绩效管理5

安德烈亚：“你在帮助那位女士找到牛仔裤后，能够很快说 服他买下，并付了钱，这一单做的确实不错，要知道那条牛 仔裤是没有折扣的。不过你在做销售时，没有完成所有的销 售任务。在上周的培训中，我们讨论过增加额外销售的重要 性，其中之一是把客人的联系方式录入到电脑中，这样可以 让他们及时了解我们的最新产品信息。” 马特：“哦，是的，我有印象。但是看到客人好像急着要走 ，我就没好意思耽误他们的时间去问别的事情了。” 安德烈亚：“你能够注意到这个情况非常好。那么，我们是 不是可以想想别的办法来提高办事效率呢？比如将这些步骤 穿插到销售交易过程中，这样你不用担心浪费了客人时间， 也不会感到不舒服。在这方面我很乐意帮助你。” 马特：“那可太好了，我正想学习一些人际沟通和交流的新 办法。” 安德烈亚：“没问题，你是一位称职的促销员，我相信你有 能力进一步提高销售额。”
案例：浪费的打印纸（2）




接下来，又有几次没有废纸的情况，小李不得不用空白纸 打印必须要打印的东西。人力资源部经理不相信，亲自到 打印室检查，翻箱倒柜，还真找出几张废纸。小李很是尴 尬，几乎掉下了泪。 在月末例行的会议上，人力资源部经理对打印室提出了严 厉的批评，还扣了小李当月的奖金。 从此以后，每到实在没有废纸可用的时候，小李就非常着 急。后来，有人指点：没废纸的时候，就把空白纸先打印 一份其他文件，然后翻过来再打印。这样就永远有了用不 完的废纸。从此，小李再也没有挨过人力资源部经理的批 评。 又到了月末例会，人力资源部经理对打印部的工作非常满 意，提出表扬，还发了100元的节约奖。
良好绩效辅导行为诊断量表
（Herman Aguinis , 2007）
你的下属知道你对他们的期望吗？ 你倾听下属的看法吗？ 你理解下属的个人需求吗？
你鼓励下属公开表达他们的感受吗？
你为下属的个人开发提供各种支持吗？ 你鼓励下属通过开放、诚实的讨论寻找解决问
题的办法吗？ 你帮助下属设计解决问题的或进行变革的行动 计划吗？ 你帮助下属探索有助于他们成长和需要的潜在 领域吗？
先入为主（
Strike first ）应该通过宣讲和培训 使员工对绩效管理有一个正确认识，还要通过 例证和试点使员工了解事实和结果，了解绩效 管理的效果。
绩效辅导
绩效辅导
绩效辅导指管理者与其下属员工共同参与的一个持
续性互动过程（H. Aguinis, 2007）。具体包括以下 职能： 1.向员工提供建议以改进绩效（做什么？怎么做？既 关注结果，也关注行为）。 2.指导员工合理开发知识技能（正确地完成工作需要 哪些知识技能？如何获得？）。 3.诊断绩效，提供反馈（哪些是有效行为和结果？哪 些是无效行为和结果？）。 4.帮助员工提高胜任力水平，使他们能够承担更加复 杂和更高级别的工作。
绩效管理
Performance
Management
第5章
绩效形成过程的控制
主要内容
绩效沟通 绩效辅导
绩效形成过程贯穿整个绩效周期。
1
计划
2
评估、反馈
3
4
绩效形成
绩效沟通
持续的绩效沟通
绩效 计划 绩效 实施
绩效 沟通
绩效 反馈 绩效 考核
持续的绩效沟通示意图
绩效管理过程中 主管的关键行为
问题：如何在工作中避免以上案例中的
反生产力绩效行为？
作业：
你认为基层管理者如何做到对员工的权
变绩效辅导？主要应考虑哪些因素？
How to document…?
记录绩效的一些建议
Be
specific Be comprehensive Focus on job-related information Describe observable behaviors Standardize procedures Use adjectives and adverb sparingly
沟通障碍形成原因
选择性接触（Selective
exposure） 选择性感知（Selective perception） 选择性保留（Selective retention)
选择性接触
选择性接触（Selective
exposure）。人们 只能听进自己已经认同的观点。 如果人们已经认可绩效管理是一件好事， 能给自己带来附加价值，那么他可能愿意 主动参与和融入新系统。相反如果认为绩 效管理无非是换了一种说法的单纯性绩效 评估，那么。。。。。。
有效而持续地沟通
绩效沟通 绩效形成过程的沟通内容 绩效沟通方式 沟通障碍
绩效形成过程中的沟通内容
Establish
objectives Motivate employees Develop employees Give tangible and intangible support Observe and document performance Diagnose performance Feedback performance
辅导风格
推动者(driver)。(自信、关注事实) 说服者(persuader)。（自信、体会他人感受）
温和者(amiable)。（不够自信、体会他人感受）
分析者(analyzer)。（不够自信、关注事实）
权变的辅导风格
辅导者应根据员工的情况调整辅导
风格，综合加以运用。适应性的辅 导是最有效的。 领导者可以考虑工作能力和工作意 愿确定辅导风格
非正式沟通
非正式沟通的优缺点
优 点 缺 点 ◆ 形式多样 ◆ 时间、地点灵活 ◆ 沟通及时，解决问题效 率高 ◆ 拉近管理者与员工的心 理距离 ◆ 缺乏规范性 ◆ 很多内容不适宜采用非 正式沟通
沟通障碍
绩效管理中的沟通障碍易产生于新绩效系统导
入之际，或者现有绩效系统需要改革或进行重 大调整之时。
权变管理的重要性（案例）
案例：浪费的打印纸（1）



小李在一家民营企业做文秘工作，该公司创业伊始， 人力资源部特别强调增收节支，把节约纳入绩效考评 的内容。对打印部提出的要求是：节约用纸，一张纸 要正反两面用，非正式文件，一般不得用空白纸。 打印部照章办事。有一次，废纸用完了，小李只好用 空白纸打印，人力资源部经理一看用的不是废纸，脸 色陡变，说：“为什么不用废纸打呀，打印室不是有 明文规定，非正式文件要用废纸吗？” 小李解释说：“废纸用完了。” 人力资源部经理似信非信：“每天打印那么多文件， 我就不相信打印室没有一张废纸！”
辅导风格
推动者(driver) 说服者(persuader)
温和者(amiable)
分析者(analyzer)
辅导风格
推动者(driver)。直截了当告诉被辅导者应该
做什么。 说服者(persuader)。采用劝说的方法说服被辅 导者按照他的想法来做。 温和者(amiable)。情感高于理智，采取“感觉 上对的”方式进行辅导，希望每一个人都是快 乐的。 分析者(analyzer)。采用系统性、逻辑性强的 方式对绩效进行分析，向被辅导者提出建议。
“Be comprehensive” means…
Positive
and negative performance Entire performance review period All employees
记录绩效的目的
提供绩效考核的事实依据 提供绩效改善的事实依据
发现绩效问题和优秀绩效的原因
案例： 安德烈亚对下属的绩效辅导



安德烈亚是一家共5名员工的小服装零售店的经理。由于员 工人数少，安德烈亚每周都会找一些机会指导下属。安德烈 亚刚才观察了下属马特完成一笔销售业务的全过程，她发现 马特的销售过程虽然比较顺利，但并没有按照规定的步骤去 做。 顾客刚走，店里暂时没有客人，安德烈亚向马特热情地招呼 :“嘿，马特，你总算为客人找到了尺寸合适的牛仔裤，做 的非常好。谢谢你付出了这么多时间。” 马特：“谢谢，安德拉，这没什么。” 安德烈亚：“我想和你一起回顾一下刚才的销售过程。” 马特：“没问题。”
沟通的方式
书面 沟通
非正式 沟通
沟通 方式
会议 沟通
面谈 沟通
沟通形式
正式沟通（书面沟通、面谈沟通、会议沟通） 非正式沟通（非正式的交谈、休息时的闲聊、
郊游或聚会时的谈话、走动式管理）
书面沟通
优 点 缺 点
◆ 提高了管理者收集绩效信 息的效率 ◆ 绩效沟通突破了时间、空 间的限制 ◆ 绩效信息严谨、准确，易 于保存 ◆ 使员工养成对工作及时总 结和进行系统思考的习惯 ◆ 培养员工的书面表达能力
选择性感知
选择性感知（Selective
perception）。人 们只按照自己希望这条信息代表的意思 来理解它。 比如当人们认为绩效管理主要是为了发 奖金、调工资，那么他可能认为绩效管 理系统只不过是一种绩效工资决定系统 而已。
选择性保留
选择性保留（Selective
retention）。人 们只记忆认同的信息。 如果人们认为绩效管理无非就是关于奖 励和惩罚的事情，那么当遭遇不公正评 价结果时，他可能只会认为主管或老板 要存心惩罚他，不大记得如何利用申诉 程序寻求公正解决之道。
◆ 容易带有个人感情色彩 ◆ 员工易于产生较大的心 理压力 ◆ 对管理者沟通技巧要求 较高
会议沟通
优 点 缺 点
◆ 双向沟通 ◆ 会议时间可能与员工工 作时间冲突 ◆ 便于小组或团队成员沟 通 ◆ 有些问题不便在会议上 公开讨论 ◆ 管理者利用会议传递企 业战略与文化方面的信息 ◆ 易于产生形式主义 ◆ 对管理者会议管理和沟 通技巧要求较高
How to minimize the effects of Communication barriers
Involve
employees Use multiple channels of communication Use credible communicators Understand employee needs Provide facts and consequences Put it in writing Strike first Say it, and say it again
◆ 绩效信息从员工到管理者 单向流动 ◆ 大量的文字工作易于引起 员工厌烦 ◆ 书面报告得不到重视时， 则流于形式 ◆ 在以团队为基础的组织中 信息不能共享
Hale Waihona Puke Baidu
面谈沟通
优 点 缺 点
◆ 双向沟通 ◆ 沟通能够具有深度 ◆ 便于对不宜开会的内容 进行沟通 ◆ 有利于管理者与员工之 间形成融洽的人际关系 ◆ 沟通障碍较少