薪资设计资料七步法：薪资架构设计示例
6 薪酬设计七大步骤
薪酬设计七大步骤薪酬管理体系设计流程123Step 1A公司战略Step 2AStep 3A工作分析薪酬调查Step 2BStep 5A能力分析岗位评价Step 1B人才规划Step 5B薪酬入档Step 3B薪酬定位薪酬体系整合设计框架付薪理念内部公平性外部竞争性Step 4C横向结构设计Step 7A福利方案Step 6A奖励方案4薪酬结构设计5薪酬入档6绩效对接7福利设计Step 4C纵向结构设计岗位评价的结果是形成企业内部岗位职级图等级技术体系等级软件研发部项目部装备研发部生产工程部联合研究所质量体系开发部测试部数据工程部结构设计部电子技术部装备软件部工程部生产部十四级十四级十三级十三级十二级十二级十一级所长十一级十级总经理总经理十级九级总经理九级八级经理经理经理经理副所长经理八级七级需求架构师系统架构师经理经理经理经理经理七级六级模块架构师测试架构师产品经理项目经理项目经理研究员六级五级模块设计师数据库设计师项目管理专员五级四级需求工程师项目管理专员界面设计师软件工程师质量工程师结构设计工程师工业设计工程师工艺设计工程师嵌入式系统工程师电子工程师自动控制工程师通信工程师助理研究员四级三级质量管理员测试工程师数据库管理员数据工程师实施工程师配置工程师现场工程师质检工程师产品工程师质量专员三级二级部门助理文档管理员二级一级一级示例人才成长评价设计——职业能力评价层级一:任职资格,学历+工龄;层级二:知识架构+技能要求;层级三:业绩要求+职能要求;层级四:关键事件+关键项目+关键行为市场调查结果也为薪酬结构设计奠定了基础级别级差带宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数示例1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 10薪酬结构关键要素有哪些幅宽极差重叠度纵向的差距体现差别策略和人员策略横向的范围体现了人员策略和增长策略有机的结合体现横向与纵向之间的关系一个完整的薪酬结构示意图（纵向结构）级别级差幅宽重叠度1档2档3档4档5档6档7档人数1428%86%61%619,280 707,750 796,220 884,690 973,160 1,061,630 1,150,100 1 1328%86%61%482,780 551,750 620,720 689,690 758,660 827,620 896,590 3 1228%86%61%376,370 430,130 483,900 537,670 591,430 645,200 698,970 1 1128%86%61%293,410 335,320 377,240 419,150 461,070 502,980 544,900 2 1028%86%61%228,730 261,410 294,090 326,760 359,440 392,120 424,790 9 928%86%61%178,320 203,790 229,260 254,740 280,210 305,690 331,160 9 828%86%61%139,010 158,870 178,730 198,590 218,450 238,310 258,170 3 728%86%61%108,370 123,850 139,330 154,820 170,300 185,780 201,260 9 628%86%61%84,480 96,550 108,620 120,690 132,760 144,830 156,900 4 528%86%61%65,860 75,270 84,680 94,090 103,500 112,910 122,320 57 428%86%61%51,340 58,680 66,010 73,350 80,680 88,020 95,350 91 328%86%61%40,030 45,750 51,460 57,180 62,900 68,620 74,340 46 228%86%61%31,200 35,660 40,120 44,580 49,040 53,490 57,950 20 128%86%24,330 27,800 31,280 34,750 38,230 41,700 45,180 101.决定中点设计步骤回顾2.确定薪酬范围3.计算最低和最高点4.决定幅宽5.计算中点的级差薪酬初步套级套档办法1—评分法学历司龄本级工龄专业资格能力评估考核结果(总分100)加分(重大贡献)扣分(过失、处罚)20%10%10%10%20%30%总5分总5分学历分数司龄分数行龄分数等级分数专业分数等级分数博士1006年以上1001年10高级100资深100A 100硕士805-6年902年20副高80高级80B 80本科604-5年803年30中级60中级60C 70大专403-4年704年40初级40初级40D 60中专202-3年605年50E50中专以下1-2年506年601年以下407年708年809年9010年及以上100员工综合评定得分=学历得分×20% + 司龄×10% +本级工龄×10% + 能力评估×20% + 专业资格得分×10%+数据考核得分×40%+ 加分得分+ 扣分得分各薪档反应是岗位任职资格对人员要求程度。
薪酬设计七步法-(九)
薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。
在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。
如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。
而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。
或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。
基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。
也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。
那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法薪酬设计是组织中一项至关重要的任务，它直接关系到员工的工作动力和组织的绩效。
在现代商业环境中，如何合理设计薪酬制度成为了组织面临的一项重要挑战。
为了帮助组织有效地进行薪酬设计，下面将介绍一种名为“薪酬设计七步法”的方法。
第一步：明确目标和策略在进行薪酬设计之前，组织需要明确自己的目标和策略。
这包括明确组织的长期目标、短期目标和战略定位。
只有明确了这些目标和策略，才能根据组织的需要来设计薪酬制度，从而保证薪酬制度与组织目标的一致性。
第二步：分析工作在这一步中，组织需要对不同职位的工作进行分析。
这包括确定各个职位的工作职责、技能和知识要求等。
通过对工作的分析，可以确定出薪酬设计中需要考虑的要素，从而有针对性地设计薪酬制度。
第三步：确定薪酬结构在确定薪酬结构时，需要考虑各个职位之间的内在价值差异。
通常情况下，不同职位之间的工作价值不同，因此需要在薪酬结构中体现出来。
薪酬结构是指不同职位之间的薪酬差距和薪酬层次的构成，它可以根据工作的重要程度、复杂程度和工作价值等因素来确定。
第四步：确定薪酬水平在确定薪酬水平时，需要考虑到组织内部的公平性和外部市场竞争力。
组织需要通过市场调研和薪酬测算来确定合理的薪酬水平。
同时，还需要考虑到绩效管理等因素，以确保薪酬与员工的表现相匹配。
第五步：设计绩效管理制度绩效管理制度是薪酬设计中不可或缺的一部分。
它通过评估和激励员工的绩效来影响薪酬水平。
在设计绩效管理制度时，需要确立明确的绩效评估标准、设定合理的目标和激励措施，并将其与薪酬制度相结合，以提高员工的工作动力和绩效。
第六步：实施和监控在实施薪酬设计之后，组织需要进行监控和评估。
这包括定期对薪酬制度进行调整和改进，确保其与组织目标和策略的一致性。
同时，还需要监控员工的反馈和满意度，以及组织的整体绩效。
第七步：沟通和培训最后，组织需要进行薪酬设计的沟通和培训。
这包括向员工解释和介绍薪酬制度的设计原则和细节，以及培训员工如何理解和利用薪酬制度。
薪酬设计七步法概述(DOC 40张)
建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点
RMB高
案例:选择10等为基准职等
RMB低
1
2
3
4
5
6
7
8
职等
9
10
11
12
13 14 15
确定固定工资中位值和级差
薪资
q
a e
c
g
f
薪资政策线
级差是指高一 职等薪资中位 值与相对低一 职等薪资中位 值差距
d
b
职等
案例 G
2 3 4 5 6
XX公司固定收入薪资构架
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 q薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
薪酬策略—管理两大基本模式对比
七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容
1 2 3
薪酬战略现 状扫描诊断
50P
12264 15481 19542 24669 31140
最小值
14956 17624 20957 24808 29554
中位值
16452 19563 23262 27661 33100
最大值
17948 21502 25567 30514 36646
级差
0.19 0.19 0.19 0.20
带宽
如何实现薪酬管理的内部公平性
薪酬 策略
竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构
薪酬 文化
管理 程序
倡导什么样的薪酬文化
设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价 等程序
薪酬战略的主要内容
(薪酬管理)薪酬设计七步法
）考核项目与企业战略目标一致） 质量和数量同时考核） 重点突出） 适合企业目前需求） 被考核人可控 可执行的参数✪课程提纲第一讲中国企业薪酬管理常见的问题与整体解决方案✧1.头脑风暴：企业管理的核心职能是什么✧2.学员互动：哪一种管理职能更重要✧3.中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略第二讲薪酬变革前期准备工作✧1.企业薪酬管理系统设计七步法简介✧2.如何构建薪酬变革的工作团队第三讲薪酬战略澄清（上）✧1.什么是薪酬战略✧2.薪酬策略—管理两大基本模式对比第四讲薪酬战略澄清（下）✧1．国际流行企业的薪酬制度分析✧2．七步法第二步——“澄清薪酬战略”活动内容✧3. 某企业薪酬战略案例展示第五讲职位评估与职层评估（上）✧1.什么是职位评估和职层评估✧2.佐佳七因素分析法✧3.案例演示第六讲职位评估与职层评估（下）✧1．运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练✧2．职业架构第七讲薪酬数据收集与深度分析（上）✧1.薪酬数据收集✧2.薪酬数据调查的标准问卷✧3.薪资数据深度分析三个主要内容✧4.薪资数据外部对比运用技术——回归分析第八讲薪酬数据收集与深度分析（下）✧1.案例回归分析——市场薪资对比（中位值）✧2.薪资对比的实操案例✧3.福利对比第九讲薪资架构设计（上）✧1.设计薪资架构的四步曲（上）✧2.确定固定工资中位值带宽及其练习第十讲薪资架构设计（下）/福利设计✧1.设计薪资架构的四步曲（下）✧2.通过调整中位值来调整企业的薪资曲线✧3.如何划分薪资结构等级✧4.薪资概算如何概算✧5.福利设计第十一讲薪酬管理运作体系设计（上）✧1.薪酬管理制度之总则✧2.薪酬管理制度之责任分工✧3.薪酬管理制度之薪酬战略第十二讲薪酬管理运作体系设计（下）✧1.如何确定员工在薪资带宽中的位置✧2.薪酬管理中例外情况的处理✧3.一年之内的调薪次数不得超过两次的缘由✧4.薪酬管理制度之薪资的计算与支付讲师简介✪秦杨勇✧北京时代光华特聘高级讲师✧北京大学、清华大学、中国人民大学EMBA特聘教授✧上海佐佳企业管理咨询有限公司首席管理顾问✧一汽集团、徐工集团、华电集团、中粮集团、飞乐股份等✧中央国资委直属企业高级管理顾问✧个人专著《平衡计分卡与战略管理》、《控制力》等系列丛书由中国经济出版社出版✪课程对象✧企业人力资源总监✧人力资源部经理✧人力资源工作者✧企业中层干部✪课程目标✧了解如何确定您企业的薪酬战略；✧职位评估与职层排序的技术；✧薪资数据分析与对比的技术；✧薪资架构设计的技巧；✧福利规划技术；✧了解如何设计薪酬管理的运作系统；✪课程意义✧为什么员工队伍的执行力越来越不尽人意？为什么我们总是招聘不到适合的人才？为什么员工缺乏工作以往的热情？为什么员工的流失率越来越高？为什么每个人都认为公司的薪酬缺乏内部的公平性？我们需要设计什么样的薪酬模式？是岗位还是能力？如何在薪酬的外部市场竞争力与财务承受力之间作平衡？……✧要寻找上述答案与管理解决方案，请您参加2007年度中国最具有实战意义的时代光华讲座：薪酬设计七步法！我们的专家将为您解答上述问题的答案，为您亲自讲解中国企业亲自操作的管理咨询案例，边讲、边学；边问、边答；边教、边练，让您真正掌握如何根据自己企业实际特点设计合理的薪酬架构。
人力资源经典实用通用的薪酬设计七步法
促进企业战略目标的实现
薪酬体系设计是实 现企业战略目标的 重要手段
薪酬体系设计可以 吸引和留住优秀人 才，提高员工工作 积极性
薪酬体系设计可以 激励员工提高工作 效率，促进企业业 绩增长
薪酬体系设计可以 增强员工对企业的 归属感和忠诚度， 提高企业凝聚力和 竞争力
薪酬设计的基本原则
章节副标题
内部公平性
关注薪酬与员工职业发展的协同性
薪酬设计应与员工的职业发展目标相匹配 薪酬设计应鼓励员工提升自身技能和素质 薪酬设计应考虑员工的长期职业规划 薪酬设计应激励员工为企业做出更大的贡献
THEME TEMPLATE
感谢观看
稻壳学院
THEME TEMPLATE
20XX/01/01
稻壳学院
人力资源经典 实用通用的薪 酬设计七步法
单击此处添加副标题
汇报人：
目录
CONTENTS
薪酬体系设计的重要性 薪酬设计的基本原则 薪酬设计七步法 薪酬体系调整与优化
薪酬设计中的注意事项
薪酬体系设计的重要性
章节副标题
吸引和留住人才
合理的薪酬体系可以提高员 工的工作积极性和满意度
薪酬体系优化的方向
公平性：确保薪酬分配的公平性，避免员工之间的不公平感 激励性：提高薪酬的激励性，激发员工的工作积极性和创造力 适应性：使薪酬体系适应企业的发展变化，满足不同阶段的需求 灵活性：提高薪酬体系的灵活性，适应不同岗位、不同员工的需求
薪酬体系调整的方法和步骤
确定薪酬调整的目标和 原则
分析薪酬现状和问题
提高企业形象：薪酬体系优化可以提高企业的形象，树立良好的企业形象，提高企业的知 名度和美誉度。
薪酬设计中的注意事项
章节副标题
薪酬设计七步法
薪酬设计七步法1. 确定薪酬设计的目标和原则薪酬设计的目标是为了吸引、激励和留住优秀的员工，提高组织绩效。
在确定薪酬设计的目标时，需要考虑组织的战略目标、市场竞争情况以及员工需求。
薪酬设计的原则包括公平性、内外一致性、灵活性和可持续性。
公平性是指根据员工的贡献和能力来确定薪酬水平，确保相同工作相同报酬；内外一致性是指与市场竞争情况保持一致，既要考虑内部公平也要考虑外部竞争力；灵活性是指根据不同岗位和个人表现进行差异化薪酬设计；可持续性是指薪酬设计应符合组织财务状况，并能够长期有效地激励员工。
2. 进行职位评估职位评估是为了确定不同岗位之间的相对重要性和价值，从而建立职位分级体系。
通过职位评估可以确定薪酬设计的基础，包括岗位的等级划分和工作价值。
职位评估可以采用多种方法，如工作分析、调查问卷和专家评估等。
评估结果应该能够客观地反映不同岗位之间的差异，并与组织的战略目标相一致。
3. 制定薪酬结构薪酬结构是指不同职位等级之间的薪酬差异，包括基本工资、津贴和奖金等。
制定薪酬结构时需要考虑市场竞争情况、内部公平和激励效果。
薪酬结构可以采用多种形式，如等级制、职级制和技能制等。
在确定薪酬结构时，需要根据组织的需求和员工的期望进行权衡，并确保其公平合理。
4. 设计绩效考核体系绩效考核体系是为了评估员工的表现，并根据表现来确定薪酬水平。
设计绩效考核体系时需要明确目标、指标和评估方法，以及考核结果与薪酬的关联程度。
绩效考核体系可以采用多种方法，如360度评估、关键绩效指标和目标管理等。
在设计绩效考核体系时，需要确保其公正、客观和可操作性。
5. 确定薪酬调整方式薪酬调整方式是指根据员工表现和市场情况来确定薪酬的调整方式，包括年度涨薪、晋升加薪和个人奖励等。
薪酬调整方式应该能够激励员工，同时也要符合组织的财务状况。
在确定薪酬调整方式时，需要考虑员工的表现、市场竞争情况以及组织的战略目标。
6. 实施薪酬管理实施薪酬管理是指将制定好的薪酬设计方案付诸实践，并进行监督和调整。
薪酬架构图
薪酬架构图一、新酬设计理念1、公司薪酬按照各尽所能、按劳分配的原则进行分配。
2、公司薪酬体系采用宽带薪酬制，实行一岗多薪，每岗位薪酬共设有六档。
3、员工薪酬增长渠道有两种：⑴、通过职务级别增长逐级增长。
⑵、职务级别不变的情况下亦可通过考核逐档增长。
4、员工薪酬在设计上适当向经营风险大、管理责任重、技术含量高的岗位倾斜。
二、薪酬架构员工综合收入=基本工资+岗位工资+效益工资三、基本工资基本工资为员工基本生活保障，仅与员工考勤情况挂钩。
基本工资级别表：公司所有员工基本工资统一为600元。
四、岗位工资1、岗位工资为员工考核工资，与员工月度考核情况挂钩。
2、员工当月出勤天数不满15天，岗位工资按照具体标准的50%的标准进行考核，具体算法如下：员工综合收入=（基本工资+岗位工资×50%×考核系数）÷30×实际出勤天数3、各岗位实行岗位工资和实际工作成绩挂钩的考核办法，以岗位考核表的内容为主要考核项目，具体标准如下：各岗位工作成绩满分为100分；当月考核成绩达到90分以上全额发放当月岗位工资；当月考核成绩达90分以下50分以上者，得多少分按多少的比例发入岗位考核工资（如：得85分，即岗位工资标准*85%即为本人当月的实得的岗位工资）；当月考核成绩不满50分者，只发放30%的岗位工资。
管理岗位工资级列表：技术岗位工资列表：另：企业高层管理及工程师职层的人员实行年薪制，具体标准如下：4、年薪收入为职层全年总的收入，包含本岗位全年所有的收入（基本工资、岗位工资及绩效工资；5、绩效工资和公司年度总经营效益挂钩，全年公司完成总的计划指标，各岗位得相应岗位的总收入。
完不成计划时，按以下完成比例的标准作为发放年薪的系数，减去已发放部分，即为本岗位年度发放的数额；绩效比例：6、年薪收入和岗位挂钩，离开此岗位时即要做出相应的调整，如中途不在公司就职时，没有绩效工资。
五、其他岗位效益工资1、根据公司实际经营情况，由总经理决定具体发放额度。
如何进行薪资架构设计
如何进行薪资架构设计导引薪资架构设计是薪酬设计七步法的第五个操作步骤，也是薪酬设计七步法中最重要的操作环节之一。
在本章中我们将首先向你介绍薪资架构设计相关的基础概念，即什么是中位值级差和带宽、薪资重合度;随后我们将阐述薪资架构设计的操作步骤;最后我们还将阐述宽带薪酬设计操作的技巧。
完成薪资数据的收集与深度分析后，你就可以着手设计你公司的薪资架构了，该步骤是薪酬管理系统设计中一个极其重要的步骤。
下面我们分三个部分来具体阐述其操作的步骤与方法。
, 薪资架构基础概念在向你介绍薪资架构设计的方法之前，我们首先需要澄清两个重要的概念，这也是薪酬设计的基础知识:, 中位值级差所谓中位值是指对应薪资等级中处于中间位的薪资值，而中位值的级差就是指:两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。
中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。
在制定中位值级差时有两个考虑因素:，中位值级差过大:员工晋升的付薪成本较高，中位值级差较小:级别差异过小，使晋升员工不能得到相应激励中位值级差的计算公式为:中位值级差=,(较高职等的薪资中位值/较低职等的薪资中位值)-1,×100%假设你公司16等薪资中位值为28万/年，而15等薪资中位值为19万/年，那么16等与15等的薪资中位值级差为:,(20万/18万)-1,×100%=11(11% , 带宽事实上你在设计薪资架构时候，一个职等所对应的薪资应当是一个区间值，用句通俗的话来说就是“同岗可以不同酬”。
在初步设计时，这个每个职等对应的薪值区间主要由三个薪资值组成:，职等对应薪资的最小值(最小值)职等对应薪资的最大值(最大值)，，职等对应薪资的中位值(中位值)所谓的带宽就是指各等级薪资的最大值与最小值之差，我们又将其称为薪值的分布区间。
一般而言由于职等高低的不同，职位或职层所涉及技能与职责的复杂程度也就会有所不同，因此各职等的薪资带宽也就应当有所不同(薪资带宽应当能反映一个职位或职层的任职者们，由一个初入门者到能力与业绩十分突出者所需要的难度大小)。
薪酬设计七步法九
薪酬设计七步法（九）第九讲薪资架构设计（上）如何设计薪资的架构？是在薪资数据和福利的深度分析，进行外部市场薪资数据对比以后，来设计薪资架构的，我们把它分了四个操作步骤，就是在第五个大的操作步骤过程中又分了四个小的操作步骤：一.设计薪资架构的四步曲（上）1、建立和调整市场的薪资曲线首先要确定一个基准的职位等级，所谓的基准的职位等级是什么呢？也就是薪资曲线里面，选择的是市场的50分位作为我们的目标薪资曲线或目标值的话，我们要确定采取的是超前的围绕着50分位，是超前的薪资策略，也就是高于市场50分位的、略高于市场50分位的，还是滞后性的、略低于市场50分位的，或者是趋中的政策曲线。
在选择这种薪资超前和滞后政策的时候，往往并不是所有的职位等级一定是高于市场50分位或者是低于市场50分位，有可能会选择在某一个职等以上的薪酬是高于市场的分位值，而某一个职等以下的所有的职位等级的薪资低于市场的分位值，这个是由企业的的薪酬战略所决定的。
如果薪酬战略决定是这样描述的：在所有的中层以上人员的收入具有市场竞争力，也就意味着中层以上岗位的薪资，应当采取超前的策略，就是略高于市场的50分位。
而中基层的员工，可以略低于市场的50分位。
或者按照这样的一个薪资曲线，中基层的员工有可能是吻合于市场的薪资曲线；而高职等的员工略高于市场的薪资分位值的。
基准值就是最低中层经理当中，最低的职等可能就是一个基准值，这实际上是我们进行市场薪资市场竞争力跟外部市场对比的一个转折点，这是一个基准值。
图9-1 建立和调整市场薪资曲线——选择中位调整基准点看这个企业的薪资曲线，就是选择9等的职等作为市场薪资基准值，9等以上所有的职等的薪资是高于市场的分位值，9等以下是低于市场的分位值。
也就是要选择一个基准职等来调整市场薪资曲线。
那么，在中位值的市场薪资曲线图中，确定了一个基准值以后，就以这个基准值的市场薪资来建立薪资的中位值，是薪资曲线的一个起点。
岗位绩效薪酬设计七步法
岗位绩效薪酬设计七步法Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】岗位绩效薪酬设计七步法字号:? ? ? ? | 发布: 2009-3-18 17:20 ?? 作者: 崔运峰 ?? 来源: 北大纵横 ?? 查看: 1758次处于我国现阶段的一般性企业里，薪酬在相当长的时期内仍然是激励员工的最有力方式，而不合理的薪酬则严重的影响了企业职工的工作积极性。
目前，许多企业的薪酬依据还是基于职务的高低、工作年限的长短。
调查显示，员工对薪酬的满意率还不到30%。
基于岗位价值和业绩导向的薪酬结构即岗位绩效薪酬形式是目前薪酬设计的主流。
通过下面七个步骤进行岗位薪酬的设计，相信对于企业自己建立合适的薪酬体系会起到一定的指导作用：第一步：梳理工作岗位。
从企业整体发展需要出发，基于工作流程的顺畅和工作效率的提高，梳理目前的工作岗位。
分析不同岗位之间划分的合理性：工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理。
工作分析的结果是形成岗位清单和各个岗位的工作说明书。
第二步：进行岗位价值评估。
选择某种岗位价值评估工具，并组织企业内部专家和外部专家逐个对岗位进行评价，这个过程如果企业自身认为力量不够时可以考虑请外部专家进行培训和指导。
岗位价值评价方法和工具有很多，分为量化的和非量化的两类。
对于评价岗位较多时，建议优先考虑计分法。
计分法的优点是结果量化直观，便于不同岗位间的价值比较。
对于一般制造型企业的评价工具可以考虑北大纵横的28因素法。
第三步：岗位分类与分级列等。
首先，对岗位进行横向的职系分类；然后，根据评价结果按照一定的分数段进行纵向的岗位分级；最后考虑不同岗位级别的重叠幅度。
分级时应当考虑两个平衡：不同职系间岗位的平衡和同类职系岗位的平衡。
不同职系和级别的岗位薪酬水平不同。
第四步：设定薪酬水平。
根据上一步的岗位分等列级的结果，对不同级别的岗位设定薪酬水平。
人力资源经典实用课件：通用的薪酬设计七步法
计算中位值和最小值.
中位值:
最小值:
2003年（第一次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
2004年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
2005年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
产出
佐佳七因素分析法基本原理
佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）
运用佐佳七因素分析法
1
进行现场职位评估演练
2
操作演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
4、薪酬数据收集与深度分析
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
6、福利设计
3、职位评估或 职层排序
5、设计薪资架构
7、薪酬管理运作系统设计
福利规划表
年度计划表
问卷调查
组织沟通
福利会议
长期规划
年度计划 与预算
计划实施
福利计划管理流程
任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。
7、薪酬管理运作系统设计
薪酬数据收集
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
薪酬结构薪点表设计
最小值
14956 17624 20957 24808 29554 35424 44492 55865 70464 88608 110000 138272 176132 222041 281633
XX公司固定收入薪 资构架
中位值
16452 19563 23262 27661 33100 41800 52500 66200 83500 105000 132000 168000 214000 272000 345000
案例
XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）
2003年（第一次）薪资架构调整
2004年（第二次）薪资架构调整
0
5
10
15
20
0
5
10
15
20
2005年（第三次）薪资架构调整
薪资计划平衡两大要点： 1、薪资总额的预算控制 2、薪资架构的调整
0
5
10
15
20
决定变动工资占固定工 资的 比 例
带宽
20% 22% 22% 23% 24% 36% 36% 37% 37% 37% 40% 43% 43% 45% 45%
下重合
0.11 0.14 0.16 0.17 0.17 0.29 0.29 0.29 0.30 0.35 0.36 0.36 0.39 0.40
薪资比率 1.34 1.26 1.19 1.12 1.06 1.06 1.06 1.06 1.06 1.05 1.05 1.06 1.07 1.07 1.08
薪酬结构、薪点表设计
薪酬结构设计的七个步骤
1 付薪理念
Step 1A
公司战略
Step 1B
人才规划
2 内部公平性
薪资结构范本
薪资结构范本一、引言在企业运营中，建立合理的薪资结构对于吸引和激励员工具有重要意义。
薪资结构的设计应综合考虑市场行情、职位要求、员工贡献和公司财务状况等因素，以实现员工薪酬的公平、公正和竞争力。
本文将提供一个薪资结构范本，以供企业参考和借鉴。
二、薪资组成1. 基本工资基本工资是员工薪酬的基础，根据员工的职位层级和绩效水平进行设定。
在制定基本工资时，可以参考市场行情和同行业的薪资水平，确保员工薪酬具有市场竞争力。
2. 绩效奖金绩效奖金是根据员工的绩效表现给予的额外奖励，用于激励员工努力工作和提升工作能力。
绩效奖金的发放可以根据年度、季度或月度来进行，具体绩效考核标准和评估方法需与员工达成一致。
3. 岗位津贴岗位津贴是针对特殊职位或岗位的薪酬补助，用于激励员工从事具有一定专业性、技术性或风险性的工作。
岗位津贴的设定应考虑职位的市场价值和难度，确保岗位津贴的合理性和公正性。
4. 福利待遇福利待遇包括各类保险（如医疗保险、养老保险）、补贴（如交通补贴、通讯补贴）、带薪休假以及员工福利活动等。
福利待遇的设定应结合公司财务状况和员工需求，合理安排福利资源，提高员工的福利满意度。
5. 股权激励股权激励是通过向员工发放公司股票或认购权益的方式，激励员工为公司的长期发展贡献力量。
股权激励计划的设计需考虑员工的职位、工作表现和发展前景，确保激励的公平性和效果。
三、薪资调整机制1. 年度薪资调整年度薪资调整是根据员工的绩效表现和公司财务状况，对员工薪酬进行调整。
调整幅度可根据员工的绩效评级和市场薪资涨幅确定，以确保员工的薪酬与绩效挂钩，并保持与市场行情的竞争力。
2. 晋升加薪晋升加薪是员工在晋升或升职之后，根据新职位的要求和市场行情进行薪资调整。
晋升加薪的幅度可由晋升职位的薪资范围和员工的工作表现综合决定，以激励员工的职业发展和提供晋升机会。
3. 员工建议员工建议是指员工向公司提出的有关薪资结构和待遇的合理化建议。
公司应积极倾听员工的意见和需求，并根据实际情况进行合理的调整和改进，以提升员工薪酬的公正性和可持续性。
人力资源方案案例-薪酬体系设计七步走
薪酬体系设计思路及方法－－七步走第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。
2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算〔年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例〕及在各职能部门间的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成〔不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等〕，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。
3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望到达的目标，以及其开展阶段特征和其自身战略需求。
了解并明确目前公司工资政策。
第二步：进行工作分析做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的根底信息，所以它是一项至关重要并非常根底的工作。
如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。
职位说明体系，必须充分表达公司的战略导向，使员工对职位的责任、奉献及所需努力大小等重要内容有统一理解。
这有利于建立公平合理的、表达内部一致性的薪酬制度。
工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。
为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，防止由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。
也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群；并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的上下划分出假设干层级，由此建立好职位族平台。