绩效管理5

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绩效管理五要素

绩效管理五要素
绩效管理的举措必须涵盖整个组织。

并且，企业在实施绩效管理时，必须认识到员工个人绩效、部门绩效以及组织本身的绩效三者之间的关系密不可分。

以下为你描述绩效管理的五大要素是如何在企业中发挥作用的。

1、协调目标。

通常，组织是由很多不同的业务单元、部门以及分支机构组成的。

要在这些实体之间打造组织协调性，你必须做到以下几点：详细阐述组织的战略目标；按大小排列组织的资源；将目标、资源与组织的预算挂钩。

2、传达目标。

一旦目标确定下战略目标，并且打造好了组织的协调性，企业接下来要做的是把这些目标传达给所有参与企业运营的人员。

你必须给他们当中的每一个人（例如，员工、合作伙伴经及供应商）设定各自的目标；为他们每个人分配适当的工作；给他们设定生产指标；对他们的绩效进行评估；了解他们各自具备的技能，安排相关的培训事宜。

3、奖励员工。

要奖励所有参与业务运营的人员实现他们的工作目标，企业高层必须将其收入与绩效挂钩。

4、了解绩效。

要管理好组织的绩效，你必须有效地利用实时信息。

这样，企业的管理层就能看出哪些措施是有效的，哪些项目有助于公司实现战略目标，哪些战略上卓有成效的。

同理，给每个员工提供与其相关的详细信息，能帮助他们了解自己的工作表现，了解如何去做出改进，如何帮助组织实现它的目标。

5、优化执行。

借助管理模型、分析方法以及商业情报，不断调整企业的战略目标，站在使组织绩效最优化的角度重新分配公司的资源，这是绩效管理模式的第五个要素。

绩效管理的五个重要思想

绩效管理的五个重要思想文/盛高咨询合伙人赵日磊与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学.作为方法和工具的绩效管理,能为管理者提供管理和考核员工的便利,使绩效考核的结果更具公平性，而作为思想和哲学的绩效管理，则能帮助企业更加科学地决策，帮助管理者更加高效率和职业化地做好管理工作，帮助员工更好地规划自己的工作和职业生涯.本文就来谈谈绩效管理的思想。

依据专家的论断和本人工作学习中的总结，我认为，在绩效管理中有以下五个思想值得注意：一、系统综合的思想绩效管理首先是一个科学的管理系统。

该系统有五个重要部件组成:1、绩效计划——设定绩效目标；2、绩效沟通与辅导；3、建立员工业绩档案；4、绩效考核与反馈;5、绩效诊断与提高。

绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。

通常，绩效考核只有两个部件组成：一是，设计绩效考核量表;一是填表考核。

这并不能算是一个系统，当然也就不能称之为体系，很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,我以为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分.也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序，是不可以颠倒的。

但凡操作绩效管理，无论你是出于什么目的，为了发放奖金也好,为了把员工分成三六九等也好，为了提高员工绩效也好，你都得从系统的观点出发来理解和对待绩效管理。

首先把绩效管理视为一个系统，然后深刻领悟这个系统的内涵及其重要组成部件，在此基础上来着手进行有关绩效管理的决策。

二、持续沟通的思想系统的构架确立之后,你用什么方式去使之得到实现？四个字：持续沟通。

美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义是:“绩效管理是一个持续的交流过程,该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成,并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

五种绩效考核的方法分别有哪些优缺点1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。

所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。

目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。

其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。

这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。

在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。

绩效管理第五章关键绩效指标(KPI)设计

评价结果。 • 权重确定的具体方法，可以采取经验法，即根据历史经验数据和专家直觉
判断来确定各指标的权重。指标权重确定后，还要进一步确定具体的考评标准。 • KPI指标有定性和定量两种基本类型，应分别设置指标值。
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第三节基于BSC的KPI选取
• 确定各维度战略目标 • 设置各维度KPI • 员工计分卡指标
学习目标：（1）明白KPI的基本含义及其重要战略管理意义；（2）掌握KPI体系设计的基本思路和方法；（3）熟悉基于BSC框架的KPI选择和确定策略；（4）了解KPI设计程序及有关实施问题。
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本章知识结构图
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情境实例
没有KPI，索尼可能死得更早
• 最近关于索尼申请破产话题升温，几年前索尼前常务董事天外伺郎的文章《绩效主义毁了索尼》又被翻出来在热传，让全世界的人以为索尼之死是绩效之祸，果真如此吗？
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KPI鱼刺图分析法示意图
第二节 KPI设计基本思路及程序
两种指标选择方法
• 一是标杆基准法，即通过选择同行业最佳组织或业务流程作为基准来牵引本本绩效目标的实现；
• 二是历史经验法，即通过总结提炼本组织发展历史上成功的经验要素，作为重点绩效监控维度。
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第二节 KPI设计基本思路及程序
权重及标准确定 • 权重突出关键绩效指标体系量度的战略方向和重点目标，并直接影响绩效
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第二节 KPI设计基本思路及程序
借助鱼刺图，可以将组织总目标或客户最终价值按照逻辑层次予以层层分解，其基本步骤是：先确认关键绩效模块，可以采取标杆基准法、历史经验法和平衡计分法等，将总绩效分为若干维度，并根据各自贡献份额或权重大小，选择确认若干关键绩效模块；然后再逐次分析重点业务部门、关键业务流程或主要成功因素，确认各子系统、分层次 KPI，最终形成完整的关键绩效指标体系。

绩效考核绩效管理5

2. 信息收集的内容 3. 信息的收集渠道和方法
1）观察法；2）工作记录法；3）他人反馈法；4）定期抽查法； 5）关键事件记录法
第四节绩效反馈与面谈
一、绩效反馈（一）绩效反馈的三要素及其关键问题
美国的创造领导能力中心强调绩效反馈三个基本要素：内容、自我（问自己）和他人（相互交流）。
二、绩效管理与绩效考核的区别
不同点
绩效管理
绩效考核
目的不同
解决问题
事后算账
关注点不同
注重结果和过程
注重结果
工作侧重点不同
结果不同
侧重信息沟通与绩效提高
双赢
侧重于判断成或败
过程不同
关注时间因素不同
贯穿管理活动的全过程只出绩效
三、绩效管理思想的演变过程
（3）会议沟通优点：
1）便于团队沟通；2）能将组织的战略目标直接传递给员工，缩短信息传递的时间和环节。
缺点：
1）耗费较多的时间和精力，对管理者的沟通技巧要求比较高；2）有些问题难以在公开场合进行讨论；3）与会者的需求不同，对沟通中的信息会有选择性的过滤；4）安排不好易影响工作，走过场。
会议沟通应注意： 1）针对不同的员工召开不同的会议； 2）合理安排时间，以不要影响员工的工作为宜； 3）多讨论共同的问题，不要仅针对个人； 4）鼓励员工自己组织会议。
3. 持续沟通的方式（1）书面报告优点：1）可以提高员工理性、系统思考问题的能力，
提高工作中的逻辑思维；2）可以提高员工的书面表达能力；3）可以在短时间内收集大量员工的工作信息；4）在管理者和员工不能见面时也能发挥作用。
缺点：1）只是从员工到管理者的单向传递信息，缺乏双向的信息交流；2）大量的文字会使沟通流于形式，员工也因浪费时间感到厌烦；3）不能实现团队信息共享。

企业绩效管理的五种方法

企业绩效管理的五种⽅法企业绩效管理的五种⽅法公司的绩效管理就像是奔跑的蜈蚣，如果让蜈蚣奔跑起来，那么它所有的腿必须是统⼀、协调，向同⼀个⽬标前进。

下⾯给⼤家介绍企业绩效管理的五种⽅法，欢迎阅读! 企业绩效管理的五种⽅法 1、⽬标管理法(MBO) ⽬标管理的概念最早是由著名管理⼤师彼得德鲁克在1954年提出的。

所谓⽬标管理法，就是依据组织预定的管理⽬标，对组织领导⼈及其员⼯的绩效进⾏检查、考核、评估的⽅法。

⽬标管理法和KPI结合，是当前⽐较流⾏的⼀种员⼯绩效考评⽅法。

其基本程序为： (1)监督者和员⼯联合制定考评期间要实现的⼯作⽬标。

(2)在考评期间，监督者与员⼯根据业务或环境变化修改或调整⽬标。

(3)监督者和员⼯共同决定⽬标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员⼯共同制定下⼀考评期的⼯作⽬标和绩效⽬标。

⽬标管理法的特点在于绩效考核⼈的作⽤从法官转换为顾问和教练，员⼯的作⽤也从消极的旁观者转换为积极的参与者。

这使员⼯增强了满⾜感和⼯作的主动性、积极性和创造性，能够以⼀种更加⾼涨的热情投⼊⼯作，促进⼯作⽬标和绩效⽬标的实现。

采⽤这种⽅法时，不能仅仅只关注⽬标实现的结果，更应关注绩效⽬标达成的过程，否则容易误导员⼯将精⼒更多地放在短期⽬标的达成上，⽽忽视企业长期战略⽬标的实现。

2、360度考核为了使员⼯的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。

在这种形式下，⼀个员⼯的⼯作⾏为信息是来⾃他(她)周围的所有的⼈，包括员⼯本⼈、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些⼈组成。

⼤多数360度考评系统都是由⼏个栏⽬组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某⼈的调查问卷表，然后⽤计算机系统对所有的反馈信息进⾏系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很⼤，如果企业⼈数较多，就需要有⼀个较好考评系统来⽀撑这种⽅式的运作。

绩效管理的5个文化导向

绩效管理的5个文化导向绩效管理的5个文化导向绩效管理不是搞几张绩效考核表那么简单，而是要基于目标管理的过程，基于对人的价值创造，用文化的导向去实现企业的最大化利益。

那么绩效管理有哪几个文化导向呢?一、价值导向绩效管理体系的核心理念是价值导向。

比如，很多企业都会将经营目标(财务指标)作为绩效管理(目标考核)的基础，这是公司存在的基本价值。

如果说，不创造价值、不赚钱的企业就是一种“罪恶”。

那么，没有价值导向的绩效管理就是“罪恶之源”。

企业的价值来源于客户价值的满足。

客户的价值来自于员工价值的满足。

企业价值、客户价值、员工价值则是绩效管理价值导向的“铁三角”。

不难发现，被誉为“最好用的绩效管理工具”平衡计分卡(Balanced Score card)，其本质就是围绕企业战略目标进行价值导向管理。

在财务、顾客、内部过程、学习与创新四个维度中，财务维度强调了企业价值(营业收入、利润率等);顾客维度强调的是客户价值(员工满意度、退货率等);学习与创新指标则关注到员工价值(培训学习要求、知识分享情况等)。

另外，一些大型集团化企业可能还需要强调两种价值：股东价值(投资回报率等)、社会价值(社会责任履行情况等)。

二、效率导向价值导向就是“把蛋糕做大”，效率导向则是“把蛋糕做好”。

在“平衡积分卡”的“内部过程”维度(生产周期、成本、新产品开发速度、合格率等)中，体现的是“企业内部运营的好坏”，这就是一种管理效率导向。

无论如何，企业需要从研发、销售、生产、人力资源等多种管理领域中，寻找驱动企业价值的关键因素，形成适合企业自身的结构化绩效管理模型。

另外，对员工实施绩效管理手段时，很多企业的“ABC模型”(根据评分将员工分为ABC等级)也是一种效率导向。

其性质类似于GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出的“活力曲线法”，即以“业绩--员工数量”维度构成一张正态分布图(见下图6-1)，区分出业绩排名前20%的(A类)员工、业绩居中70%的(B类)员工、业绩排在末位10%的(C类)员工。

绩效管理最重要的5个核心理念

绩效管理最重要的五个核心理念绩效管理是人力资源管理的中枢和关键现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职业生涯规划、企业文化建设。

在人力资源管理系统的九大模块中，绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个模块，整个价值链就断了，就不完整了。

现在许多企业，把绩效管理定位为绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配制度，这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位——绩效管理制度应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。

绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理的核心思想是要不断提升和改进企业、部门和员工三个层面的绩效，考核、扣罚或嘉奖都是激励形式，归根到底是要改进绩效。

一个完整的绩效管理体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，从公司和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从员工个人层面来说，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和部门经理的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。

绩效管理非常关注绩效沟通绩效管理中的沟通是非常重要的，不管是目标建立过程的绩效沟通，还是绩效实施过程中的沟通，甚至还是绩效评价时候的绩效沟通，都非常重要。

在目标建立阶段，管理人员和员工经过沟通就目标和计划达成一致，并确定绩效评价的标准，这是非常基础的一个环节，如果缺少了沟通，员工没有参与感，心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划，所以这个环节的沟通是不可缺少的。

绩效管理-“5性”

绩效管理是20世纪十大管理难题之一，说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。

但是，我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因，在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡。

如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”，则企业绩效管理推行一定事半而功倍。

一考核全面性企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。

因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。

不能因为他是高管层（有些企业总经理、常务副总不参加考核）而不需考核；不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系（老板弟弟、太太、小姨子等）不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整；二目标责任性目标不能够量化，便不叫做管理。

目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。

目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样？只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。

很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。

这样的考核一定流于形式。

三过程重要性绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。

企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。

员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。

因此，优秀经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。

绩效管理制度(通用5篇)

绩效管理制度（通用5篇）绩效管理制度篇1为激发大家的工作积极性，提高整体工作效率，促进公司的效益提升，根据公司实际，现制定员工绩效考核办法，由于公司考核尚属初试，故较粗糙，需待日后逐步完成，并且此方案主要适合非部门经理人员。

主要考核内容有一下几条，各部门依据此条款意向细化具体本部门的考核要求：一、能力考核;二、业绩考核;三、态度考核;四、制度流程执行。

一、能力考核由于我们公司还非常年轻，我们公司的成员大多数也非常年轻，大家就业务能力方面都还需要广泛锻炼，因此将能力考核纳入绩效考核十分必要;能力考核分成一下几个等级，各等级标准如何：A、优：立完成管理、项目开发、测试、施工或商务沟通;B、良：独立完成部分事项，但还需要部门经理指导;C、差：基本上要靠部门经理或同事协助，才能完成所分配任务;或处事不牢靠，容易做错事，影响部门业绩;二、业绩考核业绩是公司的生命，考核的目的也是为此，因为有必要将个人业绩成果纳入考核内容;业绩考核的各级标准如下：A、优：按时按量按质或超过预期的完成上级主管交代的任务和计划，同时给同事或部门带来示范性借鉴;B、良：按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，但没有给同事或部门带来示范性借鉴，即属于一种常规性的完成;C、差：没有按时按量按质的完成上级主管交代的任务和计划，或者发生较大差错，影响业务计划的进程;三、态度考核态度反映员工对计划执行的心态问题，也反映对部门对公司各层面的认知和接受问题，这些均影响着公司的整体执行力，这点目前对公司很重要，因此也有必要纳入考核范围，态度考核标准如下：A、优：主动积极为部门、团队或公司进言献策，努力做好本职工作，团队意识强，积极维护公司利益，积极上进，虚心学习者为优秀;B、良：积极完成本职工作，积极上进、虚心学习，团队合作均较为顺利，但对部门和团队的整体关注不是很积极，或说不是很明显，对公司的利益关注一般;C、差：完成本质工作比较被动，进取心不强，不善于团队合作，工作分配协调关注自己个人，对部门和团队的整体不太关注;四、制度执行考核因公司初创时间不长，目前又面临制度规范建设，因此，很有必要将其纳入考核条款，并实施一项否决制，即出现此项不达标，总成绩不能得优，具体标准如下：A、合格：严格遵循公司所有规章制度，每月没有一项违越行为;B、不合格：不认真遵循公司的一些规章制度，月统计有一项以上违越行为，给公司造成一些不良影响。

绩效管理的五个组成部分

绩效管理的项目化研究绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方方面面，是HR经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的核心地位。

遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—HR经理的决心和信心。

HR经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩效管理，怎样才能使管理出绩效？这些问题都是困扰HR经理已久的问题。

一、绩效管理失败的原因分析解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。

一）观念的问题目前，在我国的企业中，管理的观念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，X型风格的管理还在大行其道。

由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。

在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。

观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。

二）HR经理的尴尬地位人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，HR经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。

由于HR经理的尴尬地位，使得他们的威信不足，说服力不够，因此导致了组织实施的力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实施上都遇到了很大的障碍。

三）HR经理的内功修炼不够在许多HR经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段，不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。

绩效管理五星级考核法

绩效管理五星级考核法第一节什么是五星级考核法五星级考核法的最大特点是图片化，当我们一提到“五星级”时，我们的头脑里会出现五星级的酒店、五星级的服务、五星级的微笑、五星级的态度，“五星级”代表着美好和高标准。

当我们用五星级来要求自己时，我们会不自觉地对自己提出更高的要求。

当我们对员工说，“做一个五星级的员工”时，即使还没有对五星级做具体的说明，员工也会自然而然地联想到要做一个高标准的、服务态度良好、礼仪规范、业绩优秀的人员，会产生相应的正面定义，这就是五星级考核的“图片化”所带来的好处。

考核标准如果不能让人判断出好坏，就不是好的考核标准。

五星级考核法正是能够引导员工做正面思考、正面联想的一种考核方法。

五星级考核法，可以让我们在对员工考核的同时与企业文化塑造结合使用，如给员工宣讲：我们的考核是五星级考核，我们要做五星级企业，我们对客户的服务要是五星级的，我们的员工也会是五星级员工，我们的工作要求会是“钻石五星”，即纪律严明服务热忱业绩卓越绝无差错品格优良五星级考核法同时也是一种易于操作的考核方法，考核内容、考核方式、考核表格简单明了，在实操中应用方便。

第二节五星级考核法如何考核五星级考核法主要是在五个方面对员工进行考核：1、目标完成——占比50%，是岗位考核最主要的部分2、绝无差错——占比20%，采用扣分制，一共三次机会3、遵守纪律——占比10%，采用扣分制，一共三次机会4、服务满意——占比20%，由服务对象进行评价。

服务对象包括内部服务对象和外部服务对象。

5、品格优良——对品行的考核得分，不做为日常考核用，得分不计入月度、年度考核得分则前四项的总分相加，即为该员工五星级考核的总得分。

一、“目标完成”考核“目标完成”考核是五星级考核法中最主要的考核部分，任何岗位最终的绩效都必须落实在结果上。

“目标完成”指标主要来源于企业目标分解和职责内容提炼，指标必须可量化、有清晰的规范、说明。

其指标亦来源于我们前面所探讨过的业绩考核所设立的绩效指标库，以“营销经理”岗位为例，此岗位主要工作职责为完成销售任务、管理和培养销售团队、开拓市场、了解竞争对手状况和解决客户投诉，其“目标完成”指标可以设定为：◆销售额：考核销售任务完成情况，为该岗位最重要指标，其目标来源于企业年度销售目标分解，假设该企业月度所要求达到销售额为300万，此指标所占权重设定为50%◆新客户开发量：考核新客户开发能力，其目标来源于对往年数据分析和因应销售目标所对应的客户量要求，假设要达到销售任务至少需要开发新客户10个，所占比重可设定为10%◆客户流失率：考核对老客户的维系能力，目标来源于对往年数据分析和行业特性了解，假设老客户流失率不可超过3个，所占比重可设定为5%◆培训新业务员：考核对新入职业务人员的培养程度，其目标暂设定为每月7个学时，所占比重可设定为5%◆组织研讨会：考核市场开拓的力度，重要程度仅次于销售额，所占比重设定为20%，暂定为每月至少得三场研讨会；◆市场分析报告：考核对竞争对手、整体行业的了解程度，每月必须提交，上交时间为下月5号前，所占比重设定为5%；◆客户投诉解决：考核对客户投诉解决的能力和效率，以客户投诉解决率为指标，要求达到目标为100%，所占比重设定为5%则其考核表如下：表：营销经理五星级考核表部门：营销部岗位：营销经理姓名：二、“绝无差错”考核此指标占比20%，采用扣分制，一般总共三次机会。

如何做好绩效考核工作管理5篇(精选)

如何做好绩效考核工作管理5篇（精选）企业对员工进行绩效考核是企业对员工的提薪、晋升和简历提供的客观依据,对员工的各方面进行评估。

下面是由我给大家带来的如何做好绩效考核工作管理5篇，让我们一起来看看!如何做好绩效考核工作管理篇1第一条为建立有效的绩效激励机制和客观真实的评价体系，及时对员工工作进行合理评估，构建能上能下，公平公正的自我约束用人机制，激发员工潜能和工作热情，实现员工在公司内部各岗位的优化配置，确保公司经营目标顺利实现，带出一支高素质、精干、高效的员工队伍，制定本办法。

第二条绩效考核实行月度考核和年终考核相结合的原则，将考核结果与员工的薪酬奖惩、岗位调整、在职培训、组织发展及年度休假等挂钩。

基本原则是：1、坚持内容确定的原则。

依据岗位职责和工作标准，实事求是的确定考核内容，全面考核评估公司员工。

2、坚持公开公正的原则。

在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、严谨、科学、透明。

3、坚持分值量化的原则。

对考核内容逐条评分，将考核结果量化到具体的分值。

第三条本考核办法适用于公司内部全体员工，包括部门经理、益盛港员工、公安局工人和公司合同制员工四种用工方式。

第四条新进公司员工满三个月后参加月度考核，不满半年的员工不参加年度考核。

第二章考核的办法和形式第五条考核形式月度考核采取绩效考核打分的形式。

年度考核采取公司考核领导小组评议、同级同事互评、上(下)级员工评分和绩效考核总成绩四部分组成。

第六条考核办法1、关键指标法：月度考核适用关键指标考核法，按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。

3、工作述职法：年度考核适用工作述职法，在考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。

第三章组织机构和职责第七条考核领导小组成员由公司党政领导和部门经理组成，对各部门考核工作进行监督、检查、指导，协调处理考核中的重大事宜。

第八条考核领导小组下设办公室，在考核领导小组的直接领导下开展工作，负责拟订并修改完善考核办法，制订、部署考核、考试工作日程;统计、汇总并存档考核成绩;受理各类举报和投诉，并向考核领导小组报告;追踪、督促考核结果的落实和运用。

绩效管理的五个流程

绩效管理的五个流程绩效管理是企业管理中的重要环节，旨在通过制定明确的目标和指标，对员工的工作表现进行评估、反馈和激励，以促进员工的个人成长和组织目标的实现。

绩效管理的五个流程包括：设定目标、制定绩效标准、绩效评估、反馈和沟通、绩效改进。

以下将分别详细介绍每个流程的步骤和流程。

1. 设定目标设定目标是绩效管理的起点，通过明确和具体的目标，可以为员工提供明确的方向，激发员工的工作动力。

设定目标的步骤如下：步骤1：明确组织目标首先，必须明确组织的战略目标和发展方向。

组织目标应与组织使命、愿景和价值观保持一致。

步骤2：制定部门目标基于组织目标，制定各个部门的目标，确保各个部门的目标与组织目标相一致，并体现层级间的协调关系。

步骤3：确定个人目标在部门目标的基础上，通过与员工进行讨论和协商，确定个人目标。

个人目标应与部门目标对齐，并考虑员工的个人能力和发展需求。

2. 制定绩效标准制定绩效标准是为了能够客观、准确地评估员工的工作表现，以便进行绩效评估和奖惩激励。

制定绩效标准的步骤如下：步骤1：定义关键绩效指标根据目标和任务的特点，选择关键绩效指标，用于衡量员工的绩效表现。

关键绩效指标应具备可度量性、可比性和可靠性。

步骤2：确定绩效评级标准根据绩效评级的需要，制定评级标准。

评级标准应具备可理解性、准确性和公正性，并与组织文化和价值观相匹配。

步骤3：制定绩效评估方法根据绩效评估的特点和需求，选择适合的评估方法。

常见的评估方法包括现场观察、工作样本分析、绩效面谈等。

3. 绩效评估绩效评估是通过收集、整理和分析员工的工作数据和信息，对员工的工作表现进行评估和判断的过程。

绩效评估的步骤如下：步骤1：收集绩效数据通过各种渠道和方式，收集员工的工作数据和信息。

数据收集方式可以包括日常观察、工作报告、工作样本等。

步骤2：整理绩效数据将收集到的绩效数据进行整理和归档，按照绩效指标进行分类和梳理，为绩效评估做好准备工作。

步骤3：分析绩效数据通过对绩效数据的分析，对员工的绩效表现进行评估和判断。

绩效管理的五个流程步骤

绩效管理的五个流程步骤绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。

下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。

绩效管理的五个流程1.原因分析提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。

问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。

”这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。

在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。

习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。

相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。

关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。

”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。

在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。

其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。

话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么?所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。

绩效考核管理办法五篇

绩效考核管理办法五篇合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。

它具有如下特点：权威性。

下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法五篇(一)一、绩效考核的目的:1、不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，带给公司持续可持续发展的动力;2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;3、不断提高公司员的工作潜力，改善工作业绩，提高员工在工作中的主动性和用心性;4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;5、透过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等)，营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

二、绩效考核的原则:1、公平、公开性原则:公司员工都要理解公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行，综合部是本制度执行的管理部门。

(1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法，综合部每周将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

(2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行，综合部负责不断对制度修订和完善。

3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%，上级评价70%。

6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。

不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

中层干部:定量考核70%，定性考核30%。

生产岗位:生产时期，定量70%，定性30%非生产时期，定量30%，定性70%其他岗位:定量60%，定性40%。

定量考核:a。

中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。

绩效管理5个经典案例

成果评价及对行业的启示
提升客户满意度
通过数据驱动的产品和服务优化，亚马逊成功提高了客户满意度和忠诚度。
实现持续增长
凭借先进的绩效管理体系，亚马逊在竞争激烈的电商市场中实现了持续增长。
行业启示
亚马逊的数据驱动绩效管理为其他企业提供了宝贵经验，即充分利用数据和人工智能技术，以客户为中心，持续改进和优化绩效。
目标。
成效评价与启示
提升业绩
强化团队协作
启示
通过实施OKR绩效管理体系， Google的业绩得到了显著提升，员工的工作效率和工作质量也得到了明显改善。
OKR的实施促进了团队之间的协作和沟通，使得不同部门和团队之间能够更好地协同工作，共同达成公司的整体目标。
OKR绩效管理体系适用于那些需要明确目标和关键成果的企业和组织，通过设定明确、可衡量的目标和关键成果，可以激发员工的积极性和创造力，提升整体业绩。同时，实施OKR需要高层领导的支持和推动，以及良好的团队协作和沟通能力。
关注长期价值创造
鼓励员工关注长期目标和价值创造，通过股权激励、延期奖金等手段激发员工的长期奋斗精神。
对其他企业的借鉴意义
绩效管理需要与企业战略相结合
引入先进的绩效管理工具和方法
企业应根据自身战略目标和市场环境制定合适的绩效管理制度和考核标准。
学习和借鉴先进的绩效管理工具和方法，如平衡计分卡、关键绩效指标等，提升企业的绩效管理水平。
360度全方位评价
强调价值观和行为
阿里巴巴采用360度反馈机制，即员工不仅接受上级的评价，还要接受同事、下属甚至客户的评价，确保评价的全面性和公正性。
阿里巴巴的绩效评价不仅关注业绩结果，还非常重视员工的行为是否符合公司的价值观，如“客户第一”、“ 团队合作”等。

绩效管理五阶段模型

绩效管理五阶段模型该系统设计方案认为绩效管理作为一个完整的系统,详细应由绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断和绩效总结等五个阶段和部分组成。

1.绩效计划绩效计划的制订是主管与员工对员工考核期间应当履行的工作职责、权限,各项任务的重要性程度,绩效的衡量标准、可能遇到的困难,新技术新技能及培训的需求,上级可能供应的帮助及解决问题的途径和方法等一系列问题共同进行探讨并达成共识的过程。

绩效计划是整个绩效管理体系中特别重要的环节,它具有前瞻性,其作用在于帮助员工认清方向,明确目标。

2.绩效沟通绩效管理是在互动中实现的,主管与下属之间通过有效的沟通,可以准时地对下属的工作进行必要的指导,帮助下属解决工作中遇到的困难和问题,这时,主管的角色发生转变,由“考核者”变成下属的“帮助者”和“伙伴”,其结果是双方的共同进步。

在这个过程中,应当使被考核者亲身感受和体验绩效管理的积极意义,绩效考核不是员工劳动、活动的桎梏,而是激发员工斗志的有效手段。

绩效沟通与指导阶段是主管与下属共同实施计划的过程,是双方保持不断的联系,全程进行指导、交流、沟通并产生互动的过程,也是不断完善充实计划,以及依据客观环境条件的变化,对计划进行必要的调整修订的过程。

绩效沟通与指导使绩效管理建立在科学合理、现实可行的基础上,从这个意义上看,绩效沟通与指导是绩效管理体系的灵魂。

3.绩效考评绩效考评是绩效管理活动的中心环节,是管理人员与考评对象双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程。

在组织进行绩效考评的过程中,应留意:对衡量工作绩效的标准有清楚明确的熟悉,尽量削减歧义。

在绩效考评的过程中,尽量使用数据、事实、结果来证明,防止主观臆断、推想,但又不能在数字上过分地斤斤计较。

绩效考评应在融洽和谐的气氛中进行。

因为在平常的沟通中,员工已就自己的工作进度和成果业绩状况与主管基本上达成共识,因此,绩效考评只是对这些活动的进一步复核和总结。

假如在绩效计划和绩效沟通的阶段就能够专心严格地贯彻执行有关标准和要求,那么绩效考评时产生严重分歧的可能性就很小。