绩效反馈及面谈技巧
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绩效管理——绩效面谈
2012年2月
2
内容提要
1 2 3
绩效管理的认知
绩效面谈的意义
绩效面谈的流程和步骤
4
5
绩效面谈的技巧
绩效面谈的注意事项
2
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理? 目 标
计划 能态 力度
3
1、绩效管理的认知
绩效管理的流程
公司战略规划与目标 部门目标与行动计划
4 • • • •
绩效激励
3. 询问原因并以开放的态度聆听说明
具体准备工作
主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表 现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详
员工
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况和完成的
程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.自己工作成果和表现好在哪些方面？ 为什么？ 6.哪些方面需改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。
当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交流 。
(发展)；不仅谈过去（总结）， 而且谈将来（下阶段计划和绩 效改进）……
9
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则 1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则
4. 分析原因原则
5. 相互信任原则
10
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
明确绩效面谈达到的 对员工
面谈 过程
果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
面谈前各项工作准备就绪
11
Hale Waihona Puke Baidu
3、绩效面谈的流程和步骤
面谈形式：主管诱导下属讲
确定绩效， 提出改进 计划
确定考核结果：双方就考核结
的绩效表现获得一致的看法
面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式
出对自身的看法，不宜采取
批评的方法，应该双方 平等 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 有目的的漫谈，整个面谈以 最终达成业绩评估的一致看 法和提出新的绩效计划为目 的 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 注意未来要做的事，不是已 经做的事。
案例2：正式的绩效沟通
员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。
耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。
7
2、绩效面谈的意义
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法
交换与研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属
工作绩效更好，让组织的发展更健全。
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标
• 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应
沉默内向的下级
案例1：正式的绩效沟通
员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。
前的这种情况？” 3、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 4、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 作报告等等。 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 比你快多了……” 6、提示员工事先的承诺（结果行为） 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 7、为员工考虑（培训）发展计划 成共识。
④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
26
4、绩效面谈的技巧
案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价
不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ）
15
4、绩效面谈的技巧
提供反馈——正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望
员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
16
4、绩效面谈的技巧
1.具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断
负 面 反 馈 的 步 骤
29
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密
2. 完全接纳与容忍
3. 建立信任关系
4. 尊重当事人的意见与感受
5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意
30
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性
12
实的资料
6.为下一阶段的工作设定目标 7.提前一星期通知员工做好准备
8、心里、情绪准备
3、绩效面谈的流程和步骤
1.营造一个和谐的气氛
2.说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤
3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
案例3：正式的绩效沟通
员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。
仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。
案例4：正式的绩效沟通
2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题
4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
17
面谈中典型情况处理技巧
优秀的下级
• 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错误 。
没有显著进步的下级
应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足
薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展
目标设定
1
• 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共识
3
绩效评估
• 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识
过程指导
2
激励、反馈与辅导
4
1、绩效管理的认知
绩效管理中的角色
人力资源 部
1、为公司建立绩效管理系统； 2、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2、提供员工完成任务的资源； 3、提高员工职业技能； 4、解决员工在工作的障碍； 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责； 2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
主管:对员 工 :对公 司
员工
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2、致力于自身能力的提高； 3、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作
5
2、绩效面谈的意义
公司战略目标
• 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励）
放火的下级
• 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。
面谈中典型情况处理技巧
年龄大的、工龄长的下级 过 分 雄 心 勃 勃 的 下 级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策是 论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论未 来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达到 某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待机 会到来，自会水到渠成。
8
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计 划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定 员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好 不仅谈事（工作），而且谈人 的机会。
不应做什么
教训员工
将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休”
4、绩效面谈的技巧
BEST法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见）
27
4、绩效面谈的技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。
28
5、绩效面谈的注意事项
如何使员工认为绩效考评是公正的 1、经常对员工的工作绩效做出评价； 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同 来参加；
7.讨论员工的发展计划
8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源
13
3、绩效面谈的流程和步骤
面谈座位安排
应该这么 应该怎么坐? 坐！
14
4、绩效面谈的技巧
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART） 的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。
计划与目标讨论的关键
绩效面谈中应注意的事项
应做什么
事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色
组织结构/业务流程
个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意 度
职位管理
KPI体系
目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评
绩效面谈
物 质 工薪 奖 金 指导发 展 培 训 6
激 励
非物质
……
2、绩效面谈的意义
绩效考核流程
确定绩效考核表
过程 管理 绩效 考评 绩 面 效 谈
绩效改进 与考核结 果运用
2012年2月
2
内容提要
1 2 3
绩效管理的认知
绩效面谈的意义
绩效面谈的流程和步骤
4
5
绩效面谈的技巧
绩效面谈的注意事项
2
1、绩效管理的认知
什么是绩效管理? 目 标
计划 能态 力度
3
1、绩效管理的认知
绩效管理的流程
公司战略规划与目标 部门目标与行动计划
4 • • • •
绩效激励
3. 询问原因并以开放的态度聆听说明
具体准备工作
主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表 现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详
员工
1.阅读先前设定的工作目标（KPI）
2.检查每项KPI完成的情况和完成的
程度 3.审视自己在公司价值观的行为表现 4.自己工作成果和表现好在哪些方面？ 为什么？ 6.哪些方面需改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？
员工一言不发地接受了考评结果，准备离职。
当员工不愿意谈话时，要通过提问来鼓励他们参与谈 话。让员工建议一些对他们有利的活动。并根据实际情 况，有选择地对这些活动作出支持。
计划与目标讨论
• 推动员工对目标达成一致； • 阐明员工应达到什么目标与如 何达到目标； • 将组织战略、任务和核心价值 观与员工的目标结合在一起； • 共同讨论建立富有挑战性又可 实现的目标； • 鼓励主管与员工之间公开交流 。
(发展)；不仅谈过去（总结）， 而且谈将来（下阶段计划和绩 效改进）……
9
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的原则 1. 直接具体原则 2. 互动原则 3. 基于工作原则
4. 分析原因原则
5. 相互信任原则
10
3、绩效面谈的流程和步骤
绩效面谈的流程 绩效面谈准备
明确绩效面谈达到的 对员工
面谈 过程
果达成一致。
提出改进计划：就被考核者的 工作弱项或升迁等人事调整进 行讨论并提出相应的改进计划。 制定改进计划：改进计划是具 体的行动来改进下属的工作， 包括做什么，谁来做，改进目 标，何时做等。改进计划要求 具有实际性、具体性、时间性 等特征。
面谈前各项工作准备就绪
11
Hale Waihona Puke Baidu
3、绩效面谈的流程和步骤
面谈形式：主管诱导下属讲
确定绩效， 提出改进 计划
确定考核结果：双方就考核结
的绩效表现获得一致的看法
面谈策划：时间、场所、资料、 计划开场、谈话以及结束的方 式
出对自身的看法，不宜采取
批评的方法，应该双方 平等 的方式进行讨论。 面谈目标：面谈时要避免没 有目的的漫谈，整个面谈以 最终达成业绩评估的一致看 法和提出新的绩效计划为目 的 面谈要点。面谈谈的是工作 业绩，与人格问题无关；是 注意未来要做的事，不是已 经做的事。
案例2：正式的绩效沟通
员工对自己低水平的绩效不愿意承担责任，而且责怪 公司的政策和其他员工。
耐心地倾听。不要打断员工的谈话，也不要与他们争 吵，要找出他们会责怪别人的原因，然后争取员工的合 作，把话题转向纠正问题的方向。每当员工向承担责任 的方向迈进一步时，都要表示肯定。密切地跟进员工的 表现，并且在不久后安排做一次回顾，看看员工的观点 有些什么改变。
7
2、绩效面谈的意义
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法
交换与研讨。
• 目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属
工作绩效更好，让组织的发展更健全。
1.检讨过去，建立绩效改善方案：发现问题，工作教导 2.把握现在，维持现有绩效：给予认同，肯定激励 3.展望未来，建立绩效发展计画：了解期望，设定目标
• 对下级要特别尊 重；肯定他们过去 的贡献； • 要耐心而关切地 为他们出主意。 • 对不爱开口的人应耐 心启发，用提出非训导 性问题或征询意见的方 式促使其作出反应
沉默内向的下级
案例1：正式的绩效沟通
员工同意评估的结果，而且愿意提高自己的绩效。虽 然双方的看法仍有一定差距，但是员工采取了积极的态 度来讨论问题，而不是采取防卫性的做法。 对于员工积极参与要表示肯定和感谢。根据上述案例 的描述，这名员工已经作出了妥当的回应。很多员工都 想知道他们的缺点和长处是什么，以及他们应该怎样更 加有效地提高自己。在员工值得称赞的时候，不要忽视 了真诚的赞扬所起的作用。
前的这种情况？” 3、关注员工的长处，多正面的鼓励，不要直接指责员工。 即要根据客观的、能够反映员工工作情况的 资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货 例如，不要对员工讲：“你做这件事的速 处理、费用、任务和计划的达成情况，客服 4、谈话不要绕弯子。 度太慢了”“你怎么能犯这样的错误 投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工 尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白 呢？！”等，也不要把其绩效于他人的绩 作报告等等。 5、保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲 他到底做对了什么，又做错了什么，因此， 效对比；例如，“张三写这个报告的速度 需要给他举例子来说明；在员工了解如何对 比你快多了……” 6、提示员工事先的承诺（结果行为） 工作加以改善和何时改善之前，确信他对问 题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达 7、为员工考虑（培训）发展计划 成共识。
④ Talk about positive outcomes （着眼未来）
26
4、绩效面谈的技巧
案例：技术部的小周经常在制作标书时候犯了错误
B：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价
不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。 E：你的工作失误，使业务人员的工作非常被动，给客户留下了很不 好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。 S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？ 小周：我准备…… T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你 说的那些措施。 ）
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4、绩效面谈的技巧
提供反馈——正面的反馈：
让员工知道他的表现达到或超过对他的期望
员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体
16
4、绩效面谈的技巧
1.具体地描述员工的行为 具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断
负 面 反 馈 的 步 骤
29
5、绩效面谈的注意事项
了解员工问题的注意事项 1. 谈话内容绝对保密
2. 完全接纳与容忍
3. 建立信任关系
4. 尊重当事人的意见与感受
5. 任何后续处理措施均应取得当事人同意
30
5、绩效面谈的注意事项
员工问题行为的纠正步骤 1. 清楚说出你所观察到的不良工作习惯 2. 指出引起你关注的原因，说明影响及后果严重性
12
实的资料
6.为下一阶段的工作设定目标 7.提前一星期通知员工做好准备
8、心里、情绪准备
3、绩效面谈的流程和步骤
1.营造一个和谐的气氛
2.说明讨论的目的，步骤和时间 绩 效 面 谈 的 步 骤
3.根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因 5.考查员工在公司价值观的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
案例3：正式的绩效沟通
员工不同意你的评估，而且提供了确切的材料来反驳 你。
仔细地倾听员工的谈话。然后表明你会重新检查手头 的资料。如果发现员工的信息比你手头上的信息更可靠 ，这时你就需要相应地调整自己的立场。如果你确信员 工的信息是无效或不相关的，你就需要坚持自己的立场 ，并解释你的观点。
案例4：正式的绩效沟通
2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.征求员工的看法 倾听，从员工的角度看问题
4.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处
17
面谈中典型情况处理技巧
优秀的下级
• 必须具体分 析，找出真正 的病因并采取 相应措施； • 切忌不问青 红皂白，认定 是下级的错误 。
没有显著进步的下级
应开诚布公跟他讨论是不 是现职不太适合，是否需 换岗位；让他意识到不足
薪酬福利 职务调整 绩效改进计划 培训发展
目标设定
1
• 制定公司、部门、个 人目标 • 反复沟通、 建立共识
3
绩效评估
• 个人绩效评估 • 组织绩效评估 • 沟通、共识
过程指导
2
激励、反馈与辅导
4
1、绩效管理的认知
绩效管理中的角色
人力资源 部
1、为公司建立绩效管理系统； 2、为主管、部门领导提供日常管理工具； 3、培训管理人员怎样使用绩效管理系统； 4、确保公司绩效管理系统的正常运作 1、辅导员工按公司要求完成各项工作； 2、提供员工完成任务的资源； 3、提高员工职业技能； 4、解决员工在工作的障碍； 5、为员工规划职业发展方向
1、对上级和公司目标负责； 2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
主管:对员 工 :对公 司
员工
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2、致力于自身能力的提高； 3、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作
5
2、绩效面谈的意义
公司战略目标
• 鼓励下级的上 进心，为他制定 个人发展计划； • 不要急于许愿 （提拔或给予特 殊的物质奖励）
放火的下级
• 要耐心地倾听他的意见，尽 量不马上跟他争辩和反驳； • 仔细分析使他放火的原因， 与他共同分析，冷静地、建设 性地找出问题的办法来。
面谈中典型情况处理技巧
年龄大的、工龄长的下级 过 分 雄 心 勃 勃 的 下 级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策是 论功行赏，用事实说明他 们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论未 来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达到 某一目标就一定马上能获 奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待机 会到来，自会水到渠成。
8
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈 既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工 已有的正确行为； 可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计 划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定 员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好 不仅谈事（工作），而且谈人 的机会。
不应做什么
教训员工
将工作考核与工资和晋升一 并谈论 只强调表现不好的一面 只讲不听 过分严肃或对某些失误“喋 喋不休”
4、绩效面谈的技巧
BEST法则 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① Behavior. description （描述行为） ② Express consequence（表达后果） ③ Solicit input（征求意见）
27
4、绩效面谈的技巧
汉堡原理 指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行： ① 先表扬特定的成就，给予真心的鼓励； ② 然后提出需要改进的“特定”的行为表现； ③ 最后以肯定和支持结束。
28
5、绩效面谈的注意事项
如何使员工认为绩效考评是公正的 1、经常对员工的工作绩效做出评价； 2、确信你对员工的工作绩效非常熟悉； 3、确信你和员工对其工作职责和目标的看法是一致的； 4、当你为员工制定绩效改善计划时，应当吸收他们一同 来参加；
7.讨论员工的发展计划
8.为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源
13
3、绩效面谈的流程和步骤
面谈座位安排
应该这么 应该怎么坐? 坐！
14
4、绩效面谈的技巧
1、认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈
2、谈话要具体，多使用客观的资料，提前提供他评的结果 例如：“你认为应该采取何种行动才能改善目
• 每次共同树立一个目标； • 确信目标是明智（SMART） 的； • 采纳员工意见； • 获得员工承诺； • 具有灵活性； • 达成共识。
计划与目标讨论的关键
绩效面谈中应注意的事项
应做什么
事先做好准备 聚焦于工作表现和今后发展 对评定结果给予具体的解释 确定今后发展所需采取的具 体措施 思考负责人在下属今后发展 方面的角色
组织结构/业务流程
个人、组织效能持续提升 敬业度、胜任度、满意 度
职位管理
KPI体系
目标达成的过程、结果 评 价 考 核 综合考评
绩效面谈
物 质 工薪 奖 金 指导发 展 培 训 6
激 励
非物质
……
2、绩效面谈的意义
绩效考核流程
确定绩效考核表
过程 管理 绩效 考评 绩 面 效 谈
绩效改进 与考核结 果运用