企业科学管理的密匙—管理四层面
科学管理的四个基本组成要素
科学管理的四个基本组成要素
科学管理是一种管理理念和方法，旨在通过科学的原则和方法来提高组织的效率和效益。
其主要有以下四个基本组成要素：
1. 工作研究：通过对工作流程、动作和时间的分析，确定最佳的工作方法和流程，以提高生产效率和质量。
工作研究包括方法研究和时间研究两个方面。
2. 员工选拔与培训：根据工作的要求，选拔具备合适能力和素质的员工，并为他们提供必要的培训和发展机会，以提高员工的工作技能和绩效。
3. 激励与奖励：通过建立激励机制，如绩效评估、奖励制度等，来激发员工的积极性和创造力，促使他们努力工作，达到组织的目标。
4. 管理控制：通过建立一套完善的管理控制系统，对组织的各项活动进行监控和调整，确保组织的目标得以实现。
管理控制包括制定计划、组织实施、监督检查和调整改进等环节。
这四个基本组成要素相互关联、相互影响，构成了科学管理的基本框架。
通过有效地应用这些要素，组织可以提高生产效率、降低成本、提高产品质量，从而增强市场竞争力。
同时，科学管理还注重人性化管理，关注员工的需求和发展，营造良好的工作环境和氛围，以提高员工的满意度和忠诚度。
战略管理的四个层次与关键要素
战略管理的四个层次与关键要素战略管理是企业长期发展的关键之一，它涉及到从企业整体发展到具体实施的各个层次和要素。
在战略管理中，有四个层次和关键要素需要注意和把握。
下面将逐一讨论这些层次和要素。
战略管理的第一个层次是战略定位层。
在这个层次上，企业需要明确其核心竞争力和定位，以及对外界环境的分析和把握。
核心竞争力是指企业相对于竞争对手的独特优势。
企业应该在不断变化的市场环境下，找到自己的核心竞争力，并形成战略定位。
对外界环境的分析和把握是为了更好地把握市场机会和应对风险。
企业应该关注市场的动态变化、行业竞争态势以及消费者需求的变化，以做出明智的决策和调整。
第二个层次是战略选择层。
在确定战略定位后，企业需要制定相应的战略目标和战略方针。
战略目标是企业长远发展的宏观指标，战略方针是达成这些目标的方法和路径。
企业应该确定明确的战略目标，同时制定可行的战略方针。
战略目标和战略方针的确定需要充分考虑内外部因素的影响，包括企业的资源、能力、市场需求、竞争状况等，以确保战略目标的实现和战略方针的可行性。
第三个层次是战略实施层。
在确定了战略目标和战略方针后，企业需要进行战略实施，并制定相应的行动计划和资源配置。
行动计划是具体的实施步骤和时间表，资源配置是为了支持战略实施所需要的人力、物力、财力等资源。
企业应该根据战略目标和方针，制定切实可行的行动计划，并合理配置资源。
战略实施需要将战略理念与具体操作紧密结合，确保战略的有效实施和最终目标的实现。
最后一个层次是战略评估层。
战略评估是对战略实施过程中的效果进行分析和评价，以及根据评估结果进行战略调整和修正。
企业应该建立一套科学可行的战略评估体系，定期对战略实施过程进行评估，了解战略的有效性和改进空间。
根据评估结果，企业可以及时调整战略方针和实施计划，以适应市场变化和实现长期目标。
除了这些层次之外，战略管理还包括一些关键要素。
其中包括战略信息管理、组织结构设计、人力资源管理和绩效评估等。
知识管理的四个层面
知识管理的四个层面知识管理是什么？虽然权威的专家没还没有给我们一个完整的定义，但这并不能妨碍知识管理在中国的“火爆”。
关注信息化领域的人都会发现，在目前的中国已经有无数的宣扬实现“知识管理”的软件产品了，包括知识管理的办公自动化系统、知识管理的crm，知识管理的erp、scm等等。
但我们同样也会发现，这些产品也许只是实现了一个比较强大的搜索引擎或一个改良的企业内部论坛，这些玩意儿能叫知识管理吗？我们认为不是！虽然我们不知道知识管理应该如何规范的定义，但我们知道知识管理更多的是涉及到公司管理体制的一项变革，是公司层面的一场管理上的深刻革命。
我们知道其实知识管理的核心是对整个企业的知识资产进行管理而且这种管理要能对企业的利润有所贡献。
it技术可以作为知识管理的重要手段，但知识管理能否成功的关键却不在于it这个手段。
总结我们对知识管理的研究，我们认为也许知识管理可以从以下四个层面来理解与运作：第一层、创造企业知识管理的氛围对一个企业进行知识管理的变革就涉及到公司层面上对知识管理的认同、倡导、推进与激励。
也就是长说的我们需要一个cko（首席知识官）然后我们需要在企业内部成立一个知识管理的推进小组主要去推进企业的知识管理工作。
这是知识管理在企业推进的基础。
和任何一项的企业管理变革类似，如果没有企业高层的支持，这种变革无法进行。
只有先在整个企业创造出知识管理的氛围，制定出一定的激励与惩罚措施，才可能要求企业内的员工把知识拿出来共享，才可能使个人的知识成为组织的知识，才可能让大家在知识的共享基础上利用这些知识为企业去创造效益。
loCALHOST这个氛围十分必要，这个氛围的创造要靠最高层的企业领导人的支持（包括最高层口头上的支持、行动上的支持和遇到困难时的鼎立相助），因此这就要求公司的cko职位起码要高于企业的中层干部才有说服力。
总之，只是管理氛围的创建使企业实行知识管理成功与否的基础，如果没有这个氛围与环境，那么再好的知识管理信息系统也是扯淡。
重要数据加密存储要点
重要数据加密存储要点在当今信息化时代，数据安全问题备受关注。
对于企业和个人而言，重要数据的加密存储显得尤为重要。
只有通过科学合理的加密手段，才能有效保护数据的隐私和完整性，防止数据泄露和被篡改。
下面将介绍重要数据加密存储的要点，帮助大家更好地保护数据安全。
一、选择合适的加密算法选择合适的加密算法是重要数据加密存储的第一步。
常见的加密算法包括对称加密算法和非对称加密算法。
对称加密算法加密速度快，适合大数据量的加密存储；而非对称加密算法更安全，适合在网络传输中使用。
在实际应用中，可以根据数据的特点和需求选择合适的加密算法进行加密存储。
二、密钥管理密钥管理是保证加密数据安全的关键。
密钥的生成、存储、传输和更新都需要严格管理。
密钥的安全性直接影响到数据的安全性，一旦密钥泄露，加密数据将面临被解密的风险。
因此，建议采用专门的密钥管理系统，确保密钥的安全性和可靠性。
三、访问控制对于重要数据加密存储，访问控制是必不可少的。
只有授权用户才能访问和操作加密数据，其他用户无法获取数据内容。
可以通过身份认证、权限管理等手段实现访问控制，确保数据的安全性和隐私性。
四、数据备份数据备份是防止数据丢失的重要手段。
在进行重要数据加密存储时，及时进行数据备份是必要的。
备份数据也需要进行加密处理，以防止备份数据泄露导致信息泄露。
同时，定期检查备份数据的完整性和可用性，确保备份数据的有效性。
五、安全传输在数据传输过程中，数据的安全性同样重要。
建议采用安全的传输协议，如SSL/TLS协议，保障数据在传输过程中的安全性。
同时，对传输数据进行加密处理，防止数据在传输过程中被窃取或篡改。
六、安全审计安全审计是保证数据安全的重要手段。
通过对数据访问、操作记录进行审计，可以及时发现异常行为和安全漏洞，保障数据的安全性。
建议定期对数据进行安全审计，及时处理安全事件，提高数据安全防护能力。
综上所述，重要数据加密存储是保障数据安全的重要措施。
选择合适的加密算法、严格管理密钥、实施访问控制、定期备份数据、保障安全传输和进行安全审计，是确保重要数据安全的关键要点。
企业运营管理四个层面
企业运营管理四个层面企业运营管理是指企业在日常运营过程中所采取的各种管理活动，目的在于实现企业的长期发展和稳定运营。
在企业运营管理中，有四个层面需要重点关注和管理，分别是战略层面、组织层面、业务层面和绩效层面。
本文将依次介绍这四个层面的内容。
战略层面战略层面是企业运营管理的最高层面，也是整个管理体系的基础。
在这个层面上，企业需要明确自己的发展方向、目标和使命。
战略层面的主要任务是确定企业的长远规划和战略定位，包括业务扩展、产品创新、市场定位、竞争策略等。
在制定战略层面的管理计划时，企业应该考虑到外部环境的变化和内部资源的配置，以及企业在竞争中的优势和劣势。
组织层面组织层面是指企业内部的组织结构和运作机制。
在这个层面上，企业需要建立一个高效的组织架构，明确各个部门和岗位的职责和权限。
同时，还需要建立有效的沟通机制和协作机制，确保各个部门之间的合作和信息流畅。
在组织层面的管理中，企业应该注重人才培养和激励，吸引和留住优秀的员工，提高组织内部的创新和团队合作能力。
业务层面业务层面是企业运营管理的核心层面，也是企业创造价值的关键。
在这个层面上，企业需要根据市场需求和竞争状况，制定并执行相应的业务计划。
企业需要不断优化产品和服务，提升客户满意度，开拓新的市场和渠道，提高销售额和市场份额。
在业务层面的管理中，企业应该关注市场动态和竞争对手的变化，及时调整业务策略和方向，确保企业业务能够持续发展。
绩效层面绩效层面是企业运营管理的评价和监控层面，也是对企业运营管理效果的检验和监控。
在这个层面上，企业需要建立一套科学的绩效评价体系，全面评估企业的经营状况和运营绩效。
企业可以通过制定关键绩效指标和目标，并进行监测和评估，及时发现问题和改进不足之处。
在绩效层面的管理中，企业应该注重数据的收集和分析，以及绩效评估的结果反馈和应对措施的制定。
总结企业运营管理涉及到多个层面的管理，包括战略层面、组织层面、业务层面和绩效层面。
管理的四大层面
(一)管理的四大层面管理的意义⏹管理就是把企业中的一切资源做最灵活、最经济的运用,以达成企业经营的目标.⏹管理的目的为了要达成企业的经营目标,因此一切管理方法,必须以企业的经营目标为归依⏹管理的对象为企业中的一切资源,亦即常谓的7M:人(Man)、金钱(Money),时间(Time),资讯(Message),技术(Machine),制度(Method),与市场(Market).⏹企业中最重要且最难管理和资源就是人.因为其他的六项资源均靠(人)来运用处理,稍有不慎,即可铸成大错:同时由于人有潜能与能力是无形,看不见的,人有差异性,也不能量化,在管理更要花特别的心思.⏹由于企业的目标必须靠人去完成(Met the job done through people),因此执行任务的相关人员,特别是自己的部属更是我们的管理重点.⏹一个称职的主管不是什么事都亲自动手,也不是在分配工作后叫部属按着主管指定的方法执行.真正好的主管不但要能将工作分配给部属,同时也会藉着各种方法激发部属之潜力,让部属在执行的过程中,可以使用不同于主管的方式来达成目标.这种作法不但使部属有参与感及成就感,同时还能达到培育人才的目的.这就是所谓的[下君尽之功,中君尽人之才,上君尽人之智]管理四层面在企业中,为达成经营目标就必须依目标定出不同的工作项目(事)交给不同专长的”人”去执行,因此管理的范围就可用”事”与”人”来区分.更详细地来看,管理的范围与层面又可分四部分:工作的改善,工作的管理,部属的培育以及有际关系.前二者属于”事”的层面,后二者就属于”人”的层面.工作的改善⏹企业是一个有机体,必须因着外在环境的改变面做调整,为了要达成达成营目标,管理者应有突破现状的眼光与改革的热情,常常思想是否有任何地方需要改进(亦即具有”时间意识”)⏹要改善工作,可以从四方面着手:改善工作的分配,改善工作的方法,订定各项工作的标准,发挥创造力(亦即以新的观点,新的方法来改善)工作的管理⏹在执行工作任务时,为了确保这些工作能达成企业的目标,主管必须擬定工作计划,计划擬定后就要以命令的方式交付部属去执行,又为了确保执行方法的正确与执行过程的顺利,主管必须要以控制,协调的方式来管理整个过程.因此工作的管理可说是一个”计划-命令-控制-协调”的过程.部属的培育⏹部属能力的好坏将直接影响工作的成效,身为管理者不但需要培育部属能够执行某项工作的能力,并且要以企业发展的目标为长期培育部属的规划标准.⏹培育部属时应包括培育部属的个人能力与组织能力,同时必须提供一个具挑战性,启动性的工作环境,一方面培育能力,一方面塑造其人格.换名话说,培育部属的目的,不只是要培养他能胜任目前职务上的工作,同时也要栽培他能胜任属于管理层面的工作,为公司储备管理人员.人际关系⏹各种任务的完成与部属之工作意愿以及彼此协调合作的意愿有绝对的关系.主管身为一个团体的领导者,必须建立一个能使部属有工作意愿并且彼此关系和谐的工作环境.⏹要建立这样的工作环境,管理者必须要:瞭部属的行为动机,启动部属的良好工作态度,处理解决人事问题,并且要能提高士气.管理者管理者的任务⏹中阶层管理者的任务有三方面:✧对上要能明确地向上司报告工作进度与执行结果✧对下要能有效地组织部属完成工作任务✧对其他单位要能时常沟通协调⏹管理任务的原则是必须把企业的经营方针与目标融入每日的管理活动中,因此管理者的任务应包括:✧主动征求幕僚的意见与协助✧提供部属一个具挑战性的工作环境.✧培养部属的能力✧激发部属的工作意愿.✧汇集正确资讯以修正经营目标✧改善组织结构✧承担权限内的责任,当机立断做出决定管理者的态度⏹管理者除了要有”与部属共同完成任务”的必态外,尚需具备一些”有恒不娈”有基本态度,方能达成组织的目标.⏹管理者的基本态度有:✧使命感管理者的企业观(企业存在的理由),职业观(工作对自己的意义)与人生观(人生活的目的也价值)✧达成任务的意愿管理者必须对完成组织目标有强烈的意愿,并且将此意愿灌输给部属,使部属亦有相同的意愿.✧突破现状的精神管理者对组织与工作现况有”好还要更好”的改革意愿✧效率意识管理者必须寻任务时所的成本与预期达成的目标有清楚的认知,才能发最合乎成本效益(Cost effectivenss)的方式来达成任务.✧重视原理原则管理者必须依据宇宙的自然法则与人性的本质来调整管理方式,例如人的弱点在好逸恶劳,如果做主管的为了杜绝这弊病,就时时刻刻盯着部属有没有偷懒,只会造成反效果.但是若能善用人性的另一个弱点---需要掌声,就可以采用让部属要会议中自行报告工作成果与进度的方式,让部属自动自发地工作.✧健全的判断升上主管后最大的工作挑战就是您常常要做决策,也就是做判断.我们常听人说:”这个人的判断力好敏锐.”或者”这个人天生就有决策的能力.”事实上判断力的敏锐与否,或者是决策力的好坏,多半是由后天的经验而来.每位主管在做决策前,必须要收集各样事实,然后依各人的知识,经验,原则,组织的目标来分析问题以做出合理的判断.✧科学化的步骤管理者在面对问题时,要先收集事实,然后经由观察(收集事实),分析(找出困果关系),综合(归纳出有理,法则)验证(求原理之真实性与规律性)等的科学,找出解决方案.✧有意识的管理管理者必须将上述的各种工作态度时时放在心中,并且表现在每日的管理工作中,以身作则..(二)塑造启发性的组织组织的意识为了要达到企业的目标,我们说必须把企业中的任务分门别类,然后把不同专长的人安排到这些工作岗位上,这种编制的方式就叫做组织.换句话说,组织是由二种不同的编制体而构成的,一种是以任务,亦即”业务内容”组成的,另一种是由人员,亦是不同专长的”人员”所组成的.组织有结果可以使得整个企业间产生一种上下,纵横的分工关系,通力来完成企业目标.主管的最基本任务就是如何把”业务内容的编制体”与”人员的编制体”做一种最适宜,最有效的编排,同时,做主管的还必须像”媒人”一样,把每一个人员安插到最适合的工作岗位上,使每一位”人员”与每一项”业务内容”均能形成”最佳拍档”,上司要授权.组织的原则每个企业虽然依其性质的不同而有不同的组织方式,但是其组织的原则却是一样的,那就是:命令系统要统一,控制幅度要过当,上司与部属寻工作的职责认同要一致,上司要授权. ⏹命令系统要统一当我们刚到一个公司上班时,我们做的第一件事就是先找到自己的座位,因为这一个固定的位子所带给我们最大有意义就是安定感与安全感,这是在工作地点上我们所需要安定感.同样的,在工作的任务上,我们也需要有安全感,我们希望明确的知道自己的任务与权限,同时也别人奶认, 并尊重我们的任务与权限.我种认同与尊重常常是透过”下达命令”这个管道来的,如果一个人是经由一个固定的上司接受命令,而是任何人都可以下命令给他时,这个人的安全感会立刻受到威胁,同时也会影响到他的工作意愿.所以在组织中,我们一定要有一个固定的命令系统,谁向谁下达命令,谁向谁报告,这个管道定要切实遵守,才不致造成混乱.当然,在某些特殊情况下,我们必须要超越这个命令系统,这些特殊情况应该是: 紧急又重大的情况如业务部经理发现仓库有浓烟冒出时,应立即打电话给总务部的安全人员,而不用先通知总务经理,再由总务经理通知安全人员.对方逃避责任时如人事经理交待训练课课长,请课长应调二位课员参与公司训练课程的规则,训练课课长却逃避责任,迟迟不行动时,人事经就可以直接指派这二位课员,不用再透过训练课课长.不用判断又轻微的事件如研发部门中成立某专案小组开发新产品,基于保密缘故,此专案小驵可直接向总经理报告进度,总经理也直接向他们下达命令.⏹控制幅度要适当每位主管能直接控制和部属人数与任务有其一定范围,主管的控制幅度太大时(也就是管的人,事太多时), 主管不能顾到每位部属的需要,部属的工作使命感与责任感会变得较涣散,不容易集中大家的工作精神,影响工作品质;但是当主管的控制幅度太小时(也就是管的人,事太小时),容易必躬亲,而造成部属工作意愿低落,缺乏自动自发的精神,表面功夫.影响主管控制幅度的因素有:工作的性质工作的同质性愈高时,主管管理起来也较轻松,控制的幅度就可以大一点工作标准化的程度工作标准化的程度愈高时.主管花心力就可以较少,控制的幅度也可以大些工作场所的地理条件工作场所愈集中时,管理就较容易,控制的幅度自然要以更大调适工作项目所需要的时间调整工作所需的时间愈少,控制的幅度可更大部属的能力部属的能力愈强,就表示主管控制幅度可更大管理者的能力能力强的主管,自然其控制幅度可更大运用幕僚协助的程度愈懂得运用幕僚的主管,其控制幅度就可愈大⏹职务分配的认同要一致主管在分配任务时,当然要依照工作的性质与部属的能力来考虑.但是,我们却常常会忽略部属在接受任务时的心态.举个例来说,王志明的专长是线路板的设计,他认为自己公司最大有项献就是仇能够在极短的时间内设计出一个很好的线路图,但是因为公司新增了一批没有经验的设计师,设计部的李经理希望这些设计师能够早一点独当一面,因此就交待王志明每天要拔3个小时不教这一批新的设计师.从李经理的角度来看,是希望能借王志明的经验来替公司培育人才,但是王志明认为上课会占掉他设计新线路图的时间,同时讲课也不是他的专长,可能反而会使原本工作得很起劲的王志明,失去对工作的热情,进而影响到原来的工作.像这种情形,就是李经理对部属的”任务期待”与王志明”接受任务的心度”不一致因此造成了无谓的损失.所以主管在分配任务时,一定要与部属沟通,了解他们个人寻任务有什么期待与想法,同时也要让部属了解主管在分配任务时,对部属有何期待.惟有将双方的认知差距缩短到最小时,整个组织在动作时,才能真正达到预定的目标.⏹要授权一个人在工作上的成就,并不是完全由工作的成果而来的,其实大部分的成就来自于他如何完成这个工作.因为一个部属不会只完成上司所交待的任务为满足,他更希望在执行这个任务时,能够有让自由发挥创意的天空,使他能肯定自我的能力,使他有独立裁决的权限,这就是在人性上很重要的一个特性-----“自我支配”因此,主管在分配任务时,不只是交待部属要做什么,同时也应该要把他在执行任务时所需要的权限交给他.对主管而言,授权的目的是在”控制任务结果”,而不是”控制部属的行为”.主管对部属的授权,代表主管对部属的信任.部属若能在上司所授予的权限之内成功地完成任务,不但能看出部属个人的工作能力,更可以看出部属的工作动机与热忱.组织的检讨组织是企业分工的结果,将工作组织化的目的就是要让每一位员工有理想有工作效率,同时也要让每位员工了解自己的责任与权责,进而刺激他们达成目标的意识.绘制工作组织图不但可以分析组织的现况,还可以藉此调整不恰当的人员与任务分配,重新设计组织.因此要检讨现有的组织是否符合需要,我们就必须先由目前的组织开始分析起.分析的方法的两种:一种是由下而上的分析.另一种是由上而上的分析✧由下而上由下而上的分析是以课为分析单位,将现有的各种分工与业务执行结果列出来,然后与该课的组织目标相比较,找出中间的差距与原因.✧由上而下由上而下的分析是发部门为单位.也就是以该部门的目标为主,由部门目标开始分析该部门应当有什么样的业务,这些业务应该有哪些工作细目,各项工作的标准与要求是什么.当我们将这些要求分析出来以后.再与现有的组织分工情形相对照,就可发看出其差异,谋出解决之道了.⏹组织检讨分析的方式✧各项工作是否已经制定工作标准作业手册?✧执行各项任务人员的经历,能力,意愿是否符合该项工作的要求?✧您的”任务期待”与部属的”接受任务心态”是否吻合?✧您有没有充分授权给部属?你有没有获得上司有充分授权?✧您是否能活用幕僚?✧其他部门是否认识并尊重您部门的任务?✧各课或各部门的经营目标是否能配合外在环境和改变?(三)计划的擬定与推展计划的意义⏹所谓计划就是管理者在执行任务前,依据经营方针,工作目标,工作内容以及对未来情况的预测所擬定的任务的策略与步骤换句话说,一个好的计划应包含四项要素:满足企业经营目标,标明现阶段的工作方法(亦即人,时间,金钱,方法的组合),突发状况,以及对未来状况应变措施.⏹中层主管负有承上启下的任务,为了能达到上司所擬定的经营目标,我们必须将自己这个部门的各种工作做一完整的规则,换句话说,中层主管的工作计划事实上就是一个工作管理计划.⏹计划是一个带有任务与使命的特别工作,这个使命可能是为了解决目前甩面临的困难,也可能是为未来的某个新有企业目标,做铺路的工作⏹一般人擬定计划时,很少会忽略计划的目标与完成计划的方式,但是却常常忘记企业也是个有机体,会跟着环境改变,如果我们不能在计划时先考虑到未来可能会影响计划的各种因素,并在事先模擬各种对策,要让这个计划失败就非常容易了.⏹在擬定计划前,如果能够掌握愈多可知的因素固然有助于计划的完成,但是您若是能预测愈多未知的突发状况并擬定对策,那么您大概就可发享受到”谈笑用兵”的成就感了.举个例来说,您是电脑资料课的课长,总经理请你在六个月内完成整个企业各部门资料建档与各种报表的设计工作,您知道在您课里有二位遇工可能在最近有三个月内先后结婚,另外有一位员工的先生可能将调职国外,同时建立电脑档案后,其他部门填书面资料的方式可能要改变,您必须派课员向各部门解说新的填写方式,再加上平时员工可能有病假,例行会议…….等等.面对这些可能发生的状况,您如果能事先安排暂代工作或接替人员,甚至事先编写如何填写书面资料手册,届时就不会面临”事多人少”的压力了.擬定计划的方法⏹擬定计划的方法与科学实验的方法非常类似,它们都需要经过”科学化”的步骤.那就是:✧确定目标✧掌握分析事实✧擬定几个可行方案✧选择最适合的方案⏹确定目标确定计划目标的目的为了使抽象的目的具体化,以便在计划执行后更能客观地评估其成效,例如某公司有一个三年营业计划的目标是”公司的营业要增加”,到底这个指的是营业额要增加呢?还是交易量要增加?是较今年增加吗?还是去年增加?是增加15％吗?还是增加200万?类似这样的问题,都需在先确定下来/在这阶段中,身为主管的您可发用下列几个问题来反问自己,以便能确定真正的目标: 目前我的部门中有那些问题存在?有那些问题影响到公司经营的目标?造成这些问题的可能原因是什么?我们已经完成了那些任务和工作?哪些是正在进行中的?什么是我们的最终目的?什么是目前最急需达成的目的?什么是目的?什么是手段与方法?为了达到目标,我们可能会有哪些损失?应该会得到什么?与完成这目标有相关人员可能会有哪些反应与想法?⏹掌握.分析事实等到目标确定后,就要开始收集相关的资料了.在收集资料时,可将这些资料分成六个大类,即:人-----多少人?需有何种技能,知识,态度?物－－已经有哪些设备，材料，还需要哪些？时间――期限是什么时候？有多少可用的时间？场所――哪个场所？空间大小合适吗？经费――预算有多少？方法――应该用哪种执行方法？哪种控制方式？将这些事实找出来后，还在分析这些事实之间的相互关系，并且利用加权指烽、数(Weight)的方式，权衡各个因素目标影响的轻重，然后做或然率分析。
现代企业管理的四个层次
现代企业管理的四个层次现代企业管理的发展已经迈入了一个新的阶段，在传统的管理理论基础上，涌现出了许多新的管理思想与方法。
这些新的理论与实践可以分为四个层次：战略管理、组织管理、人力资源管理和操作管理。
一、战略管理战略管理是现代企业管理的最高层次，也是决定企业未来走向的重要环节。
战略管理通过对企业内外环境的分析，制定长期发展目标、战略定位和竞争战略。
在这一层次上，企业领导者需要具备远见卓识，能够把握市场动态，预测未来趋势，并在竞争中取得优势。
二、组织管理组织管理是指在实现企业战略目标的过程中，对组织结构、组织文化和工作流程进行管理和优化。
在这一层次上，企业需要建立合理的组织结构，明确各级职责，激发员工的工作热情和创造力。
同时，还需要塑造积极向上的组织文化，打造一个有凝聚力和吸引力的工作环境。
三、人力资源管理人力资源是企业最重要的资源之一，管理好人力资源对于企业的长远发展至关重要。
在人力资源管理层面上，企业需要制定招聘计划、培训计划和绩效管理制度，以确保企业拥有一支专业、高效的团队。
此外，还需要注重员工激励和福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
四、操作管理操作管理是指企业在日常运营中，对生产流程、供应链和质量管理进行规划和控制。
在这一层次上，企业需要优化生产流程，提高生产效率和质量水平。
同时，还需要与供应商建立合作关系，确保原材料的及时供应，降低生产成本。
操作管理的精细化和规范化将有助于提升企业的竞争力。
综上所述，现代企业管理主要分为战略管理、组织管理、人力资源管理和操作管理四个层次。
不同层次的管理相互作用，相辅相成，共同推动企业的发展。
有效地进行这四个层次的管理，有助于企业提高竞争力，实现可持续发展。
因此，企业领导者和管理者应当不断学习和创新，将现代管理理念与实践应用到企业管理中，以适应不断变化的市场环境。
四关管理制度
四关管理制度首先，计划是企业管理中的首要环节。
计划是企业管理的起点，是企业决策的基础。
一个好的计划可以为企业提供清晰的发展方向，为企业的各项活动提供统一的指导，使各个部门的目标和任务保持一致性，并提供企业决策所要依据的信息。
一个好的计划能够让企业在市场中保持竞争力，有效应对市场风险，提高企业的适应能力，为企业发展节约成本。
因此，企业需要建立一套完善的计划制度，包括战略规划、年度计划、季度计划等，确保企业的发展方向和目标明确，为企业的发展提供规划和指导。
其次，组织是企业管理的重要环节。
组织是指在计划的基础上，根据企业的目标和任务，对企业的人员、设备、资金等资源进行合理配置和组织，使其协调、合作，达到目标。
一个良好的组织制度能够使企业的资源得到充分利用，提高企业的效率，减少企业的浪费，同时也能够为企业提供应对市场变化的弹性，提高企业的适应能力。
因此，企业需要建立一套完善的组织制度，包括组织结构、人员配备、职责权限等，确保企业的资源得到充分利用，为企业的发展提供有力支撑。
再次，领导是企业管理的核心环节。
领导是指通过管理者的行为和决策，对企业进行激励和指导，确保企业的目标得以实现。
一个好的领导能够激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和质量，同时也能够提高企业的执行力和竞争力。
因此，企业需要建立一套完善的领导制度，包括领导者的素质和能力、领导风格和方式等，确保企业有一个良好的领导团队，为企业的发展提供有力支撑。
最后，控制是企业管理的重要环节。
控制是指通过监督和检查，对企业的各项活动进行规范和引导，确保企业的目标得以实现。
一个良好的控制制度能够帮助企业发现问题和解决问题，能够减少企业的风险和损失，提高企业的稳定性和安全性。
因此，企业需要建立一套完善的控制制度，包括监督和检查的方式和方式、违规处罚和惩罚等，确保企业的各项活动得到规范和引导，为企业的发展提供有力支撑。
总之，四关管理制度是企业管理的重要环节，它包括计划、组织、领导和控制四个方面。
企业管理的4重境界
企业管理的4重境界管理的终极目标就是不需要管理。
管理的主体是人，德鲁克说：“管理就是激发人的善意”，人们在践行的过程中，演化成4个模式，总结如下：1、领导管理，讲的是人治，用能人来管理人，行政检查为主，重在以权管人，靠的是职能驱动，不同的职位赋予了你的职位权力，将权力精细化，人盯人模式；但人的精力与专业有限，且有个情感，随着管的人越多，出现英雄主义，时代促使演变。
2、流程管理，讲的是法治，用流程链接每个岗位，让人按流程做事，执行稽查为主，靠的是流程驱动，一件事的完成需要分解成多个步骤，将事情精细化，一切皆可流程，跑流程模式；但随着流程越来越多，跑流程的周期越来越长，出现官僚主义，流程也变成了推脱的工具，时代促使演变。
3、组织管理，讲的是心治，用业绩与能力评价人，不断的优胜劣汰，激发潜能为主，让组织不断的升级进化，靠的是价值驱动，将组织中的人按九宫格分为九等，将人精细化，价值分配模式；但随着考核方式的不断推出，发现人们只会做对其考核的事，事不关己高高挂起，甚至为自己业绩有拆台现象，出现自利主义，时代促使演变。
4、文化管理，讲的是文治，用价值观筛选一群志同道合的，一群人一件事一条心一定赢，激发潜能为主，让员工老板化，靠的是自我驱动，将人的潜能、品质、动机、意愿等文化精细化，合伙人制，为自己而奋斗，平台模式。
企业管理的4层境界管理不谈对错，只是面对事实解决问题，关键在于问题发掘是否准确到位，界定应该做的事情和做事标准，让人没有机会犯错（每一个人都希望得到尊重而不是管理）管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就，不同企业现状不同，采用的模式不同，没有绝对的对错，只有更适合。
只有抓住底层的逻辑：用制度约束行为，使行为养成习惯，让习惯变成思维，将思维形成文化，从领导驱动——流程驱动——价值驱动——文化驱动，核心在于机制驱动。
浅谈管理四部曲
THANKS
3.造工作武器 4.立好坏标准
NO.1
塑管理形象
塑管理形象
外象
穿着打扮 言谈举止 兴趣习惯
能力象
成为管理者前先成为榜 样和标杆,亮点展现，长 处强化,短板弥补,成为 专业代表,沟通能手,销 售牛人,人际高手,学习 榜样等
品性象
管理者只说自己所做， 只做自己所讲，言必行 ，行必果,诚信是最好的 习惯也是最大的成本
浅
谈
管
理
四
部
曲
商务服务部
大搜事业部
我的管理概念
我的管理定义—管理是科学和艺术的乘 方，管人理事,把事情从复杂做成简单,为 人师,为人兄,为人友,让一群平凡的人有 意思地做有意义而不平凡的事。
为人师——循循善诱的老师 为人兄——分享知识的兄长 为人友——表现到位的朋友
1.塑管理形象
目录
2.定共同目标
心态象
角色转换,修练抗压力 和包容心,培养格局
NO.2
定共同目标
定共同目标 统一目标三步曲
明确团队 伙伴的角 色定位和 发展需求 理解诠释 公司和事 业部的使 命和愿景 提炼定义 自己团队 的价值和 目标
定共同目标 统一目标三步曲
明确团队伙伴的角色定位和发展需求
角色定位：核心骨干，业务骨干，思想骨干， 稳定员工，末位员工。 人员需求：学习、升职、加薪等，重视伙伴的 存在感，成就感，重要感。存在感是基础，成 就感是升华，重要感是珍品
NO.3
造工作武器
造工作武器
1、建立不同层级培训计划安排
新人基础培训，客户成功案例培训，细分行业研讨 会，沟通模拟训练等
2、指定专业知识专项负责人负责人
工欲善其事必先利其器,整理部门新人上岗手册,基 础问题手册,沟通话术手册, 细分行业解读手册,账户优化 手册,案例方案手册等
成功的主管应懂得掌握管事理人的四大层面
精心整理
成功的主管应懂得掌握管事理人的四大层面
成功的主管应懂得掌握管事理人的四大层面
??T 发性
依照企业管理的理论与实务，在管理回圈过程中，主管应先对自身负责的工作制订可供叁考的计划再实施，但因?计划有时不如变化，因此管理者?达成目的有必要安排部属的协助与叁与，并给予部属适当的命令，实施过程或实施後，还必须针对所设定的目标、方针与计划等基准进行检讨，一旦发现与当初设定标准産生异常，就
精心整理
要采取必要措施，?使组织内的工作顺利进行，还需与上司、部门以及部属保持紧密的网路协调。
第三，管理者是否称职，主要是依据部属的工作成果予以评估，此项意义表示培育部属提升工作能力的表现，是主管责无旁贷的责任。
培养部属有两个关键点，首先是培育部属要有所?，是PCDA的管理回圈；其次培育的执行要有正确的起步，从第。
制造业企业四方面管理模式缺一不可
制造业企业四方面管理模式缺一不可，500字
制造业企业四方面管理模式是指：产品管理、过程管理、质量管理和成本管理。
这四大管理模式是制造业企业管理的核心，它们构成了一个完整的管理体系，缺一不可。
1、产品管理：产品管理是指利用行之有效的管理手段，使企
业的产品保持在市场竞争力高位，从而达到企业经济目标的一种管理模式。
产品管理涉及企业对研发、发布、分销、服务等环节的管理，它的宗旨是使产品成本低，价格合理，性能稳定，质量可靠，具有良好的市场竞争力。
2、过程管理：过程管理是指企业对制造过程中的设计、生产、销售、服务等各项活动的管理模式。
它的宗旨是在保证产品质量的前提下，尽可能的减少产品的生产过程，以改善企业的生产状况，降低成本，提高效率。
企业要进行有效的过程管理，可使企业更加高效地实现其经济目标。
3、质量管理：质量管理是指企业通过有效的管理策略，使满
足客户需求的产品质量得以提升，从而实现企业利润最大化的一种管理模式。
它的宗旨是消除质量问题，保障每一件产品的质量，最大限度的提高产品的质量水平，达到满足客户需求的目的。
4、成本管理：成本管理是指企业通过有效的管理手段来控制
成本，从而有效的提高企业的利润的一种管理模式。
它的宗旨是通过科学的方法来控制成本，使企业的投资成本低，降低产品的成本，提高企业的效益。
总之，制造业企业四方面管理模式具有至关重要的意义，它们存在于企业管理中的每一个环节，缺一不可，只有充分的认识到这四大管理模式的重要性，企业才能有效的实现其经济目标。
持续改善型管理1企业管理制度的四个层次
开篇语中小企业普遍存在“部门墙”的现象：自己部门的问题都好解决，跨部门的问题协调起来就难上加难，最终多数以“上升到老板拍板才能搞定”。
为了改善管理，企业会建立自己的制度体系，但是几年、十几年下来，发现企业管理能力仍然停留在低水平，老问题还是重发发生，业务规模不断增长，管理却越来越难，效率越来越低、各种浪费难以管控。
领导总是要事无巨细的叮嘱、拍板，领导出差时间长就会耽误家里问题决策……如何既能把老板从琐碎事务中解放出来，又能让经理、员工高标准、高效率的开展工作，持续自主改善呢？阅历未来将通过系列分享来逐步解答这个企业管理老大难问题。
第一讲：企业管理制度的四个层次管理制度是组织、机构、单位管理的工具，对一定的管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构设置的规范。
它是实施一定的管理行为的依据，是企业生产活动顺利进行的保证。
合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
企业管理制度体系的建设都是伴随问题管理而建立的，通过会经历如下四个层次（发展阶段）：1、问题导向这是企业最普遍、最基本、最原始的管理方式——“遇到问题，见招拆招”。
往往为了解决点状问题，管理制度制度很零散。
制度合理性因人而异，不同制度之间往往存在交叉、冲突。
点状解决了问题，导致难以提高“线、面”的效率，甚至出现管理盲区。
2、部门导向伴随公司业务规模不断变大，有的部门领导走在前面，用制度管理日常业务，自己主抓关键瓶颈、重点问题。
在这种情况下，各部门的管理成熟度不同，公司管理制度覆盖度有了很大的提升，系统性也有一定提升；但只在部门内自成体系，跨部门之间的协调性不足，部门墙仍然严重，效率低。
3、标准体系/软件系统导向当企业发展到一定规模，迫于下游客户的准入资质审核要求，或者上市监管审核要求等，于是采用借鉴成熟管理标准（如ISO、TS、EHS、内控管理体系等）或软件系统（ERP、CRM、SRM、TPM等）中成熟的管理模式来建设公司管理制度体系。
但是，由于管理体系、软件系统都有他们的“核心目的”，不能覆盖企业的方方面面，能短期内缓和，但是仍然无法解决“部门墙”的问题。
企业管理的四大步骤
企业管理的四大步骤质是将无序的变成有序的，进而变得可控制，企业管理也是如此。
企业管理这件事本身，也是有序的、有步骤的。
今天这篇文章，就来和大家聊聊企业管理的四大步骤。
01计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见让人们觉得只要是计划的，就是不好的，常被人提起的一句话就是“计划赶不上变化！”。
这带来的直接后果是放弃计划，使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解中，大多数人都认为计划就是一组数据，就是几个考核指标，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间，关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
1.目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标是经过高层管理者确认的。
2.资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
3.目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
浩博财税02流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
01打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业整体效率下降。
企业的四条管理线：人、财、物、产品
企业的四条管理线：人、财、物、产品营盘与流水在企业里员工的跳槽与离职，个别人事变动原本是非常正常的事情，但现实中却让很多管理者头痛不已。
自古道：“铁打的营盘，流水的兵”然而为何简单的人事变动却让管理者头痛呢？究其原因，企业没有扎下真正的牢固营盘，没有形成阡陌纵横的有效组织结构。
所有的信息、记忆以及事务运作都在员工的手里，并没有存储于组织的记忆中。
没有良好的信息管理平台，没有完善的ERP管理系统，每件事情都是个体的简单罗列，没有标准，随意决策，自然就出现了牵一发而动全身的局面。
产品经理动则产品乱，业务经理动则客户乱，造成企业中账目不清、管理无序、混水摸鱼现象层出不穷。
管理者只能天天忙于救火，屈就于下属，不能有效管理下属，政令不通，整个企业处于低效率运营之中。
以上现象大部分企业不去正视，不去深入分析，则用行情不好，竞争激烈，行政管理整策不利，客户不忠诚等简单话语去搪塞。
那么百年老店在一百多年岁月里年年是好行情，年年好机遇？竞争就不激烈吗？大家都知道决定事物性质属性和战略方向的是事物的主要矛盾，影响事物的本质性东西是内因而不是外因，所以企业最终的竞争优势要从内部整合来体现而不是外部环境来表现，以静制动的前提是拥有强劲内部竞争优势。
只有提纲挈领，才能纲举目张；只有抓住主要矛盾，提高系统反应速度，管理者才能解脱出来研究战略，正确决策企业方向，而不是去忙于救火，这样企业才能长命百岁。
那么企业的“纲”在哪里？如何使“目”张？综观所有企业，经营体的管理对象无非涉及四个主要方面：人、财、物、产品。
这也就是生产制造需要管理的四条主线。
人-人力资源管理人是生产力当中最活跃的因素，也是所有事务中最重要的要素，具有能动性和创造性，同时也具有破坏性。
若能够很好对员工进行起用、培训和监督就会拥有无限的增值空间，反之，不仅会贬值还具有破坏力。
人的成长有一定的轨迹可循，研究他走过的轨迹，并为其设计科学的发展轨迹，在企业的平台中帮助其设计健康完美的职业生涯规划并使其实现，人力资源管理则成为企业管理的第一条主线。
密钥管理 知识拆分
密钥管理知识拆分密钥管理是指对加密和解密过程中所需的密钥进行有效和安全的管理。
在计算机科学和信息安全领域，密钥管理是非常重要的，因为密钥的安全性直接影响到加密系统的安全性。
首先，我们可以从技术角度来拆分密钥管理的知识。
密钥管理涉及到生成、存储、传输、使用和销毁密钥的各个方面。
在密钥的生成过程中，需要使用安全的随机数生成器来生成高质量的密钥。
在存储密钥时，需要采取适当的措施来保护密钥，比如使用硬件安全模块（HSM）或者加密存储等方式。
在密钥传输过程中，需要使用安全的通信渠道，比如使用TLS/SSL协议进行加密通信。
在密钥的使用过程中，需要确保密钥只被授权的实体所使用，以防止密钥被泄露或滥用。
最后，在密钥销毁时，需要确保密钥被彻底删除，以防止被恢复或重建。
其次，我们可以从管理角度来拆分密钥管理的知识。
密钥管理需要建立完善的策略和流程来确保密钥的安全性和可用性。
这包括制定密钥的生成、分发、轮换和注销策略，建立密钥管理的责任和权限制度，确保密钥管理的合规性和审计追踪等方面。
此外，还需要建立密钥管理的监控和报告机制，及时发现和应对密钥管理中的安全事件和风险。
最后，我们可以从法律和政策角度来拆分密钥管理的知识。
随着信息安全法律法规的不断完善，越来越多的组织需要遵守相关的法律法规来保护用户数据和隐私。
比如，一些行业可能需要遵守特定的数据保护法规，如欧洲的GDPR，美国的HIPAA等。
这就要求这些组织建立健全的密钥管理制度，以确保符合法律法规的要求。
综上所述，密钥管理涉及到技术、管理、法律等多个方面的知识，需要综合考虑各个方面的要求来建立安全和有效的密钥管理制度。
企业管理方法四个层次剖析
企业管理方法四个层次剖析【摘要】：企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。
企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。
企业管理方法---经验管理经验管理主要是指生产工人靠师傅带徙弟的方式传授技艺工人根据师傅传授的技艺和工作积累的经验从事操作。
管理人员也是靠以师带徒传授个人经验的方法来培养新手。
企业管理方法---科学管理科学管理scientificmanagement，以美国F.W.泰罗（又译为：F.W.泰勒）为代表的管理阶段、管理理论和制度的统称。
又称古典管理理论、传统管理理论。
20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。
泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。
工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。
企业管理方法---管理科学现代管理理论是以“系统理论”、“决策理论”、“管理科学理论”等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。
20世纪80年代管理科学已涉及战略规划和战略决策，以进一步优化组织和管理，提高效益。
管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。
现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。
管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。
企业管理方法---文化管理从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。
管理制度四层
管理制度四层第一层：管理层的责任和权力在任何组织中，管理层都起着非常重要的作用。
他们负责领导和指导员工，确保组织达到其目标，并确保员工在工作中得到支持和指导。
然而，管理层的职责和权力需要在明确定义的框架内进行，以确保组织的有效运作和员工的福祉。
因此，制定和实施明确的管理制度是非常重要的。
第一层的管理制度应该明确规定管理层的职责和权力。
这包括确定管理层的职责范围，例如制定组织的目标和战略、管理员工和资源、监督工作进展等。
此外，管理制度还应该规定管理层的权力范围，例如制定政策和程序、制定预算和计划、执行绩效评估等。
这些规定可以帮助管理层有效地履行其职责，确保组织的顺利运作。
第二层：部门和团队的管理部门和团队是组织中的重要组成部分，他们负责执行组织的任务和目标。
因此，制定适当的部门和团队管理制度是至关重要的。
这个层次的管理制度应该明确规定部门和团队的职责和权力，以确保他们能够有效地履行其职责和目标。
部门和团队的管理制度应该规定部门和团队的组织结构和职责分工，包括确定部门和团队的领导者、制定部门和团队的目标和计划、分配资源和任务等。
此外，管理制度还应该规定部门和团队的权力范围，例如制定部门和团队的政策和程序、监督工作进展、执行绩效评估等。
这些规定可以帮助部门和团队有效地履行其职责，确保组织的任务和目标得到有效执行。
第三层：员工的权利和责任员工是组织中最重要的资产，他们的工作和投入对组织的成功至关重要。
因此，制定适当的员工管理制度是非常重要的。
员工管理制度应该明确规定员工的权利和责任，以确保他们能够有效地履行其职责和发挥其潜力。
员工管理制度应该规定员工的基本权利，例如享有公平和合理的工作条件、获得培训和发展机会、享有公平的薪酬和福利等。
此外，管理制度还应该明确规定员工的责任，例如遵守组织的政策和程序、履行工作职责、保护组织的财产和声誉等。
这些规定可以帮助员工有效地履行其职责，确保组织的工作得到有效的执行。
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但是，现实中，我们的亲爱的企业家们很难用系统论观点和科学管理工具分析问题，总是强调某一方面的问题，结论和现实总是南辕北辙，相差万里，结果可想而知，备受煎熬，总是看不到光明和希望。。。好在，正因为此，我们管理咨询行业才有了用武之地，才能用我们的专业知识帮得到更多的朋友走向心情愉快的成功。彼得-德鲁克先生告诉我们，管理顾问的有效性建立在组织管理人员身上，而不是依赖管理顾问直接去解决。
从这个层面上来说，管理咨询顾问的真正作用就是“授人以渔”，帮助咨询对象建立一套永续经营和自我创新的管理模式，这就进入了管理咨询的最高境界——组织自治及改善模式。由此可见，真正的好“药方”往往在组织自己身上，平时可能都在“休眠”，没有得到激活，而管理咨询顾问，就是那个药方的指认者和激活人。
企业科学管理的密匙—管理四层面
文/著名企业管理教育专家平行
前言：
著名企业管理教育专家平行老师（预定企业管理课程：13733156404）认为，管理的四个层面：明势、取道、优术、用器。任何一个企业生病无外乎就在这四个方面出了问题。首先是明势。明势就是战略要科学。方向要对头，目标要清晰，业务要分类，总体战略、职能战略、竞争战略、事业单元战略要科学规划，不能自说自话，要经得起实践检验、时间检验。
4、雷达图分析，雷达图是企业分析自身财务状况的重要工具，从动态和静态2个方面分析企业财务数据；
5、价值链分析，价值链分析是分析客户行为的重要工具，通过对客户的核心资源，客户的经营活动，同客户的战略目标联系起来，可以清晰的分析出客户客户活动中各个链条的重要意义，甚至可以分析出客户未来的发展动向，为公司的战略规划提供重要依据；
再其次就是优术。术乃战术也。再好的战略没有一个完美的执行也会功亏一篑，所以有人说，正确的战略确定下来，90%靠执行了，还有10%靠运气。正确的战术就是全方位持续提升自己团队的执行力。没有执行就没有一切。而且千里之堤溃于蚁穴，不关注细节就不会有长期的执行力。
最后是用器。器乃工具也。PDCA、80:20、ABC、四象限、波特五力分析、PEST、鱼骨图、iso9000、14000、生产现场管理5S、战略分析7S等等都是管理工具，用好了，就会一顺百顺，不想成功都难。
6、KPI分析，KPI分析是通过提取内部流程中各个环节的核心数据，衡量执行பைடு நூலகம்率以及流程的合理性的重要工具，是企业绩效管理的基础；
7、麦肯锡7S模型，麦肯锡的7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(System)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skill)、战略(Strategy)、共同的价值观(Sharedvalue)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
其次就是取道。道可道非常道，道生一一生二二生三，三生无限。道乃规律也。任何一个企业任何一个行业都有自己的成功之道。切不可盲目蛮干，规律可以发现，可以利用，但是绝对不可以违背。但是很多人一旦陷入自己的理想、梦想与激情之中，常常会犯妄想症，不愿意正视规律，也不愿意听进去旁人的好言相劝，结果可想而知---很难成功。
1、PEST分析，主要用于外部环境分析工具，从政治、法律、经济、社会、文化等各个角度，分析环境变化对企业造成的影响；
2、波特五力分析，主要用于产业环境分析，针对潜在竞争对手，企业与企业之间，替代品潜在威胁、买卖双方的讨价还价能力，这五个层面的力量模型分析，确认企业在这些关系中的准确定位；
3、SWOT分析，主要是针对企业自身优势（Strong）、劣势（Weak）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）四个角度分析企业环境，让领导者能够给自已的企业一个清晰的定位，以及规划下一步企业发展策略；