《全面质量管理实训(TQM)》课纲-赵又德
TQM全面质量管理培训课程(PPT-84页)
❖ 过程成本法： 过程成本主要分析任一过程的符合性和 非符合性成本,并在此基础上节约或减少.
❖ 质量损失法： 质量损失法分析由于质量低劣而产生的 内外部损失,并且识别有形和无形的损失类型.
TQM讲义标准教材
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质量成本
一般认为质量成本应由：
预防成本、 鉴定成本、 内部故障成本、 外部故障成本四个部分组成。
其目的在于长期获得顾客满意、组织成员和社会的利益。
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全面质量管理的含义
• 强烈地关注顾客 • 坚持不断地改进 • 改进组织中每项工作的质量 • 精确地度量 • 向员工授权
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为什么要进行全面质量管理？
• 缩短总运转周期 • 降低质量所需的成本 • 缩短库存周转时间 • 提高生产率 • 追求企业利益和成功 • 使顾客完全满意 • 最大限度获取利润
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质量
质量意味着在没有人监（管）督的情况下仍 能把事情做好。
若想真正地了解顾客并赢得顾客，一个企业 必须置身周围的环境，切实观察一下使用本企业 产品的顾客。
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质量
衡量质量的最佳工具，也和衡量其他东西 的工具一样，是金钱。用“不符合要求的代 价”衡量质量，而不是用指数。
Байду номын сангаас4．防错
4. 1 什么是防错
4. 2 日常生活中的防错
4. 3 常见的防差错装置
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5. 数据分析常用工具
5. 1 DMAIC过程活动重点及其工具 5. 2 过程控制模型 5. 3 解决问题的方法
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质量
质量就是一种能使顾客对你的产品或服务 产生恋人般感觉的东西。
TQM全面质量管理QCC培训教材讲课文档
QC七大手法简介
❖表一 泄漏调查表（人员分类）
操作人员 甲 乙 丙
合计
泄漏(次) 6 3 10 19
不泄漏(次) 13 16 9 31
发生率 0.32 0.25 0.53 0.38
❖表二 泄漏调查表（配件厂商分类）
配件厂家 A B
合计
泄漏(次) 9 10 19
不泄漏(次) 14 17 31
TQM全面质量管理QCC培训教材
第一页，共41页。
优选TQM全面质量管理
QCC培训教材
第二页，共41页QC七大手法（工具）和脑力风暴法
4、QCC（品管圈或QC小组）活动
第三页，共41页。
质量管理基本知识
1、现代质量管理发展的三个阶段： 质量检验阶段
废品统计表
项目 废品数(件) 频率(%) 累计频率(%) 欠铸 1746 36.23 36.23 冷隔 1537 31.89 68.12 小砂眼 913 18.95 87.07 粘砂 493 10.23 97.3 其他 130 2.7 100 合计 4819 100
废 品
数4000
3000
2000
1000 0
欠铸 冷隔 小砂眼 粘砂 其他
100 累 90 计 80 频 70 率
60 50 40 30 20 10 0
第十一页，共41页。
QC七大手法简介
三、散布图
v研究成对出现的不同变数之间相关关系的座标图。
v注意几点： §收集足够的资料，至少30对；
§横坐标表示资料（原因），纵坐标表示因变数（结果
）；
§正确判断变量之间的关系模式； §因果图的后续工作，提供直观的相关性试验；
3月 4月 5月 356 353 332 283 272 245 178 168 144 90 94 82 27 23 16 934 910 819
【精益生产01】-课纲-精益生产管理实战培训-2天-赵又德
精益生产管理实战培训讲师：赵又德【课程背景】有调查研究发现，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题，主要原因是：第一，竞争的缘故售价不断被压低；第二，工资水平上涨过快；第三，原材料或其他资源涨价。
在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。
此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。
但要注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。
毋庸置疑，精益生产方式能为企业解决上述问题，与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷就能够精确地满足客户的需求。
精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。
”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。
【课程宗旨】●学习、掌握实现精益生产管理的思想、流程、方法和工具【课程价值】●通过学习，了解精益生产管理的核心思想及追求的目标●通过学习，掌握如何通过价值流图析方法寻找不增值过程，即减少浪费、提高效率的途径和办法●通过学习，掌握如何实现拉动生产及看板管理，实现信息流带动物流，缩短生产周期，达成准时交付●通过学习，掌握精益生产各种管理方法和工具的应用，减少搬运、动作、等待等各种浪费，不断降低产品成本●通过学习，掌握持续改善的精益生产管理的精髓所在【课程特色】●课程基点：基于成年学员习惯设计●课程定位：实战，实效●课程构成：理念+方法+工具●授课方式：60%理论+30%案例讲解演练+10%点评总结【课程大纲】第一讲：精益生产管理概论一、企业管理现状分析◆企业面临竞争环境的变化分析◆企业所面对的挑战分析◆传统企业管理常见的误区分析◆传统意义上的价值链的错误概念分析◆企业在当前市场环境下的竞争要点有哪些？二、精益生产应对挑战◆【案例分析】：日本丰田如何应用精益管理方法打败美国汽车军团◆精益生产面对挑战的方法三、认识精益生产管理◆精益生产的发展历史◆生产方式发展的历史◆三种生产方式的比较分析◆精益化核心思想◆精益生产-JIT◆精益生产追求的目标◆精益思想：关注流程◆精益思想：从增值比率看改善空间◆基于精益思想的改善循环◆精益生产的技术体系◆精益思想与传统思想比较◆『精益管理』的常用工具第二讲：价值流图析（VSM）一、什么是价值流◆价值流的定义◆价值流图的层次◆价值流图的组成和作用◆价值流当前状态图◆价值流未来状态图◆精益价值流实施计划与追踪◆价值流图分析在精益生产中的作用二、价值流当前状态图◆价值流图建立的四个步骤简介◆选定要研究的产品族◆选择要分析的产品并手工绘制当前状态图◆定义并收集相关数据◆【案例分析】：计算产品生产周期及增值比◆【小组讨论】：按照前述浪费的定义，找出当前价值流图中的各种浪费，为未来价值流图作准备三、价值流未来状态图◆如何使价值流精益◆计算客户需求节拍时间◆建立连续流◆在不能连续的地方建立超市◆改善价值流中的关键环节◆确立未来状态◆【案例分析】：检查未来状态是否消除了浪费的根因◆【案例分析】：未来状态图规划◆【案例分析】：在现有价值流图基础上绘制未来价值流图◆【案例分析】：画出未来状态工艺流程/物流/信息流◆【案例分析】：加载相关数据绘制未来价值流图◆【案例分析】：计算产品新的生产周期及增值比四、价值流改善计划及价值流管理◆制定并实施精益价值流改善计划◆精益价值流改善要点◆精益价值流改善计划五、实施精益价值流的技术基础◆均衡化生产技术◆快速换型技术-SMED◆看板拉动技术-DFT◆生产线平衡技术-Line Balance◆工业工厂中的流程改善技术-ECRS第三讲：拉动式生产和看板管理（PP & KANBAN）一、拉动式生产的背景分析◆市场环境在不断地发生变化◆超市购物的启发◆超市与传统商店对比分析◆拉动式生产的发展历史二、拉动式生产的特点和目标◆拉动式生产系统的定义◆“拉动”与“推动”的比较◆“拉动系统”与“推动系统”的区别◆我们是“拉动”还是“推动”生产方式？◆拉动式生产的主要特点◆拉动式生产的目标◆拉动支持缩短制造周期◆拉动式生产建立的条件◆寻找系统的稳定点三、拉动式生产信息系统1.动式生产信息系统的种类2.【案例分析】：看板卡拉动系统◆看板卡拉动系统的特点◆KANBAN功能◆KANBAN六项准则3.【案例分析】：电子拉动系统4.【案例分析】：空箱拉动系统四、拉动式生产物流系统◆精益包装——包装原则◆配送方式◆先进先出◆地址系统第四讲：精益生产管理方法及工具一、精益现场管理（6S）◆为什么6S很难长期坚持下去？◆为什么6S总是做不到位？◆为什么做了好多年的6S，很多人还是不了解6S？◆6S的真正内涵是什么？◆【案例分析】：成功实施6S的二、全员生产设备保全（TPM）◆为什么设备故障率居高不下？◆为什么设备没人主动维护？◆【调查验证】：TPM实施给企业带来的有形及无形效果◆如何认识TPM管理？◆设备故障跟微缺陷关系解析◆及时消除各类微缺陷方法应用◆自主保全推行的七大步骤介绍◆【案例分析】：自主保全方法实例分析◆【案例分析】：自制清扫工具解决困难源方法◆【案例分析】：自制教材实施点滴教育（OPL）◆【案例分析】：养成知识积累习惯，解决故障事半功倍三、工业工程（IE工程）1.减少搬运浪费◆无效的搬运只能是费时费力，不会增加任何价值◆造成搬运浪费的主要根源◆【案例分析】：科学布局与科学搬运方法应用2.减少动作浪费◆多余动作只会增加额外强度、降低效率◆何谓动作分析◆减少动作浪费的五种作业意识◆【案例分析】：减少动作浪费的各种实例分析3.减少等待浪费◆等待不创造价值分析◆人机配合不好造成的等待问题分析◆【案例分析】：减少人机对待问题的解决方法实例分析四、快速换线（SMED）◆传统换线方法效率分析◆传统的切换观念◆作业切换时间的构成分析◆缩短切换时间的3个步骤五、全面品质管理（TQM）◆产品不良造成的额外成本分析◆如何认识全面品质管理？◆影响工序质量的影响因素—4M1E分析◆生产过程质量控制架构分析◆防错法应用◆防错法“三不“◆防错法“十大原理”应用第五讲：精益生产管理精神：持续改善一、为什么要持续改善？二、持续改善八步骤解析➢Step 1：明确问题➢Step 2：分解问题➢Step 3：决定要达成的目标➢Step 4：把握根本原因➢Step 5：制定对策➢Step 6：贯彻实施对策➢Step 7：评价结果和过程➢Step 8：巩固成果➢【案例分析】三、持续改善常用工具应用➢【案例分析】：5W2H法➢【案例分析】：5Why分析法➢【案例分析】：鱼骨分析法四、精益六西格玛应用➢【案例分析】：六西格玛个性化的改进模式----DMAIC。
【质量管理】课纲：质量五大工具应用天赵又德
质量五大工具应用讲师：赵又德【课程时间】：5天。
【课程大纲】：第一讲：APQP产品质量先期策划和控制计划1.A PQP概述➢APQP的特点➢进行APQP产品质量先期策划的好处➢开展APQP的组织➢何时进行APQP➢开展APQP的基本要求➢APQP的5个阶段2.A PQP各阶段的内容➢计划和确定项目阶段➢【案例分析】：设计任务书——产品保证计划➢产品的设计和开发阶段➢过程的设计和开发阶段➢产品和过程的确认阶段➢反馈、评定和纠正措施阶段3.A PQP实施的几个要点➢APQP工作流程的选择➢【案例分析】：自主研发的较为复杂的产品的设计和开发流程➢跨功能小组职责的确定➢【案例分析】：跨功能小组职责表➢【案例分析】：跨功能小组职责矩阵图➢各部门在APQP中的职责➢APQP计划的制订与跟进➢【案例分析】：APQP工作计划书➢【案例分析】：APQP工作计划跟进表➢产品图样及设计文件的编号➢【案例分析】：产品图样和技术文件的编号方法➢产品图样及设计文件的更改控制➢工艺文件的编号➢工艺文件的更改控制➢APQP程序文件及记录实例➢【案例分析】：APQP控制程序（有设计责任）➢【案例分析】：产品质量策划总结和认定表及其填写说明4.控制计划➢控制计划的说明➢控制计划的内容➢制订控制计划的时机➢制订控制计划的程序➢控制计划标准表格的使用➢【案例分析】：控制计划（格式）➢【案例分析】：控制计划检查表第二讲：FMEA潜在失效模式及后果分析1.F MEA概述2.D FMEA（设计FMEA）➢DFMEA的特征➢DFMEA的用途➢DFMEA分析的对象➢DFMEA分析的时机➢DFMEA分析的过程和方法➢DFMEA标准表格的使用➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（DFMEA标准格式）➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（DFMEA实例）3.P FMEA（过程FMEA）➢PFMEA分析的目的➢PFMEA分析对象➢PFMEA说明➢PFMEA分析程序➢PFMEA标准表格的使用➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（PFMEA标准格式）➢【案例分析】：潜在失效模式及后果分析（PFMEA实例）第三讲：PPAP生产件批准程序1.P PAP概述➢PPAP的作用➢PPAP的适用范围➢PPAP中的重要术语2.提交PPAP的时机➢需获得顾客批准的原则➢需通知顾客，由顾客决定提交PPAP批准的情况➢需提交PPAP批准的情况3.P PAP提交等级及提交所需的实物和资料➢提交等级的划分➢各等级需提交/保存的实物和资料4.P PAP的过程要求➢PPAP生产的要求——有效的生产➢PPAP提交的基本要求➢PPAP提交的项目、记录及其要求5.零件提交状态（零件提交的处理结果）6.P PAP记录的保存➢【案例分析】：顾客生产件批准控制程序（公司作为供货方）➢【案例分析】：零件提交保证书（PSW）及填写说明➢【案例分析】：外观批准报告及其填写第四讲：过程能力研究1.过程控制与过程能力➢为什么要研究过程能力➢过程能力和过程绩效2.过程能力指数与过程绩效指数➢过程能力指数的计算➢过程绩效指数的计算➢过程能力指数与过程绩效指数的联合运用➢【案例分析】：Cp与Pp的联合运用➢过程能力的判断与处置3.过程能力指数与不合格品率、西格玛水平➢用过程能力指数计算不合格品率（p）➢用过程能力指数计算西格玛水平4.过程能力研究➢【案例分析】：过程能力研究实例（Ppk）➢【案例分析】：过程能力研究实例（Cpk）5.过程因素分析➢过程因素分析步骤➢过程质量的主导因素➢提高过程能力指数的途径➢过程因素（5M1E）控制6.设备能力与设备能力指数第五讲：SPC统计过程控制1.控制图的原理➢过程质量波动的统计规律性➢控制图定义与原理2.控制图的控制对象与应用范围➢控制图的控制对象➢控制图的应用范围3.控制图的种类➢按照用途分➢按照数据的性质分4.控制图应用的一般程序5.控制图的判断准则➢控制图的分区➢控制图的判断准则——过程异常的8种模式6.控制图的两类错误及检出力➢控制图的两类错误➢检出力7.控制图在应用中常见的问题8.过程改进策略9.控制图实例（标准值未给定的控制图）➢x-R控制图应用实例➢【案例分析】：x-R控制图应用实例➢x-s控制图应用实例➢【案例分析】：x-s控制图应用实例➢Me-R（x~-R）控制图应用实例➢【案例分析】：Me-R（x~-R）控制图应用实例➢x-MR(x-Rs）控制图应用实例➢x-MR(x-Rs）控制图应用实例➢p不合格品率控制图应用实例➢【案例分析】：p控制图应用实例（子组容量不等，各子组分别计算控制限）➢【案例分析】：p控制图（75%n ≤ni≤125%n）➢【案例分析】：p控制图应用实例（转换为标准化值Z）➢【案例分析】：p控制图（子组容量相等）➢np不合格品数控制图应用实例➢【案例分析】：np控制图应用实例➢不合格数控制图（c图）应用实例➢【案例分析】：不合格数控制图（c图）应用实例➢单位不合格数第六讲：MSA——测量系统分析1.测量系统➢表征数据质量的统计特征量➢测量系统的基本概念➢测量系统的变差➢测量系统的基本要求2.测量系统分析的时机3.测量系统分析的流程4.测量系统分析的准备与注意事项➢MSA计划的制订➢量具的准备➢测试操作人员和分析人员的选择➢分析用样品的选择➢测量系统分析的注意事项5.测量系统稳定性分析➢【案例分析】：测量系统稳定性分析报告6.测量系统偏倚分析…➢测量系统偏倚分析——独立样本法➢【案例分析】：测量系统偏倚分析报告（独立样本法）➢测量系统偏倚分析——控制图法7.测量系统线性分析➢线性概述➢线性分析方法➢【案例分析】：测量系统线性分析8.测量系统重复性和再现性分析的原理➢重复性分析➢再现性分析➢零件间的变差分析➢测量数据的结构分析➢量系统的分辨力与分级数9.计量型测量系统分析——均值和极差法➢数据的收集程序➢收集数据后的计算程序➢数据计算及结果分析说明➢【案例分析】：测量系统重复性和再现性分析实例10.计量型测量系统分析——方差分析法➢数据收集➢平方和的分解与方差分析➢测量系统分析——方差分析法➢交互作用不存在时的方差分析➢【案例分析】：测量系统分析（交叉方差分析法）11.计量型测量系统分析——极差法➢极差法简介➢极差法应用程序12.计数型测量系统分析——小样法➢计数型计量器具简介➢小样法分析程序13.计数型测量系统分析——假设试验分析法(Kappa)➢未知基准值的一致性分析➢已知基准值的一致性分析。
【质量管理01】-课纲：供应商质量管理(SQM)-赵又德
供应商质量管理讲师：赵又德【学员对象】生产厂长、生产总监、生产经理、采购经理、采购主管、采购工程师、品质工程师、品质经理、(SQM)供应商品质管理人员、兼任(SQM)职能的品质工程师/经理、与(SQM)供应商品质管理相关人员等等。
【课程背景】品质--企业未来竞争的决战场制造业的竞争越激烈，企业的发展就越依靠供应链，来料品质差，交期不准，供应商配合不理想，缺乏品质意识，经常被投诉，错误重复出现，管理人员忙乱不堪等。
这些问题之所以一直困扰我们，一个重要的原因就是企业的SQM及SQE不到位。
本课程讲述了制造型企业供应商质量管理的实施纲要，针对企业普遍存在的质量问题，有针对性地进行培训，使您理解精髓，掌握方法，汲取经验，是SQM 和SQE及经理人职业化训练的首选课之一。
【培训收益】●理解外部环境供应链发展对供应商质量管理的影响及关系●理解理解供应商质量管理之整体框架，建立整体管理意识●建立健全供应商开发、选择和评估体系，通晓SQE工作内容及方法●理解SQM的思想，提高供应商质量意识,掌握品质管理的必备技能●掌握供应商产品质量过程管控方法●掌握供应商质量管理审核、绩效考核方法●了解供应商质量管理之常用工具【课时】2天【课程大纲】第1讲：供应商质量管理概述1.供应商质量管理的意义➢供应商质量管理的必要性➢供应商质量管理的内容➢供应商质量管理常见的问题2.供应商质量管理机制➢供应商准入制度➢供应商合理使用机制➢供应商会见制➢供应商评估机制➢供应商激励机制➢供应商扶持机制第2讲供应商质量保证前提—选择与认证1.供应商的选择➢确定备选的供应商➢全面收集供应商的资料➢调查供应商的基本资质➢判定供应商的外部竞争力➢选择合格的供应商2.供应商的审核与认证➢供应商审核的方法与程序➢确定供应商审核的标准➢供应商的样品试制认证➢供应商的产品中试认证➢供应商的产品批量认证➢供应商管理体系认证3.签订产品供应合同➢签订供应合同的重要性➢供应合同的分类和内容➢规避供应合同的潜在风险➢供应合同的执行与变更第3讲供应商质量过程控制1.供应商质量调研➢确定质量调研的目标➢做好产品调研的准备➢产品质量调研的展开➢产品质量调研的跟踪➢【案例分析】供应商质量系统调研2.供应质量的协议管理➢供应商参与产品设计➢供应样品的索取与验证➢签订产品供应质量协议➢严格执行供应质量规定➢协助供应商提升品质水平3.设计过程质量控制➢设计质量控制的方式➢产品质量先期策划（APQP）➢质量功能展开（QFD）➢潜在失效模式及后果分析（FMEA）➢【案例分析】+【小组研讨】4.对供应商进行来源检验➢来源检验的适用情形➢来源检验成功的要点➢来源检验的实施要点➢来源检验人员5.供应产品生产的质量控制➢派驻合格的检验人员➢为供应方提供技术指导➢生产中的抽查与监督6.来料验收➢验收的含义➢来料验收的事前规划➢进货检验和验证➢验收发现品质异常的联络与处理➢损害赔偿➢来料合格率的统计7.派驻检验人员到供应商处➢派驻检验人员的优点➢派驻检验人员的缺点➢对派驻检验人员的管理8.与供应商签订质量问题解决方案➢质量保证协议➢验证方法协议➢解决争端的协议➢【案例分析】某公司与供应商的产品质量条款第4讲：供应商质量改善1.质量改善方法原理➢质量改善管理的目标与内容➢针对数据分析结果，改善质量问题➢学会用5W1H分析法将质量问题摆在面前➢采用质量问题归零，追求质量零缺陷➢推行质量提案改善制度，积极改善质量问题➢利用PDCA循环法，实现质量改善循环➢质量改善管理的现状检测与持续改进➢建立健全质量管理体系➢建立全员问题解决的意识方法与步骤➢避免解决方案与执行形成“烂尾楼”➢全人员参与质量管理2.质量改善常用手法➢鱼骨图：鱼骨追原因----寻找因果关系)➢柏拉图：柏拉抓重点----找出“重要的少数”➢层别法：层别作解析----按层分类,分别统计分析➢查检表：集数据----调查记录数据用以分析➢散布图：布看相关----找出两者的关系➢直方图：方显分布----了解数据分布与制程能力➢管制图：制找异常----了解制程变异➢【案例分析】+【小组研讨】4.3 反馈法解决质量问题（8D方法应用）➢问题解决过程➢问题解决工具的使用➢对问题解决过程的管理➢小组问题解决过程➢D0 意识到问题➢评估对问题解决过程的需求➢确定紧急程度➢建立目标➢界定范围➢D1 建立小组➢D2描述问题➢D3 实施和验证临时措施➢D4寻找和验证根源➢D5 选择永久纠正措施➢D6 实施永久纠正措施➢D7 预防系统问题➢D8 关闭问题和鼓励小组成员4.4 开展QCC全员提案改善，激发全员质量改善热情➢质量问题解决步骤解析（1）问题发掘（2）定义问题（3）问题检讨（4）原因分析（5）对策拟定（6）执行确认（7）再发防止➢【案例分析】：QC Story方法解决质量问题实例分析第5讲供应商的绩效考核1.建立供应商绩效考核体系➢确定供应商考核的目标➢选定供应商绩效考核方式➢设计供应商绩效考核指标➢供应商绩效分统计程序2.供应商绩效考核的实施➢成立供应商绩效考核小组➢明确绩效考核人员的职责➢供应商绩效考核的实施步骤➢供应商绩效考核的常用方法3.供应商绩效考核后的处理➢供应商的分级管理➢对供应商的奖惩激励➢协助供应商改善绩效第6讲供应商的关系管理1.分析与供应商的关系➢供应商关系管理的本质➢供应商关系管理的功能➢供应商合作关系的表现形式➢供应商关系管理的侧重点2.确定供应商合作关系➢供应商关系的发展阶段➢确定双方合作的深度➢采供双方的日常关系管理➢建立战略伙伴式关系➢终结不良的供应关系。
全面质量管理TQM培训教材
第四阶段：质量管理被上升到了企业经营(jīngyíng)管理 的层面。（Feigenbaum, 朱兰，石川馨，久米均等博士）
远大咨询(zīxún)：企业管理混乱的终结者
第六页，共102页。
1. Total:与公司有联系的所有人员都参 与到质量的持续改进过程中
2. Quality:完全满足(mǎnzú)顾客明确或 隐含的要求
3. Management:各级管理人员要充分的 承诺
第三十五页，共102页。
远大(yuǎndà)咨询：企业管理混乱的终结者
“三全”的TQM
影响质量(zhìliàng)的五大因素： 人、机、料、法、环
质量三步曲：质量计划、质量控制、质量 改进
第三十七页，共102页。
远大(yuǎndà)咨询：企业管理混乱的终结者
质量螺旋：顾客－产品开发－生产－营销 －顾客－进一步的生产开发……
第十三页，共102页。
远大咨询(zīxún)：企业管理混乱的终结者
菲利普.克罗斯比
1926年出生(chūshēng) 《质量是免费的》（1979年） 《质量没有眼泪》（1984年） 质量成本的定义： 预防成本 评估成本 故障成本
2、D（Do）执行 4、A（Action）行动
AP CD
质量(zhìliàng)管理
第十二页，共102页。
远大咨询：企业管理混乱的终结者
约瑟夫.朱兰
1904年出生 质量三步曲：
质量策划：识别顾客需求、开发出顾客满 意的产品、并使得产品特征最优化、满足 客户的需要和我们的需要……
质量改进：最优化产品生产过程…… 质量控制(kòngzhì)：
【精益生产】课纲：全员生产保全()管理实战培训(天)赵又德
全员生产保全（TPM）实战训练讲师：赵又德【课程背景】在现实工厂中，作为设备主管或生产主管，你是否常常遇到这样的问题？➢设备故障多，检修时间长，影响了正常生产➢有检修计划，因生产停不下来而不能执行➢设备部门每天在抢修设备故障，成为救火队➢维修不能及时，不能彻底，重复的故障多而不得解决➢操作工缺乏培训，不遵守操作规程，甚至野蛮操作➢设备不清扫，不加油，损坏严重，急剧恶化➢设备故障率高，完好率低，设备综合效率OEE不足50%如果你也面临如些困惑，如果你希望设备故障率大大降低，如果“零故障零不良”不再成为梦想那么请您关注卓一的TPM（全员生产保养）课程。
对于即将推行TPM的企业来说，如何保证TPM的成功？推行TPM的关键步骤是？每步如何实施？对于未推行TPM的企业来说，如何引导企业树立全员的设备维护意识？如何将TPM管理方法中的精髓应用于日常设备管理之中？你都将在课程中找到答案……本课程将从系统而实务的角度，为设备部门和生产部门提供系统完善的培训！【课程目标】①了解TPM的内涵，理解活动的目的，熟悉TPM的推进方法②掌握自主保全的内容和职责分工，有效的进行设备使用和维护③熟悉和运用教育培训的方式，组织和开展焦点改善④运用计划保全的手段，努力减少故障发生率1⑤降低设备寿命周期费用，改善公司整体的经营效益，提高企业竞争能力【课程大纲】：第一讲、TPM：全员生产维护概述1.如何理解TPM的含义及其两个全特点？2.如何理解TPM的着眼点？3.如何理解TPM的工作内容？4.【案例分析】：设备维护好坏对生产进度、产品质量、人员安全、生产成本的影响？5.控制小缺陷，预防大故障6.【案例分析】：大故障如何由小缺陷引起7.【案例分析】：如何控制小缺陷预防大故障？第二讲、自主维护：全员参与，及时维护1.TPM的核心：操作员工自主进行设备维护2.如何理解自主维护与专业维护的区别？3.开展自主维护，及时发现和消除小缺陷➢正确理解设备与操作人员的关系➢操作人员通过参与自主维护，提升个人价值4.【案例分析】：海尔如何将OEC活动与TPM活动结合的实例分析第三讲：自主维护分步实施1.第一步：设备清扫训练，启动初期清扫➢如何理解设备清扫的重要性？➢设备清扫训练的三个主要内容➢【案例分析】：某公司设备清扫安全注意事项实例分析➢如何理解设备清扫训练的重要性？2➢【案例分析】：某公司设备清扫训练内容实例分析➢【案例分析】：某公司TPM初期清扫活动意义2.第二步：制订清扫规范，落实设备规范化清扫➢【案例分析】：某公司设备清扫责任区划分方法实例分析➢【案例分析】：某公司电机清扫规范编写方法实例分析➢在落实设备规范、进行清扫时要注意的五项内容➢【案例分析】：某公司实施TPM设备清扫启动，取得良好效果实例分析3.第三步：改善污染发生源和清扫困难部位➢污染发生源改善的两种方式➢【案例分析】：某公司电气装置漏油改善实例分析➢困难部位清扫改善的两种对策➢污染源与清扫困难部位改善实施的四步骤解析➢【案例分析】：如何通过“5Why分析”法深入挖掘设备跑冒滴漏原因实例分析4.第四步：开展OPL活动，进行总点检培训与演练➢【案例分析】：为什么需要实施设备总点检训练实例分析？➢【案例分析】：某公司设备总点检训练内容解析➢【案例分析】：某公司TPM培训资源配置实例分析➢什么时单点课程（OPL）？➢如何理解单点课程（OPL）的核心特点“三个一”➢单点课程（OPL）教材模版介绍➢【案例分析】：某公司单点课程（OPL）改善实例分析➢推进单点课程（OPL）活动的目的认识➢单点课程（OPL）活动的持久化➢【案例分析】：某公司单点课程（OPL）活动开展经验总结实例分析35.第五步：制订设备维护规范，开展设备自主维护➢【案例分析】：某设备自主点检内容分析➢设备点检内容为什么要由操作人员制定？➢【案例分析】：设备点检内容七定方法实例分析➢【案例分析】：某设备点检规范七定实例分析➢【案例分析】：如何根据设备点检规范制定日常点检表➢点检规范、点检表的编制要点说明6.第六步：点检与维护可视化、效率化➢点检、维护内容的简化和优化方法➢点检、维护的可视化应用方法➢【案例分析】：点检路线的可视化➢【案例分析】：点检内容的可视化➢【案例分析】：点检表内容可视化➢【案例分析】：点检对象判定标准可视化➢【案例分析】：点检周期可视化➢【案例分析】：润滑加油部位可视化➢【案例分析】：紧固标准可视化➢【案例分析】：维护与点检困难部位改善方法实例分析7.第七步：全员参与现场改善，自主维护常态化➢自主维护效果的检查确认（设备状态检查、维护效果确认、活动成果确认）➢【案例分析】：某公司TPM活动严格检查，狠抓落实实例分析➢【案例分析】：自主维护活动的氛围创造➢【案例分析】：某公司设备TPM自主维护实施办法8.TPM周例会，每周一次PDCA循环4➢【案例分析】：某公司TPM活动周例会实例分析➢阶段性诊断，步步为营推进自主维护➢【案例分析】：某公司TPM活动诊断验收过程简介第四讲：推进设备专业维护，提升设备可靠性1.何谓设备专业维护？2.设备专业维护四步骤主要项目及内容3.第一步：开展设备专项培训，提升专业维护能力➢【案例分析】：某公司设备专业人员培训内容实例分析➢【案例分析】：某公司设备机理培训内容实例分析4.第二步：完善专业维护标准体系，规范专业维护➢【案例分析】：某公司设备点检规范实例分析➢【案例分析】：某公司点检员携带点检工器具实例分析➢某公司设备点检表设计规范润滑五定内容介绍➢【案例分析】：某公司设备润滑标准书实例分析5.第三步：实施设备专业点检，及时发现故障缺陷➢专业点检四个步骤简介➢（1）制定点检计划➢【案例分析】：某公司年度、月度点检计划实施实例分析➢（2）确定点检路线➢【案例分析】：设备专业点检的宏观路线和微观路线分析➢（3）开展点检作业➢现场专业点检注意事项➢（4）记录点检结果5➢【案例分析】：某公司设备点检日志6.第四步：推进设备维护保养（1）设备润滑➢设备润滑作用➢设备润滑五定方法（2）设备紧固➢工具卡紧、防止松动、拧紧程序等实例分析（3）设备部件调整与更换➢【案例分析】：某设备零部件更换程序实例分析➢【案例分析】：某公司专职点检员如何实施每日专业点检工作的实例分析第四讲：加强设备故障分析与改善，实现设备零故障1.设备故障管理：故障抢修、分析与改善2.MTBF分析：确定设备可靠性与检修维护重点3.PM分析：改善重复性故障与慢性故障4.Why-Why分析：简单实用的故障分析方法✓案例：某公司设备故障分析流程5.减少设备效率六大损失，提升设备利用率6.设备综合效率：TPM活动的核心指标7.开展焦点改善活动，解决设备问题8.焦点改善六步骤，实现PDCA循环9.改善提案：参与现场改善，提升自主管理✓案例：某公司电路板清洗设备焦点改善6第五讲：TPM推进要点：统筹规划，稳步推进1.强力组织，全程统一推进TPM活动2.系统规划，用计划指引行动3.领导重视，TPM是一把手工程4.创造氛围，激发员工参与TPM的积极性5.样板先行，示范引导率先突破6.由点到面，全面导入整体推进7.检查考核，维持巩固TPM改善成果8.全面改善，从设备系统扩展到整个生产系统✓案例：某公司经营革新的助力器—TPM活动第六讲：综合案例分析：某公司TPM推行实例分析1.建立组织，从上到下、层层负责2.现场6S与设备清扫，奠定TPM基础3.自主保全，“我们的设备我们管”4.专业保全，精确点检、及时修复5.保全可视化，提升保全效率与效果6.OPL自主培训，提升能力、素质与氛围7.创意功夫提案，以员工为中心的自主改善8.焦点改善，以效益为中心的小集团活动9.红牌作战，挖掘问题督促整改10.管理看板，企业管理的重要载体7。
全面质量管理培训讲义TQM课件
保
供方管理 负责供应商质量管理，包括质量考核、现场认证、质 量改进、跟踪等工作
证 质量培训 负责协助人力部编制全员质量培训计划并实施
精
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职责
内容
产品检验 负责全公司产品的进货、过程、成品、装箱整个过程
质
的检验控制
量 产品测试 负责全公司产品的测试和改进工作
控 制
质量信息 负责质量数据的统计、分析和过程改进的跟踪
d、成员可互相补充组内无训令
e、现场记录
f、 会议进行到无人发言为止
g、将每个人的意见重述一遍
2、整理阶段 对每个人的观点进行确认，去
掉重复、无关的观点。
精
30
5、散布图法
（1）散布图是用来分析两个非确定性变量之间相关关系
的方法。
（2）散布图类型: 强正相关 弱正相关
硬 度
Y=a+bx
不相关
NO
项目
1
服务态度差
2
商品种类少
3
商场环境差
4
价格偏高
5
服务设施差
6
其它
频数
80 60
30 20 4 6
累计频数 80 140 170 190 194 200
累计% 40 70 85 95
97 100
合计
调查者： 日期： 地点： 调查方式： 总计
精
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范例2：某部门将上个月生产的产品作出统计，总计不良数为409 个，其中不良项目依次为：
11
质量管理核心之三：质量控制
提高实物检验水平，系 统性思考和预防性工作； 主动性发现问题、分析 问题、解决问题
建立有效的质量信息系 统，用科学的方法采集 、分析数据，提供精准 的决策依据
TQM全面质量管理实战(2)
1.9984 2.0014 1.9973 2.0023 2.0018 1.9996 2.0038 1.9976 1.9969 1.9947 2.0001 1.9945 2.0006 1.9978 1.9991 1.9998 1.9971 2.0018 1.9979 2.0014
2.0019 2.0048 1.9981 2.0001 1.9976 1.9999 2.0024 2.0001 2.001 1.9999 1.9954 1.9996 1.9967 1.9996 1.999 1.994
2012-8-31
主讲：精益六西格玛大师－－何小勇
3
主讲：何小勇
1
比亚迪汽车全面质量管理（TQM)实战特训教材
思慧德0755—26999489
全面质量管理（TQM)实战特训教材（2）
一、 统计学的作用 统计学的作用
统计学是一门研究收集、表述、分析和解释数 据以作出判断和解决问题的科学。
全面质量管理（TQM)实战特训教材（2）
7.3 离差的测量
1）极差 2）四分位数极差 3）方差 4）标准偏差
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主讲：精益六西格玛大师－－何小勇
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主讲：何小勇
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比亚迪汽车全面质量管理（TQM)实战特训教材
思慧德0755—26999489
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思慧德0755—26999489
全面质量管理（TQM)实战特训Kurtosis
峭度用于表现一个分布相对于正态分布顶部较尖还是平坦。 峭度为正值表示该组数据分布与正态分布相比更为陡峭（更 尖）。 峭度为负值表示该组数据分布与正态分布相比更为平坦。 峭度只适用于对称分布。
2012-8-31
TQM全面质量管理 教材
TQMTQM(Total Quality Management)全面质量管理/全面品质经营，综合质量管理专家的思想精髓，我们认为是一种全员、全过程、全企业的品质经营。
它指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到永续经营的管理途径。
TQM是1961年美国质量管理专家菲根保姆提出的。
核心理念顾客满意：顾客即供应所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善：建立以PDCA回圈为基础的持续改善的管理体系中心思想1.高层管理的领导直接参与---全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。
通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。
传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面品质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。
任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面品质管理。
2.全体员工上下一心、群策群力---这是很关键的一点。
要注意的是“上下一心”并非只是口号，而是必需条件。
这里说“上下一心”，至少包含了三方面的意思：一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略；二是他们充分认同及投入；三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。
3.具有竞争力的成本---这一点是全面品质管理的关键概念。
很多人有这样的一个错觉，以为推行全面品质管理，必是费用惊人，导致成本上升。
其实，绝大部分成功地推行了全面品质管理的企业，都是一方面为全面品质管理作了重大投资，提供更优质的产品或服务，另一方面也大大降低了生产成本。
施乐机构是美国最瞩目的一个成功地推行了全面品质管理的公司，在推行过程中的首六年内，把生产成本降低了20%。
4.提供高素质且不断改进之产品及服务---一方面要“高素质”，另方面要不断改进，尤其是后者，更是全面质量管理的焦点。
TQM全面质量管理培训课程大纲
TQM全面质量管理培训课程大纲通过TQM全面质量管理培训向品管人员介绍TQM全面质量管理的理念，TQM全面质量管理培训着重讲授过程品质控制手段与方法，就如何实现内部客户原则提供具有实践性的QC改善工具，同时TQM 全面质量管理培训课程从QC小组现场品质改善角度讲述QCC品管圈的推行实践，从实操层面的解决品质意识，最终实现全员参与品质管理，进而使企业在相对的低成本条件下实现最高的产品品质和工作品质。
TQM全面质量管理培训课程大纲新益为TQM咨询专家称TQM全面质量管理就是一种利用集体智慧，运用先进质量管理工具，全方位进行提升产品质量的一种最有效的低成本手段。
TQM全面质量管理主张将保障产品质量培养成为员工的潜意识，成为自已工作的一部分。
同时，TQM全面质量管理还包含了一些行之有效的质量统计工具，一个好汉三个帮，让员工利用先进的统计工具进行质量问题的分析与改善。
同时TQM全面质量管理对员工改善意识的培养和人的改变，对企业文化的贡献也不容小视。
正所谓产品优质靠管理，管理好坏靠人才。
TQM全面质量管理培训课程收益1、理解TQM全面质量管理战略计划；2、掌握TQM的工具、方法和关键点控制；3、掌握TQM全面质量管理“三全”“四一切”在工作中的实际应用；4、通过标杆企业的案例，帮助管理人员掌握推行方法；5、课程中穿插企业案例、图片及范本文件；6、建立QCC品管圈对疑难问题进行研究和改善；7、学会应用相关的品质工具。
TQM全面质量管理培训授课特点：启发式理论讲授+实战演练+案例分析+互动式教学。
TQM全面质量管理培训对象：总经理，厂长，总监，质量部、生产部等各部门经理、车间主任、工程师、技术员等。
TQM全面质量管理培训认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注:1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。
全面质量管理TQM——(讲义)
第一讲质量管理发展历史概述第一节全面质量管理发展历史概述最早提出全面质量管理概念（Total Quality Management）的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（A.V.Feigenbaum）博士。
1961年，他出版了一本著作，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。
因此，全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。
全面质量管理（TQM）的四个发展阶段从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。
概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段：◆日本从美国引入全面质量管理1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。
当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。
到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。
◆质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处。
日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。
◆全面质量管理的内容和要求得到标准化随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。
1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO 9000系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段。
因此，我们通常所熟悉的ISO 9000系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化。
◆质量管理上升到经营管理层面随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。
全面质量管理TQM培训教材
第26页
第一部分、TQM—全面质量管理概论
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介 (四)推行TQM的五个重要环节
2.全体员工上下一心、群策群力 (1)改变工作习惯：做好了才算做了； (2)将顾客的观念延伸到企业内部，下一道工序就是上一道工序的
第24页
第一部分、TQM—全面质量管理概论
五、TQM(全面质量管理:Total Quality Management)简介
(三)ISO9001与TQM(全面质量管理)的关系
ISO9001 主要指与产品相关的品质 质量管理以标准为依据 要求符合标准要求 重在执行的证据 要求按程序文件执行
两者的不同点 TQM
天。 2.C---成本(Cost): 合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的
有力保证之一。 3.D---交期(Delivery): 满足客户的需求，适时提供其所需之产品是保住老客户的关键，因为
客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。
第7页
第一部分、TQM—全面质量管理概论
二、企业管理的目标
达成组织的目标。 企业的现场管理，也可以描述为：运用企业的各种有效资源，结
合部属及众人的智慧与努力，达成企业(或部门)的目标。
第6页
第一部分、TQM—全面质量管理概论
二、企业管理的立以下QCDPSM六 大目标:
1.Q---品质(Quality): 品质是企业未来的决战场，在激烈的市场竞争里，没有品质就没有明
第2页
课前问题讨论：
要想对这些问题做一个全面而透彻的回答，必须了解全面质量管理 (TQM)技术。
【质量管理】课纲：质量成本管理与持续改进赵又德
质量成本管理与持续改进主讲：赵又德【课程背景】：质量成本管理理论是市场竞争的产物。
在激烈的市场竞争中，企业在从量的扩张到质的提高转变过程中，面临提高质量和降低成本的双重“约束”。
本课程以全面质量管理为基础，利润为目标，运用各种改进方式整合基于质量成本的质量提升，并把它看作是一种文化变革、业绩测评和解决职能交叉问题的有利方法。
同时，向管理层提供一种工具，以加强和规范企业质量规划活动和质量改进工作。
【培训对象】：各企业的总经理、厂长、生产总监/经理、质量总监/经理、生产工程/工艺部经理、财务经理/主管等。
【课程收益】：◆掌握如何通过降低质量成本提高企业利润◆掌握如何对质量成本进行分类及科目设置◆掌握如何通过建立PONC管理表盘对过程中的质量成本进行计算◆掌握如何通过作业成本法对质量成本进行分析、鉴别及寻找成本根源◆掌握如何寻找最佳降损时机，制定相应的降损程序对质量进行降损◆掌握如何对质量成本进行核算、分析、控制与考核并建立相应的质量考核体系【课时】：2天。
【课程大纲】：第一讲质量成本给企业带来什么？⏹质量成本的内涵⏹为企业创造利润的质量⏹传统成本与质量成本的估计⏹质量成本与利润中心⏹三大战略与质量成本的关系⏹质量成本管理的目的⏹质量成本基本前提质量成本的策略⏹三大战略与质量成本的关系【案例分析】：质量成本管理程序文件【小组练习1】：东华公司的质量成本与利润【小组练习2】：质量成本的绘制和分析第二讲质量成本的管理1. 质量成本分类及科目设置方法⏹如何按用途对质量成本进行分类？⏹如何存在形式对质量成本进行分类？⏹质量成本“冰山”-- 隐含质量成本和倍数效应关系⏹如何按与产品质量关系密切程度对质量成本进行分类？⏹如何按控制效果对质量成本进行分类？⏹质量成本系统构成分析⏹按形成过程分类的质量成本⏹质量过剩的质量成本⏹田口质量损失函数⏹如何对质量成本进行科目设置？⏹质量成本科目设置应注意的事项⏹质量成本科目的三级结构【课堂练习】：对质量问题进行质量成本的分类2. 作业成本法⏹作业成本法的内涵⏹作业成本法的基本原理⏹质量成本和会计计算部门的配合⏹作业成本法与常规会计核算法比较⏹如何将制造费用分配到产品或服务中去⏹运用作业成本法（ABC法）⏹用作业成本法鉴别和分析质量成本⏹从成本驱动器到根源【案例分析】：运用ABC法寻找成本根源⏹用ABC法鉴别质量成本⏹ABC法连同质量成本分析法应用的好处3. 质量成本预测与决策方法⏹质量成本预测含义、作用、具体工作等【案例分析】：质量成本目标预測结果的报告⏹质量成本决策程序及分析【案例分析】：质量成本的决策树决策法4. 质量成本核算方法⏹质量成本核算的内涵⏹质量成本核算的任务⏹质量成本的核算对象⏹质量成本核算的开支范围⏹质量成本数据收集应划清的六个界线⏹质量成本数据的收集渠道⏹质量费用原始凭证与归集⏹质量成本核算程序⏹质量成本核算的三种方法⏹质量成本核算与会计核算体系【案例分析1】：某公司2007年6月的质量成本核算实例分析【案例分析2】：某厂2007年5月份的质量成本报表实例分析第三讲质量成本分析方法1.如何通过趋势分析法分析质量成本2.如何通过排列图分析法分析质量成本3.如何通过边际分析法分析质量成本4.如何通过无差异曲线分析法分析质量成本5.如何通过阶段分析法分析质量成本6.如何通过因果分析法分析质量成本7.如何通过指标分析法分析质量成本【案例分析】：某公司质量成本实例分析第四讲质量成本控制方法1. 质量成本控制基本概述➢质量成本控制思路➢透过损益表看质量成本➢质量成本控制的三个阶段➢产品开发设计阶段的质量成本控制分析➢制造过程的质量成本控制分析➢销售服务过程的质量成本控制分析➢预防成本的优化控制策略➢鉴定成本的优化控制策略➢内、外部损失成本的优化控制策略【案例分析】：某厂2007年质量成本控制计划实例分析➢质量成本考核内涵➢质量成本考核体系➢质量成本考核内容【案例分析】：某厂2007年质量否决考核办法实施细则实例分析2. 通过质量成本预算控制成本3. 通过建立PONC管理表盘控制成本⏹什么是“隐形工厂”？⏹不符合要求的代价－PONC⏹符合要求的代价－POC【案例分析】消除PONC，可以帮助企业避免“漏财”⏹建立PONC模式⏹建立PONC表盘⏹PONC计算方法⏹消除PONC的五步法【案例分析】：质量过好的代价【案例分析】：一汽-大众实施PONC的实践5. 通过三大源流等六大方法控制质量成本第五讲质量成本管理体系建立方法1.建立质量成本管理体系的要求2.建立质量成本管理体系的主要内容3.如何赋予质量成本管理体系的职能系统4.如何建立质量成本管理体系的组织系统5.如何建立统一协调的工作网络与工作程序6.质量成本管理体系的目标7.总体导入的准备流程设计8.质量成本的界定流程的设计9.质量成本资料收集流程的设计第六讲质量改进与质量成本降低方法1. 质量改进⏹质量损失的内涵⏹降损的内涵⏹降损的时机—发现质量问题越早，造成的质量损失越小⏹如何制定降损的程序？⏹质量成本与质量改进⏹降损的方法【案例分析】：提高Q系列变速器一次交验合格率2. 质量成本降低⏹质量成本改进哲学⏹制定质量成本改进规划⏹揭示问题领域【案例分析】：以小组为基础的问题解决方法。
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《全面质量管理实训（TQM）》课纲
讲师：赵又德
课程安排：12小时/2天
学习对象
管理者代表、质量经理、质量工程师、SQE、生产副总、生产主管，车间主任、班组长、企业研发设计部、技术部、工程部的总工、主管与骨干人员等。
课程内容
第一部分：质量管理基础与理念
1. 质量管理案例：美国空军的降落伞、三鹿事件
2. 99+1=0，向99.9%说不的零缺陷质量文化
3. 如何认识质量-质量的定义与内涵
4. 产品质量、工作质量、服务质量
5. 当然品质与魅力品质
6. 质量管理发展的三个阶段
7. 如何认识质量管理
8. 变异-质量异常发生的原因
9. 4M1E：识别、控制与消除变异
10. 标准化与PDCA持续改善
11. 品质的五大谬误与真相
12. 国内企业品管人员常见困惑与压力解析
第二部分：全面质量管理TQM内容
1. 费根鲍姆对TQM定义
2. 美国式TQC与日本式CWQC
3. TQC与TQM的比较
4. “三全”
5. “4一切”
6. TQM的目标
7. 全面品质管理7原则
8. TQM 8字方针
9. TQM全过程管理
10. TQM四大内容解析
11. TQM的任务
第三部分： TQM常用工具与品管圈活动
1. TQM的任务统计方法基础
2. 抽样检查方法与发展趋势
3. MIL-STD-105E(GB2828)抽样规则
4. MIL-STD-105E(GB2828)练习与常见错误
5. C=0（0缺陷）方案
6. MIL-STD-1916使用及注意事项
7. QC7大手法应用技巧
8. SPC
9. 5S活动
10. 8D及其应用
11. 防呆作业法（Foolish Proof）与纠错
12. 合理化改善制度
13. QCC品管圈的作用与意义
14. QCC品管圈的组成与推行方式
15. QCC品管圈的的工具
案例：QCC品管圈活动实例
第四部分： TQM关键点控制（上）---体系规划与监控
1. TQM体系规划
2. TQM的三大系统与28个项目实施阐述
a) --全体系统
b) --工序保障系统
c) --检查系统
3. 关注识别内外部客户需求
4. 顾客投诉分类与解决
5. 质量功能展开法（QFD）与质量设计
6. 试生产就是找问题
7. 量产出货过认定
8. 质量成本分析- 质量成本报告
9. 要素作业的质量管理：工程监察与点检
第五部分：TQM关键点控制（中）---供应商源流质量管理
1. 互利的供方关系与供应商策略
2. 供应商调查与评审
3. 供应商现场质量体系审核
4. 产品过程体系审核
5. 供应商质量监控
6. 供应商辅导
7. 免检与驻厂检查导入
8. SQE工作计划
9. 与供应商联合质量改善
案例：企业最常见的外观判定争议及解决
第六部分：TQM关键点控制（下）---生产现场质量管理
1. 操作标准（SOP）与检验标准(SIP)
2. 三现主义
3. 三不主义
4. 三不主义如何落实与考核
5. 三检体系
6. 问题发生与解决（5Why与5W2H）
7. 防呆改善
8. 目视化管理
9. 质量竞赛
第七部分：全面质量管理推行实务
1. TQM现状与日、美、台、民企对比
2. TQM与品管系统规划
3. TQM与品管组织运作
4. TQM推行步骤
5. 全公司质量培训如何展开？
6. 培训时机、培训方式、效果与领导力掌控
7. TQM与质量文化
8. 品管组织架构与生产、工程部门关系协调
9. 如何形成全员参与与全员改善
10. 实施TQM常见问题
案例：某公司TQM推行方案
第八部分：课程总结与学员的互动答疑
……。