阿里巴巴并购雅虎中国案例分析

阿里巴巴并购雅虎中国案例分析
背景：
2005年8月11日雅虎品牌授权阿里巴巴。

阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务，获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权，并获得雅虎10亿美元投资，组成战略联盟关系，雅虎成为阿里巴巴的股东。

对价及支付：
根据雅虎公司公布的8－K修改文件可以推出，重组后阿里巴巴的股票价值确定在6．497美元，由此可以推出，雅虎公司原计划以2．5亿现金、淘宝网的股份及雅虎中国的全部权益置换阿里巴巴201617750股价值13．1亿美元，雅虎中国价值为7亿美元；通过赠股协议，阿里巴巴原股东持有重组后阿里巴巴股份452495888股，价值25．5亿美元，即阿里巴巴重组前的价值定价在25．5亿美元。

根据雅虎公司8－K修改文件的约定，阿里巴巴第一阶段重组总股权数为626410435股，雅虎公司持有201617750股，阿里巴巴原股东持有424792685股。

按雅虎公司原8－K文件约定收购全部完成后，雅虎公司和软银对阿里巴巴绝对控股按原8－K文件的约定，雅虎公司收购阿里巴巴股票201617750股，之后在二级股票市场，收购阿里巴巴股东持有的3．9亿美元的股票，按阿里巴巴股东等比例出售股票计算，按原8－K文件执行后，雅虎公司持有重组后40％的股份，因此，如果按原8－K文件执行，重组全部完成后，雅虎公司和软银合计占有阿里巴巴56．2％的股份，但若仅完成第一阶段收购计划，按原8－K文件约定，雅虎公司占阿里巴巴30．82％的股份，软银占阿里巴巴18．68％的股份，雅虎公司和软银按原8－K文件约定完成第一阶段收购后，合计占阿里巴巴49．5％的股份，并未实现绝对控股。

理论分析：
市场势力理论认为：并购可以增强企业对市场的控制，减少竞争对手，增加企业长期获利的机会。

通过并购，企业不仅可以保持原有的势力范围，而且可以通过跨地区、跨国界的并购以开拓新的市场。

通过横向并购提高行业集中程度，扩大市场份额，改善竞争结构，减少竞争对手。

以增强市场势力为目标的并购活动，可能会导致企业间的共谋和对市场的垄断，从而获取垄断利润。

市场势力理论将并购活动的主要动因归于企业借助并购可
以减少竞争对手，从而增强对企业经营环境的控制，以提高市场占有率，并保持长期获利的机会。

阿里巴巴并购雅虎中国可以看作是以这样的目的来进行的并购运作。

1.阿里巴巴
阿里巴巴未来发展的目标就是搭建一个包括电子商务、门户、搜索、即时通讯、电子邮件、网络实名等在内的互联网矩阵，几乎囊括了目前互联网领域内所有的当红业务。

收购雅虎中国后，阿里巴巴的业务范围将拓展到除了无线、游戏外的所有互联网领域。

阿里巴巴网站与淘宝随着时间的推移变得越来越庞大，并且社区化。

这么一个庞大的系统，数以亿计的网页。

毫无疑问必然要非常依赖于搜索引擎的工作才有可能让客户在网站上完成日常的工作。

因此他需要让自己的搜索引擎更快更好!当然基于当前自己的科研实力是很难满足需求的。

因此雅虎的搜索引擎是他的必取之物。

同时，阿里巴巴通过收购雅虎中国可以以综合性的互联网集团形态出现，走一条有核心技术的另类寡头之路。

这样可以得到一个有一定成长性的搜索引擎还有相关的技术以期先发制人，通过搜索大战，直捣百度的心脏。

阿里巴巴站在集团战略发展角度，想构建一个综合性的网络大国，使其在国内网络市场上处于领先地位。

从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，无疑阿里巴巴与雅虎成了一家人，在国际上享誉盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。

这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场提供了足够高的壁垒。

显然，中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发生的事情。

阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击中国电子商务公司进入国际市场的信心。

在国际市场上阿里巴巴与未来其他的电子商务公司竞争自然就添加了一个大大的砝码。

又是一个先发制人!
2.雅虎中国
雅虎中国当时已经进入了一个很严重的瓶颈期，在本地化的道路上步履艰难，因此作为投资一方的软银公司本着投资回报最大化的考虑，自然希望能够将其优化整合。

从雅虎的角度出发，把自己处理不了的中国业务盘出去，正好有利于集中精力在其他市场竞争。

杨致远透露，当初想跟阿里巴巴合作主要有三个原因。

“第一，我们坚持相信能够在中国市场上成功，但是我们需要一个好的伙伴；第二是团队，马云虽和阿里巴巴的团队真的是很有能力，而且他们有梦想希望能够在中国市场上做一番事业；第三看好电子商务，不管是中国或者欧洲、美国，电子商务总归是在经济上最有影响的互联网的一个业务。

”
并购难点：
1.整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题；
2.合并后业务和资源范围迅速放大，企业文化和渠道存在差异，如雅虎是分销，阿里巴巴是直销，企业资源如何整合。

3.企业内部文化、人力资源、生产经营、管理系统与组织机制等方面的整合。

阿里巴巴不仅有计划周详的业务战略目标，对企业文化整合的重视更是前所未有，阿里巴巴在整合之前对双方企业文化已经有了明晰的分析评估。

在文化差异上，阿里巴巴更加注重战略，而雅虎更加注重战术。

阿里巴巴的文化具有鲜明特色，更加热情、透明、简单，并且在实践中不遗余力地落实自己的价值观。

由于雅虎目前很多员工来自3721的旧部，此前雅虎还没有对这些员工进行完全的整合，因此文化上复杂性和不稳定性更大。

但他们之间也有很多相似的地方：现在雅虎的员工以3721留下来的人为主。

他们在本质上具有创业精神，这点和阿里巴巴相似。

因此新阿里巴巴企业文化定位于以阿里巴巴的企业文化为主导，突出双方共有的创业精神。

阿里巴巴CEO马云亲自导演设计的“相亲相爱一家人”大联欢让雅虎中国的员工亲身体会到了阿里巴巴文化的魅力。

这场巨大的“秀”无疑既消除了外界的疑虑，又让阿里巴巴与雅虎的员工迅速产生激荡，从而相互了解，降低整合风险。

思考：
并购后，阿里巴巴的业务拓展到了门户网站和搜索领域，实现了相关业务多元化发展。

如图所示，年第四季度雅虎所占中国搜索引擎的市场份额为30.2%，与百度相当；2005年第一季度又增至32.2%。

由此，阿里巴巴顺利地摄入搜索引擎领域，也成为了全球第一家大型集门户网站、搜索业务和电子商务为一体的互联网企业。

并购后，雅虎中国的业务拓展到了前景可观的B2B领域，同时也顺应了B2B和C2C 相融合这一电子商务领域发展的新趋势，雅虎的“一拍”业务将同阿里巴巴的B2B和C2C
业务相融合占领更大的市场。

但是，并购后阿里巴巴并非无后忧。

首先，阿里巴巴换出股份比例过大，雅虎所持有的比例让人担忧。

其次，整合风险也不容小视。

尽管马云在并购以前做了充足的并购后整合准备工作，但是阿里巴巴和雅虎中国是两个独立的品牌，有着各自的品牌形象。

如何准确区分品牌的不同定位，成了并购后面临正和风险的症结所在。

尽管存在种种风险，但是从并购后阿里巴巴和雅虎中国的发展来看，并购应该算是成功的。

2010年第三季度，淘宝注册用户超过4.7亿，日成交额达20亿，牢牢占据第三方支付的半壁江山。

过去几年，雅虎在科技界和互联网界的地位一路下滑。

截至2010年第三季度雅虎的市场份额从2009年的13%下滑到11%。

尤其值得注意的是，雅虎现在的股价很大程度上并非完全由美国本土业绩支撑。