来，不留情面。小王，你还年轻，进入这个行业才三五年时间，以后的日子还 长着，你的问题不点出来会害你一辈子的。”小王埋头一言不发，领导说完后，小王走到门口 把门一摔，扬长而去，说了一句：“此处不留爷，自有留爷处，跟着你这样的领导倒霉了，干 这么辛苦领导一点都看不见。”我们这位领导呢，看着小王远去的背影饭都吃不下去了。得出 的结论是：“这就是80后、90后员工，我们60后、70后的员工哪是这样！上级给我们指出问 题，我们感觉收获很大。现在这些员工怎么这样，以后再也不要培养了，像这样的员工以后看 着他出问题掉到沟里，理都不要理，再往里面丢块石头，培养半天就培养了一只白眼狼。”
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第三节 绩效面谈技法
面谈内容： （一）工作业绩。 （二）行为表现。 （三）改进措施。
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第三节 绩效面谈技法
面谈实施： 首先，进行绩效面谈，管理者要特别注意遵守自己的行为规范，大致说来有十个方面的 准则。 其次，在绩效反馈面谈中，管理者需要针对不同类型的员工而采取不同的面谈策略，才 能做到有的放矢，取得良好的反馈效果。
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第三节 绩效面谈技法
汉堡法，简单地说，就是包含三个层次，最上面一层面包是指对员工的表扬，中间 夹着的馅料指的是批评，最下面一层面包是指要用肯定和支持结束面谈。
BEST法是由B（behavior description，行为描述）、E（express consequence ，表达后果）、S（solicit input，征求意见）和T（talk about positive outcomes，着 眼未来）四个部分组成。
SMART理念是指：S（specific），面谈交流要直接具体；M（motivate），面谈 是一种双向的沟通，管理者应当引导并鼓励员工多发表意见和看法；A（action），绩效 反馈面谈中涉及的主要是工作绩效，应该是员工工作中的事实表现，而不应谈论员工的 个人品格；R（reason），绩效反馈面谈需要指出员工工作中的不足，更重要的是要帮 助员工找出绩效未完成的原因，从而有助于改进未来的绩效表现；T（trust），信任， 既指在整个绩效反馈面谈过程中，应该始终维持一种彼此信任的氛围，同时也指管理者 要表达出对员工未来绩效改进的信任和期待。
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第二节 绩效反馈要领
负面行为反馈： （1）建设性批评是战略性的。 （2）建设性批评是维护对方自尊的。 （3）建设性批评发生在恰当的环境中。 （4）建设性批评是以进步为导向的。
（5）建设性批评是互动式的。 （6）建设性批评是灵活的。 （7）建设性批评能够传递帮助信息。
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第二节 绩效反馈要领
正面行为反馈四个原则： 一是用正面的肯定来认同员工的进步； 二是明确地指出受称赞的行为； 三是当员工取得进步时，应给予及时反馈； 四是应当指出这种行为对团队、部门乃至整个组织整体效益的贡献，从而放大 反馈效果。