埃森哲---企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架企业面临各种风险和挑战，在竞争激烈的市场环境中生存和发展。
为了保障企业追求长期稳定的发展和实现战略目标，企业需要建立一套有效的风险管理及内部控制制度框架。
一、风险管理制度风险管理制度是企业管理的基础，旨在识别、评估、处理和监控企业面临的各类风险。
1. 风险识别与评估企业应该建立一套完善的风险识别与评估机制，通过对不同风险的识别和分析，明确风险的来源、影响和可能造成的损失，并进行风险的优先级排序。
这样可以使企业在资源有限的情况下，能够合理地配置资源并进行重点管理。
2. 风险处理与控制企业应该根据风险的性质和程度，制定相应的风险处理与控制策略。
这包括风险避免、减轻、转移和承担等策略。
通过合理的风险处理与控制措施，保护企业的核心利益和资产安全。
3. 风险监控与反馈企业应该建立有效的风险监控机制，定期对风险进行监测和评估，及时发现和纠正风险问题。
企业还应该建立风险报告和风险反馈机制，及时向决策层和相关部门汇报风险状况和应对措施的执行情况。
二、内部控制制度内部控制制度是保障企业运作有效性和可靠性的重要手段，旨在规范和管理企业内部各个环节的行为。
1. 内部控制环境企业应该建立健全的内部控制环境，包括明确的组织结构和职责分工、完善的人员配备和培训机制，以及清晰的管理层面对控制的支持和重视程度等。
只有在良好的内部控制环境下，企业才能有效地进行内部控制管理。
2. 风险识别与评估企业应该建立内部风险识别与评估机制，通过风险识别工作，及时发现潜在的风险隐患，并进行风险评估，评估风险的潜在影响和可能造成的损失。
这样可以在风险出现之前采取相应的控制措施，防范风险的发生。
3. 控制活动与控制手段企业应该制定明确的控制活动和控制手段，对企业各个环节进行控制和监督。
这包括制定合理的制度和规范，建立授权和审批流程，制定制度和政策，确保企业各项工作的合规性和规范性。
4. 信息与沟通企业应该建立合理的信息与沟通机制，确保信息的传递和交流畅通。
企业风险管理及内部控制制度框架教材
商标或产品名侵蚀
授权风险
领导力
权力
限制
表现激励
沟通
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉政风险
管理欺诈
雇员欺诈
非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
决策信 息风险
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 完整性和精确性
企业风险管理及 内部控制制度框架
1
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
2
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
11. 采 购 －
企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失
42
流程风险－营运风险（续）
13. 产品或服务失败－ 14. 环 境 － 15. 健康和安全 － 16. 商标被侵蚀 －
造成损失
39
流程风险－营运风险
1. 客户满意 －
2. 人力资源 －
3. 产品开发 －
4. 效率
－
5. 能力
－
由于对客户服务不够重视造成营业额下降 岗位人员资格和能力不够 新产品无法被市场接受 企业效率底下令成本高居 企业生产能力过剩或者不足
企业风险管理及内部控制制度框架讲义
按控制功能分
预防式控制 侦察式控制
按控制时序分
原因控制 过程控制 结果控制
内部控制的设计原则
相互牵制原则 协调配合原则 岗位匹配原则 成本效益原则 整体结构原则
内部控制的属性
职责分工 实物接触控制 内部核查 充分的书面记录 恰当的授权
企业内部控制要素－一般运作循环
企业风险管理及 内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式
损失市场份额 交货期延长 竞争能力下降 生产率降低 客户满意程度降低 新近的政府改革／立法 行业趋势正在发生改变 陈旧的信息技术方法
业务流程的设计直接影响企业竞争力
业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确 保主要业务流程协调一致:
达到更高的效率(时间上) 提供更好的质量(质量上) 增强成本竞争力(成本上)
企业风险管理和内部控制制度框架
企业风险管理和内部控制制度框架企业风险管理和内部控制制度框架一、引言企业风险管理和内部控制制度是指企业为了保护企业的资产、规范企业的经营行为、提高企业的经营效益而建立的管理体系。
本文将对企业风险管理和内部控制制度的框架进行详细的阐述。
二、企业风险管理的概念及意义企业风险管理是指企业在经营过程中，通过明确、评估、控制和监控风险，以最小化损失，最大化机会的一项管理活动。
企业风险管理的意义在于帮助企业识别潜在的风险，并对其进行评估和控制，从而减少可能的损失，提高企业的经营效益。
三、企业风险管理和内部控制的关系企业风险管理是对企业内部控制的补充和完善，两者相辅相成。
企业风险管理是在整个企业范围内识别和管理风险，而内部控制是为了保证企业的资源安全、财务报告的可靠性和经营活动的合法合规性而建立的一套制度和措施。
四、企业风险管理和内部控制的原则1. 全员参与原则：整个企业应该将风险管理和内部控制视为全员参与的责任，每个员工都应该了解企业的风险管理和内部控制制度，并按照制度要求履行自己的职责。
2. 风险评估和预防原则：企业应该通过对各种风险进行评估和预测，及时采取预防措施，减少风险对企业的影响。
3. 内部控制制度的连续改进原则：企业应该不断完善内部控制制度，根据实际情况进行调整和改进，以适应企业的发展和外部环境变化。
五、企业风险管理和内部控制的组成企业风险管理和内部控制的组成包括风险识别、风险评估、风险控制和风险监控四个方面。
1. 风险识别：企业应该通过对外部环境、内部业务和管理过程的认真分析，识别潜在的风险。
在风险识别过程中，企业可以通过调研、统计分析、专家咨询等方法获取必要的信息。
2. 风险评估：企业应该对已经识别出来的风险进行评估，确定其对企业的影响程度和概率。
风险评估可以采用定性和定量的方法，可以通过模型和统计分析等手段进行。
3. 风险控制：企业应该制定相应的风险控制措施，并根据风险的重要性和紧急程度进行优先级的安排。
电器公司风险管理及内部控制流程框架
COG.03
组织机构管理
COG.03.01
组织机构调整流程
内控部
BOM
企业管理模块
BOM.01
制度管理
BOM.01.01
规章制度的制定与审批流程
内控部
BOM.01.02
合理化建议采纳管理流程
内控部
BOM.02
战略规划管理
BOM.02.01
战略与年度经营计划的制定与审批流程
内控部
BOM.03
法律事务管理
电器公司风险管理及内部控制流程框架
流程编号
一级流程
二级流程
三级流程
责任部门
COG
公司治理模块
COG.01
议事管理
COG.01.01
股东大会议事流程
董事办
COG.01.02
董事会、监事会议事流程
董事办
COG.02
信息披露管理
COG.02.01
定期报告编制、审批与披露流程
董事办
COG.02.02
临时公告披露管理流程
投资部
ASM.02.03
可行性报告编制与审批流程
投资部
ASM.02.04
投资项目决策流程
投资部
ASM.02.05
投资项目后评价流程
投资部
BOM.03.01
法律顾问的聘用审批流程
内控部
BOM.03.02
法律诉讼管理流程
内控部
FRM
财务管理模块
FRM.01
预算管理
FRM.01.01
预算编制管理流程
财务部
FRM.01.02
预算分析管理流程
财务部
FRM.01.03
预算调整管理流程
企业风险管理及内部控制制度框架
企业风险管理及内部控制制度框架企业风险管理及内部控制制度框架随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断扩展，企业面临的风险也越来越多样化和复杂化。
为了保障企业的长期稳定发展，企业需要建立一套完善的风险管理及内部控制制度框架，以识别、评估和管理风险，并确保企业的内部控制有效运行。
一、企业风险管理框架1.风险识别与分类企业风险管理的第一步是识别与分类风险。
企业应该对所面临的各类风险进行全面的识别，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
同时，应将这些风险进行分类，根据其重要性和潜在影响程度，确定优先处理的风险。
2.风险评估与度量识别风险后，企业需要对风险进行评估与度量，以确定其潜在影响和可能损失的大小。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并基于此进行风险管理决策。
3.风险治理与控制在识别和评估风险的基础上，企业应制定相应的风险治理与控制策略。
这包括确定风险的承受能力与接受程度，制定风险管理目标和策略，建立相应的风险管理机构和流程。
同时，企业还应建立监测和报告机制，及时发现和应对风险的变化和演变。
二、内部控制制度框架内部控制是企业管理的核心内容，其目的是确保企业的经营活动按照法律法规和规章制度的要求进行，保障企业的财务信息准确、可靠和透明，防止资产丢失和误用，同时提高工作效率和企业整体竞争力。
1.控制环境控制环境是内部控制的基础，包括企业的组织结构、管理层对内部控制的重视程度、员工责权制度和工作氛围等。
企业应建立健全的控制环境，明确各级管理人员的责任和义务，建立相应的授权和审批制度，提高员工的风险管理意识和能力。
2.风险评估与监控企业应对各类风险进行评估和监控，包括市场风险、信用风险、操作风险等。
评估方法可以采用定性和定量相结合的方式，通过专业的风险评估工具和模型来量化风险，并制定相应的风险控制措施。
3.控制活动控制活动是内部控制的核心内容，包括制定和实施相应的控制政策、程序和制度，确保企业的各项决策和活动按照规章制度进行。
企业风险管理及内控制度框架
企业风险管理及内控制度框架企业风险管理及内控制度框架是指企业为了保护自身利益、管理风险并确保业务运作的合规性而建立的一套制度和程序。
这个框架涉及各个层面的企业活动，包括战略规划、内部控制、风险识别与评估、风险监控与应对、合规性监管等方面。
下面将介绍一些主要的要素。
首先，企业需要建立一个完整的风险管理体系，包括明确的风险管理政策和流程，以及相应的风险管理团队。
风险管理团队负责监测和评估整个企业的风险情况，并制定相应的管理措施。
此外，企业还需要建立完善的风险管理流程，包括风险识别、评估和控制的各个环节，以及与投资决策、经营管理等相关的风险管理要求。
这样一来，企业能够及时识别和评估风险，并采取适当的措施进行应对。
其次，企业需要建立有效的内部控制制度。
内部控制是指企业为达成既定目标而制定的一系列措施，旨在确保企业资源的合理利用、经营活动的高效运作、财务信息的准确和完整等。
企业内部控制制度需要包括明确的控制目标和要求，以及相应的责任和职权划分。
此外，企业还需要建立相应的内部控制流程和措施，以确保各项业务活动能够按照既定的目标和要求进行，并及时发现和纠正内部控制存在的问题。
第三，企业需要建立完善的风险监控与应对机制。
风险监控是指对风险的实时跟踪和监测，以及对风险事件的预警和应对。
企业可以通过建立风险指标和风险报告系统来进行风险监控，以及通过建立应急预案和风险应对措施来进行风险的及时应对。
此外，企业还需要建立相应的风险管理培训和宣传工作，提高员工对风险管理的重视和理解，从而增强组织对风险的认识和管理能力。
最后，企业需要建立合规性监管制度。
合规性监管是指企业在运营过程中遵守法律法规、行业规范和道德规范的要求。
企业需要建立合规性监管团队，负责监督和管理企业的合规性工作，并及时更新和完善相关的合规性制度和流程。
此外，企业还需要加强对合规性风险的识别和评估，以及加强对合规性文化的培育和宣传。
综上所述，企业风险管理及内控制度框架是企业为了管理风险、保护利益和确保合规性而建立的一套制度和程序。
企业风险管理及内部控制制度框架教材
优化企业的核心业务
01
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
02
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
03
*
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求
*
战略六 发展集成化的产品
政策.法规风险 － 由政策.法规的不可测性及变化给企业带来损失
行业风险 － 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中 的优势地位
金融市场风险 － 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产 造成损失
*
流程风险－营运风险
客户满意 － 由于对客户服务不够重视造成营业额下降
01
人力资源 － 岗位人员资格和能力不够
*
中国风工作汇报模版
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二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。 组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
*
设定风险管理流程
经营风险管理系统
目的及目标 共同语言 结构
决策资料
订立策略
避 免
利 用
接 受
转移
减低
评估风险
验明 来源 量度
不断的改善 管理能力
设计或引进 管理能力
监察风险 管理表现
*
建立经营风险管理系统的主要困难
如何比较全面的确认风险
如何确信所有的风险控法
01
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
风险管理-企业风险管理及内控制度框架 精品
有所调整。 企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落
实到人，并有监控机制。
战略方向设定框架
我们将用以下框架确定战略方向
愿景 使命 价值观 战略目标与衡量指标 主要战略 实施计划
企业未来的境界 业务定义与范围 企业经营理念 衡量战略实施绩效 决策纲领 具体行动安排
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求
战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和 技术
针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
企业战略经营架构图
Hale Waihona Puke 诊断战略 形成成文 执行 评估
内部因素分析
外部环境分析 行业/市场竞争分析
SWOT分析
风险评估
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
竞争者 灾难性损失
敏感性 独立／政治
股东关系 法律
资金充足性 行政管理
金融市场 行业
营运风险
客户满意 人力资源
产品开发 效率
能力
表现差异
循环时间 资源
商品定价 过失或损失
符合性
业务中断
健康和安全 环境
产品或服务失败
商标或产品名侵蚀
授权风险
企业风险管理与内部控制制度框架
评估方面有超过十年的工作经验
2
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主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
资金运用的低效率
9
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中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
•员工流动
•品牌知晓度 •销售费用占 率
•存货周期 总收入比例 •员工满意
•采购成本 •应收帐款周 度
•商品结构 转率
•客户满意 度 •内容贡献 •电子商务 收入
提供可 衡量的 指标以 保证战 略目标 的实现
30
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三、风险管理的概念与思路
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式
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战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系
改进:
•改进流程 •新的管理软件
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个人绩效管理
KPI与能力素质的比重：
总经理以上的岗位 和销售人员等 KPI ７０％ 其他岗位
有KPI的岗位：５０％
没有KPI的岗位：０％
能力素质 模型
３０％
有KPI的岗位：５０％ 没有KPI的岗位：１００％
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A. 什么是转变促成问卷？
转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初
步量化分析工具
B. 转变促成调查问卷的目的
提供关于企业组织特性的初步量化资料； 协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成 中各方面的表现和急需改进之处； 为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础
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变。
5
每个人对转变会有各自想法
我们正在做什么？为什么这样做？ 转变能起到什么作用，它会怎样影 响我？ 我能否对转变产生影响？ 转变结束后我是否仍有工作？ 我们能否先进行一下演习，以便让 我不至于犯错地学习适应？ 转变方案是否能够根据我的意见改 进？
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战略如何与能力素质模型结合
能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、 使命及企业目标结合起来。
核心能力 核心能力素 质 商业战 略 能力素质模 型
利益关系人 的要求
能力素质 的要求
市场现实
专业能力素 质
能力素质管 理
能力素质库
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26
安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案（续）
3. 完成转变准备度评估
E D C B A 0 1 2 3 4 5
根据问卷分析结果对企业现状分 类进行量化分析
企业内部的工作氛围及团队精神 员工对企业的总体评价与态度 企业内部的沟通 员工培训
分析时同时考虑到问卷群体组成
在企业工作时间
18
个人绩效 All Rights Reserved.
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个人绩效评估样例
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20
绩效管理体系与激励体系
个人激励计算方法简述：
1. 绩效考核总分数＝KPI得分＋能力素质模型得分 2. 具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结 果来制定
持续发展
主动完成 了解现状 乐观 接受 体会理解 产生希望 尝试
7
企业的人员转变需求
现状：
没有共同目标 知识技能不足 传统国有企业意 识为主导 满意度较低 工作积极性差 缺乏归属感
未来
准确的市场定位 人员配备满足业务 发展需求 高效率的新经济模 式 合理的业绩考评 我是企业的主人
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能力素质模型如何自我发展和推动员工发展
变化的员工 角色和职责 在能力素质 模型中的差距 期望的表现 公司战略的变化 与候选员工 进行匹配 继任计划 确认适合 的能力 评估现有 能力素质 确认差距 衡量表现 完善培 训计划 设计员工 发展计划 员工参与 阐明所要 求的能力 修正能力 素质模型
20% 15% 15% 10% 超过15年 10至15年 5至10年 1至5年 少于1年
在企业工作时间 在企业内职位
所属部门
40%
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27
安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案（续）
现状评估总体平均: 3.57
3. 完成转变准备度评估
分析结果举例：
右图是通过对个人能力和团队合作 方面问 题的统计结果作出的。 在调查中，员工认为必要的培训和部门之 间加强合作对公司的发展非常重要： “部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。” “公司应重视员工的技术培训和管理培 训。”
0
2
4
6
3.77 1.44 2.95 1.22 3.07 1.19 3.2 1.42 3.79 1.55 3.23 1.21 3.45 1.17
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12
能力素质模型架构
行业知识 专业知识 -管理知识 -业务知识 领导能力 团队合作 沟通能力 逻辑思维能力 业务发展能力
知识
能力
品格
……
正直诚实
工作热情
认真负责 -… …
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安达信企业变革的框架— 组织与实施新制度的思想准备
安达信的转变促成模型
通过这个简明的框架，
我们能够帮助我们的 客户在环境的不断变
转变 的愿景
期望
流程转变 交流沟通 绩效管理
化中把握企业需要经
历的复杂变化。
文化协调
领导才能和 股东支持 个人 及团队 能力
现状
组织转变 准备度
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以能力素质为基础的人力资源系统集成
1. 岗位描述
4. 发展 • 发展需求评估 • 发展计划
3. 雇佣 • 面试问题 • 选择决定
2. 能力素质模型
• 培训课程
• 培训与发展
5. 绩效管理与薪酬 • 岗位目标、测量方法 • 绩效评估 • 工资、奖金决策
6. 升迁 • 升迁标准
7. 续任计划 • 续任计划
13
能力素质是 … 而不是 …
是用来帮助和推动工作完成 的能力； 是需要通过长期培养和潜移 默化形成的； 是一系列行为表现的概括描 述。
不仅是直接用来完成不同工 作任务的技能； 不是通过短期培训，较容易 形成的； 不只是对某一技能的量化要 求。
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有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较 差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表 现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。 注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力 素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。
15
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7. 制定并实施沟通计划
总公司、股东、合伙人 项 目 小 组
公司高层、中层管理
30
安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案（续）
6. 设计转变框架
制定/确认 目标和 业务战略 开展 实施计划
分析
概念模型
具体设计
持续改进
任务
第一阶段
交付成果
第一阶段
增加的价值
第一阶段
第二阶段
第二阶段
第二阶段
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安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案（续）
4
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企业的人员转变
转变 的愿景
人员转变
是指个人为了适应新 环境而经历的历程。 个人转变需要特别的 计划和安排来保证个 人转变与组织转变的 一致性，支持组织转
期望
现状
组织转变 准备度
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6
了解人们对转变的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程 中会有一定时期的业绩下降。这种现象 是对转变的正常反应。业绩预期目标是 能够通过对转变积极主动地控制管理而 实现的。
不了解情况 盲目乐观 漠视 抵触 反感 寻求退路 了解现状 悲观 绝望
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附录二 安达信企业变革的实施步骤
安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案
1. 确认转变的内容
说出企业必须改变什么
现状
必须简洁，完整和有紧迫性 必须具有相当的说服力，以事实为根据 必须详细说明不进行转变将带来的弊端
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2
必须把企业问题和个人问题都提出来
企业组织问题
3
个人问题
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企业的组织转变
转变 的愿景
组织转变 • 是指企业为了实现 组织的业务愿景和 战略而在组织结构、 业务流程、系统和 科技等方面所需实 现的转变。
期望
现状
组织转变 准备度
23
安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案（续）
2. 定义未来目标
目标是行动的指南
期望
它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬
它包括所有员工都能够认同的崇高目标
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安达信企业变革的实施步骤——可操作的方案（续）
3. 完成转变准备度评估－ 转变促成问卷调查
需求：构架完整的能力模型
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8
通过个人能力模型集成人力资源管理