谈 海底捞的管理智慧
“海底捞”的管理智慧
“海底捞”的管理智慧餐饮是最难做的，但海底捞却成了很多人学习的楷模。
其核心就是公司给了员工想要的，员工自然就会给公司全部，好好学习海底捞，我希望未来的锦华就是家装界未来的海底捞“海底捞”的管理智慧在过去的两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教师对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满士气的员工团队和出色的业绩。
是中国政治和文化中心，人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，麻辣、蒙肥牛、酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供特别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是——海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务员很‘变态‘。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；收集放在桌子上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
海底捞管理制度启示
海底捞管理制度启示海底捞是中国一家著名的火锅连锁餐饮企业，以其独特的服务理念和高品质的食材而闻名。
海底捞的成功离不开优秀的管理制度。
管理制度是组织内部的规范行为和管理决策的体系，对于提高企业的运作效率和管理水平至关重要。
海底捞的管理制度具有很强的启示意义，对于其他企业来说也是一个很好的借鉴。
一、以顾客为中心海底捞的管理制度体现了顾客至上的理念。
无论是在服务环节还是产品品质上，海底捞都将顾客满意放在首位。
这一理念提醒其他企业，顾客才是企业的生存之本，只有满足顾客的需求，才能赢得顾客的信任和忠诚。
因此，其他企业在制定管理制度的时候，也需要将顾客放在首要位置，通过不断改进和提高产品和服务的品质，满足顾客的需求，赢得顾客的支持与认可。
二、严格的员工管理海底捞的员工管理制度极为严格，从招聘到培训再到岗位分配，都有详细的规定和流程。
这一制度的落实能有效提高员工素质和服务质量。
其他企业可以借鉴这一做法，建立科学合理的员工管理制度，包括招聘准则、培训方案、考核评定等，通过严格管理，提高员工素质和服务水平。
只有优秀的员工，才能为企业创造更大的价值。
三、创新经营理念海底捞在经营中经常推出一些创新的理念和服务，如手机点餐、免费休闲区等，这些都给消费者提供了更加便捷和舒适的用餐体验。
这一做法提醒其他企业，在管理制度中加入创新的理念，不断改进和完善服务，以满足消费者需求。
只有不断创新，才能使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
四、严格的成本控制海底捞在管理制度中严格把控成本，提高管理效率的同时，也尽可能地降低运营成本。
这一做法提醒其他企业，在管理制度中加入成本控制的要求，通过科学的管理手段，提高运营效率，降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
五、制定合理的绩效考核指标海底捞的管理制度也包含了合理的绩效考核指标，通过对员工的绩效进行全面的考核，激发员工的工作积极性。
这一做法提醒其他企业，在管理制度中要制定合理的绩效考核指标，建立科学的绩效考核体系，激励员工不断进取，提高企业的生产效率和服务质量。
海底捞的管理智慧及精髓学习心得
海底捞的管理智慧及精华学习心得公司组织学习《海底捞的管理智慧》这篇文章，我赶紧翻开，越往下读，越受感动，当读到他们的调研助理潘洋分享她在海底捞做效劳员的亲身体会时，我的眼晴不由得湿润了。
“海底捞”这个四川走出去的企业，从最初的“大排档”，慢慢的经历了岁月的洗礼，时间的考验，市场的调整，一步一个脚印的走到了今天这个品牌响彻大江南北的餐饮品牌！我不禁有很多的疑问，为什么这个企业能够这样，一个没有什么文化的，不懂管理，不懂技术，不懂运营的人，却能把一个企业做成这样？在学习了之后，我才揭开了很多的疑问！“情”字应该就是这里面的主题吧。
友情，亲情，很多的感情交织在一起，成就了“海底捞”，其中的故事很感动我，员工可以自主决定送不送东西给客户，可以自主决定打不打折，过节日的时候还会送东西给他们的家人，这些点点滴滴很多的是在其他的地方都不可能实现的，从这里我们能读出他们公司的管理制度是很人性化，标准化的，他们的制度不是用文字表达和约束的，而是用情感来约束的，他们的制度深入人心，并一致推崇，所以才会有现在的样子。
一个企业能做到这样真的是很难的，全员上下的齐心，内部外部的和谐，人性化的环境，给人家的感觉，客户感冒了，员工悄悄给你买药，专用袋子，细节成就品牌，真的是这样。
我们公司属于快速成长起来的，现在就出现了很多问题，公司员工没把公司当做自己的公司，总是拿公司利益换取自己的私利，比方业务员把拉来的订单卖给其它同行公司，生产工人出去帮别的同行公司干私活，管理人员跟工人勾结，多给工人记工钱，工人请管理人员吃饭，员工浪费材料无人监管等等。
通过学习《海底捞的管理智慧》，我认为，应该从三个方面抓好企业管理：作为公司的经营管理人员，我们应该从海底捞中体会到管理精华呢？我们同样是做效劳行业的，虽然行业不同，但其中的微妙是相通的。
我认为，我们应该站在市场的角度出发，站在消费者的角度出发，制定出我们的考核机制，并将考核流程让员工来熟悉并演练，不断提炼成功案列，将其中效劳优质的部分提炼出来，不断补充到流程里面，形成我们独特的管理机制。
海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧1994年，还是拖拉机厂电焊工的勇在家乡简阳支起了4桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，勇成了6,000多名员工的董事长。
勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
经典分享：“海底捞”的管理智慧1.doc
经典分享：“海底捞”的管理智慧1“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是——海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很…变态‟。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布；头发长的女生，就给你橡皮筋，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
“海底捞”的管理智慧,优秀企业管理理念
“海底捞”的管理智慧在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
海底捞管理模式及思路
海底捞管理模式及思路一、服务至上的管理模式海底捞以“服务至上”为核心价值观，致力于为顾客提供优质的就餐体验。
无论是从服务态度还是服务流程上，海底捞都力求做到极致。
员工在入职培训阶段就被要求学习服务知识和技能，提高服务意识和服务质量。
同时，海底捞实行全员纳入客户服务体系的管理模式，每位员工都要参与到服务中，让顾客感受到全方位的关怀和关注。
二、创新的经营策略海底捞以创新为动力，不断推陈出新。
在菜品创新方面，海底捞引入了多样化的火锅底料和调料，满足顾客的个性化需求。
此外，海底捞还推出了多种创意菜品，如风味小吃、特色饮品等，丰富了消费者的选择。
除了菜品创新，海底捞还注重技术创新，引进了自动化设备和智能化系统，提高了服务效率和顾客体验。
三、优质的供应链管理海底捞注重供应链管理，确保原材料的新鲜和质量。
海底捞与多家供应商建立了长期稳定的合作关系，对供应商进行严格的资质审核和监管，确保原材料的安全和可靠。
同时，海底捞还建立了自己的冷链物流体系，确保原材料在运输过程中的质量不受损。
这样的供应链管理模式确保了海底捞能够提供优质的食材，给顾客带来美味和安全的就餐体验。
四、精细化的运营管理海底捞注重运营管理的精细化。
在店面运营方面，海底捞注重细节，从店面装修到服务流程都经过精心设计。
工作人员严格按照标准操作程序进行工作，确保服务质量的一致性。
此外，海底捞还注重数据分析，通过数据统计和分析，不断优化运营策略，提升效益和竞争力。
五、员工培训与激励海底捞非常重视员工培训与激励。
海底捞为员工提供全面的培训课程，包括服务技能、产品知识、团队合作等方面的培训。
此外，海底捞还实行了一系列激励机制，如员工奖励制度、晋升制度等，激励员工发挥潜力，提高工作积极性和创造力。
海底捞以其独特的管理模式和思路，成功打造了一个服务至上、创新发展的火锅品牌。
通过优质的服务和产品，海底捞赢得了广大消费者的认可和喜爱。
海底捞的管理模式和思路值得其他餐饮企业借鉴和学习，以提升自身的竞争力和发展潜力。
浅析海底捞的管理智慧
海底捞的治理聪慧1994年，依旧四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时刻卖起了麻辣烫。
14年过往，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名职员的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的效劳员最多能到达及格的水平。
制度与流程对保证产品和效劳质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们无视了职员最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有制造力？心理学家的研究证实，当人用心的时候，大脑的制造力最强。
因此，效劳员都能像自己一样用心就变成张勇的全然经营理念。
如何才能让职员把海底捞当成家？答案特别简单：把职员当成家里人。
海底捞的职员住的根基上正规住宅，有空调和热气，能够免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给职员宿舍清扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为职员解决子女的教育咨询题。
海底捞还想到了职员的父母，优秀职员的一局部奖金，每月由公司直截了当寄给在家乡的父母。
要让职员的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的效劳员都有免单权。
不管什么缘故，只要职员认为有必要，都能够给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪颖的治理者能让职员的大脑为他工作，当职员不仅仅是机械地执行上级的命令，他确实是根基一个治理者了。
按照那个定义，海底捞是一个由6,000名治理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞明白，要让职员感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感受公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的职员得到了尊严，还给了他们盼瞧。
海底捞的几乎所有高管根基上效劳员出身，这些大小孩般的年轻人，独立治理着几百名职员，每年制造几千万营业额。
没有治理才能的职员，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，一般职员要是做到功勋职员，工资收进只比店长差一点。
海底捞的管理智慧
培养员工是第一位的
❖海底捞的所有做法别人都可以复制，只有海 底捞的员工是没法复制
❖对店长的考核只有两个指标： ❖1.客人的满意度 ❖2.员工的工作积极性，按实际需要的110%配
备员工 ❖考核利润和海底捞开到中国每一个角落的战
略目标冲突，会分散管理层的注意力。 ❖当人力资源还没准备好，拿大把资金快速开
❖鼓励夫妻同时在海底捞工作，提供补贴的 夫妻房。
❖招聘员工，提倡内部推荐（老乡、同学、 亲戚）：家人之间不仅有亲情，更重要的 是信任。
把员工当成家人
❖大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生 人群中要高。
❖财权： ❖ 副总经理：200万以下 ❖ 大区经理：100万以下 ❖ 店长：30万以下 ❖ 不论什么原因，只要一线员工认为有必
如何创造差异化？
❖服务的目的：让客人满意，但是客人的要 求不尽相同。
❖ 双份调料、酸梅汤免费、豆浆能免费？牙 不好，送鸡蛋羹？
❖大脑在什么情况下才有创造力？ ❖心理学证明：只有在用心的时候！ ❖服务员都能像自己一样用心就变成张勇的
基本经营理念。
把员工当成家人
❖让员工把海底捞当成家，员工就会把心放 在工作上。
如何创造差异化？
❖二、具体做法 ❖1.如何让顾客体会到差异？ ❖ 超出客人的期望，享受到在其它店享受不到
的服务。 ❖用流程和制度培训出来的服务员只能达到及
格的水平。 ❖严格的流程和制度能够保证产品和服务的质
量，但相当于仅雇了他的双手，人的双手是 最劣等的机器（力气、动作的精确性），忽 视了员工最有价值的东西——大脑、创造力！
❖“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第 三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出 我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉 想在家里一样。”
对海底捞管理智慧的认识
对海底捞管理智慧的认识“人是海底捞的生意基石”，这句智慧的管理理念成就了海底捞餐饮。
海底捞的董事长真正认识到以人为本的重要性，充分开发劳动者的大脑，让员工能像自己一样用心工作，全心全意地工作，而不是只为工资成为赚钱的工具，只有这样员工才会热爱自己的工作。
规章制度固然能管理员工，但是这是压抑人性的做法。
大脑是日用品不是装饰品，如果让员工日复一日地重复着同样的事情，这样的管理是失败的，没有效率没有人情味的，就像中国大多数中小企业一样。
世界前列的企业中，中国企业寥寥无几，而企业的管理对一个企业的成败起着决定性的作用。
海底捞的董事长深刻体会到对人的管理不是依靠硬性的规定制度，需要的是用心，要让员工有在家的感觉，把同事当做家人一样相处。
于是，海底捞的员工有正规的住房，空调暖气，免费网络，各种保险，甚至有人为他们打扫卫生，并解决子女的教育问题，这一系列的措施，充分体现了以人为本的理念，让每个员工以饱满的热情对待自己的工作，这样的管理既有效率，又能使每个顾客有宾客至上的感觉。
为了让员工有幸福的感觉，信任和公平是海底捞又一成功的法宝。
老板会把权力下分，每个员工都享有免单权，让他们在心理上有平等的感觉，有受到尊重的感觉:不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。
这个小细节，体现了海底捞管理的奥秘。
从服务员一手干起的老板张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。
怎样才能服务好客人？那就要起用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。
做法很简单，授权，给他们作决定的权力。
无论从海底捞的授权制度，晋升制度，创新制度都切实地做到了以人为本，把员工的利益，顾客的利益放在了最重要的位置。
哈佛商业评论海底捞的成功来自于对人性的直觉理解，对农民工群体的直觉理解，对餐厅服务员工作的直觉理解，对成千上万不同顾客的直觉理解，这每一种理解都是不易的，但也正是这一次次理解才铸就了海底捞今天的成功。
海底捞的管理智慧及精髓学习心得
海底捞的管理智慧及精髓学习心得(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--海底捞的管理智慧及精髓学习心得海底捞的管理智慧及精髓学习心得公司组织学习《海底捞的管理智慧》这篇文章，我赶紧翻开，越往下读，越受感动，当读到他们的调研助理潘洋分享她在海底捞做服务员的亲身体会时，我的眼晴不由得湿润了。
“海底捞”这个四川走出去的企业，从最初的“大排档”，慢慢的经历了岁月的洗礼，时间的考验，市场的调整，一步一个脚印的走到了今天这个品牌响彻大江南北的餐饮品牌！我不禁有很多的疑问，为什么这个企业能够这样，一个没有什么文化的，不懂管理，不懂技术，不懂运营的人，却能把一个企业做成这样？在学习了之后，我才揭开了很多的疑问！“情”字应该就是这里面的主题吧。
友情，亲情，很多的感情交织在一起，成就了“海底捞”，其中的故事很感动我，员工可以自主决定送不送东西给客户，可以自主决定打不打折，过节日的时候还会送东西给他们的家人，这些点点滴滴很多的是在其他的地方都不可能实现的，从这里我们能读出他们公司的管理制度是很人性化，规范化的，他们的制度不是用文字表达和约束的，而是用情感来约束的，他们的.制度深入人心，并一致推崇，所以才会有现在的样子。
一个企业能做到这样真的是很难的，全员上下的齐心，内部外部的和谐，人性化的环境，给人家的感觉，客户感冒了，员工悄悄给你买药，专用手机袋子，细节成就品牌，真的是这样。
总结海底捞的致胜法则是：把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用心”来服务每一位客户。
而我更愿意认为，是因为海底捞给予每一位员工的别处无法企及的报酬：“尊敬、希望和公平”。
对于那些十几岁就出来打工的农村务工人员，海底捞的“造人”计划，把几千名员工打造成为“几千名管理者”，又是需要怎样的一种坚持和执行力---从1999年到现在的十年时间里，“海底捞”从1家店做到了30多家店，还能把这样的企业文化打造得如此炉火纯青和表里如一，这不正中国的管理智慧吗？我们公司属于快速成长起来的，现在就出现了很多问题，公司员工没把公司当做自己的公司，总是拿公司利益换取自己的私利，比如业务员把拉来的订单卖给其它同行公司，生产工人出去帮别的同行公司干私活，管理人员跟工人勾结，多给工人记工钱，工人请管理人员吃饭，员工浪费材料无人监管等等。
06张勇：以人为本-海底捞的管理智慧
张勇：以人为本-海底捞的管理智慧以下为海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇主题演讲《如何真正以人为本？--“海底捞”的管理智慧》。
张勇：首先，能够有机会在这里以海底捞的具体做法启迪大家在管理上的思维感到非常荣幸。
海底捞之所以能够成功的话，我觉得主要是依赖于两点：第一，客户老不停地原谅海底捞层出不穷的错误。
第二，值得庆幸的是我的竞争对手犯的错误比我还多。
有时候我就在想，一个人能够成功，他到底需要什么样的特征，我观察之后我发现很奇怪，有些老板很豪爽，有些老板很吝啬，有些人胸怀远大，有些人很卑微，但就是成功了，最可气的有些人非常讨厌，他就是单位一把手，甚至比你更有钱，找不出一个规律，我觉得跟行业特征有关系。
比如刚才杨老师谈的“狼”文化，制造业要想发展，需要土地建工厂，需要资金，这些东西在政府手里，要得到政府支持，必须得做政府喜欢的事情，比如政府需要GDP，需要面子，你要满足需求，得把规模和产能做大，要把规模和产能做大就需要订单，拿不到订单肯定不行，早期“狼”文化一定会成功。
在餐饮服务行业，我觉得没有什么标杆，早期时候中国只能够依赖于外国的餐饮企业，比如麦当劳、肯德基，麦当劳有两个基本点：一是标准化；二是强大的培训体系。
像我们这种民营的餐饮企业，90年代没办法模仿。
标准化需要钱，需要职位比较高的人制定细则，一台设备几十万，买不了。
大家把希望寄托在培训上，寄托在培训上也不对。
餐饮行业，对于怎么给客人点菜、怎么买单基本不用培训，但是这么简单的工作为什么干不好呢？我觉得他是不想干好，他在企业里看不到前途，觉得是不公正的。
实话说社会和企业对基层员工特别对民工层面的员工确确实实不公正。
而且作为管理者来讲，由于我们国家二元城乡结构，导致教育的不公正，教育不公正引起了非常讨厌的后果。
有些员工不仅缺乏基本的职业素养，甚至缺乏基本的生活常识。
三个月前上海店里云南一个阿姨感冒了，感冒之后吃感冒清，吃两颗，没有效果；她就吃四颗，还是没效果；一发火吃两板，最后送去抢救。
海底捞的管理智慧
海底捞的管理智慧海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川海底捞餐饮股份有限公司。
在简阳、北京、上海、沈阳、天津、石家庄、西安、郑州、南京、广州、深圳、合肥、武汉、太原等城市有直营连锁餐厅。
在全国六个省市拥有30多家门店，6000多名员工。
即使三伏天火锅淡季食客也排长队，翻台率是同行3倍，年销售额3亿以上，成为国内知名的火锅连锁公司。
海底捞的成功离不开他独特的管理智慧。
海底捞的管理智慧课以概括为四点：用心创造差异化，把员工当家人，尊敬、希望和公平，造人优先。
海底捞就是在这些管理智慧的带领下逐步走向成功的。
首先是用心对待差异化。
重视员工人性，雇佣员工大脑，提高服务创造性，是海底捞在员工方面重要的要求之一。
海底捞坚持靠员工的大脑来改善服务，激发了员工的创造性。
服务的目的是让顾客满意，满意的关键是用心，这也是差异化的重要条件。
然后是把员工当家人。
为此海底捞做出了许多同行没有做到的事情。
提供正规住宅，有空调、暖气、电话，免费上网；公司雇人打扫宿舍卫生；宿舍距工作地点步行20分钟；培训都市生活要点；兴办子女学校，优秀员工奖金寄给家乡父母；鼓励夫妻，老乡同时工作，提倡内部推荐；充分授权：服务员免单，经理资金审批权。
公司把员工当家人，员工把公司当自己家，每个员工都为了让自己家变得更好，变得更有魅力尽心尽力。
这是海底捞得到人和的证明，也是海底捞走向辉煌的原因。
其次是尊敬、希望和公平。
所有人员从服务员坐起；把员工视作姐妹手足；学历、工龄不再是必要条件，不拘一格的人才晋升政策。
在海底捞没有差距的歧视，每个人都有机会获得心目中的职位，当然这离不开个人的努力，不过海底捞提供的机会还是不可忽略的。
最后是造人优先。
海底捞把培育合格员工叫做造人，认为人才是生意的灵魂。
不节省员工开支，不把利润作为考核指标，体现人本思想的人才战略。
海底捞不把扩张店面，增大市场放在首位，而是以造人优先。
浅析海底捞的管理智慧
海底捞的治理智慧1994年，依旧四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时刻卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名职员的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了职员最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有制造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的制造力最强。
因此，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的差不多经营理念。
如何才能让职员把海底捞当成家？答案专门简单：把职员当成家里人。
海底捞的职员住的差不多上正规住宅，有空调和暖气，能够免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给职员宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为职员解决子女的教育问题。
海底捞还想到了职员的父母，优秀职员的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让职员的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么缘故，只要职员认为有必要，都能够给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪慧的治理者能让职员的大脑为他工作，当职员不仅仅是机械地执行上级的命令，他确实是一个治理者了。
按照那个定义，海底捞是一个由6,000名治理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞明白，要让职员感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感受公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的职员得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管差不多上服务员出身，这些大小孩般的年轻人，独立治理着几百名职员，每年制造几千万营业额。
没有治理才能的职员，通过任劳任怨的苦干也能够得到认可，一般职员假如做到功勋职员，工资收入只比店长差一点。
海底捞管理智慧1.doc
海底捞管理智慧1商业评论2009年哈佛《商业评论》最受读者欢迎文章之“海底捞”的管理智慧向海底捞学什么？高层：信任授权舍得中层：经营人心用心基层：用脑不用手主动、创造学理念、精神、本质、不要模仿抄袭，付出源于感恩从理念到实践，从自己到员工到客人差异：服务是最大的竞争力在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
“海底捞”的管理智慧北京是中国的政治和文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜……竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，它像所有新店一样根本没有引进业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天竟然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度，这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个奇迹的缔造者就是-----海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态””。
在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的，手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
海底捞管理模式心得(精品2篇)
海底捞管理模式心得(精品2篇)海底捞管理模式心得篇1海底捞管理模式心得海底捞是一家以服务差异化定位的火锅连锁企业，其成功的管理模式是值得许多企业学习的。
以下是我对海底捞管理模式的一些心得体会：1.员工培养：海底捞的成功得益于其独特的人才培养机制。
海底捞的“师徒制”让新员工可以得到实际的操作指导，加快了他们的成长速度。
这种制度不仅有利于新员工的学习和成长，也让老员工有了责任感和归属感。
2.客户体验至上：海底捞一直致力于提供优质的服务，从排队等待时的美甲、零食，到特色的火锅菜品，都让顾客体验到了尊贵的待遇。
这种以客户体验为中心的管理模式，无疑提高了客户的满意度和忠诚度。
3.数字化管理：海底捞的数字化管理也是其成功的重要因素之一。
从订餐、点餐到结算，海底捞的数字化系统都非常完善，大大提高了工作效率和准确性。
同时，海底捞还利用大数据分析来优化运营，提高服务质量。
4.企业文化：海底捞的企业文化是其核心价值观，包括家文化、用心服务、坦诚沟通等。
这种企业文化不仅让员工有了共同的目标和价值观，也让企业管理更加高效。
综上所述，海底捞的成功得益于其独特的管理模式，包括员工培养、客户体验至上、数字化管理和企业文化等方面。
这些经验对于其他企业来说，也具有很高的参考价值。
海底捞管理模式心得篇2海底捞管理模式心得海底捞是一家以服务取胜的火锅店，它的成功吸引了无数同行和创业者关注。
*将对海底捞管理模式进行分析，希望能为创业者提供启发和参考。
一、选址策略海底捞选址通常考虑交通便利、周边环境以及消费水平等因素。
在选址时，海底捞会进行充分的市场调研，了解当地的消费水平和消费习惯。
同时，海底捞会分析竞争对手的优劣，为自己找到独特的定位。
二、员工管理海底捞实行人性化的员工管理，注重员工的成长和福利待遇。
海底捞的创始人张勇认为，员工是企业的最大财富，海底捞始终坚持“以人为本”的管理理念。
海底捞为员工提供专业的培训和晋升通道，鼓励员工进行创新和自主学习。
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1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。
张勇认为，人是海底捞的生意基石。
客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。
怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。
不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。
海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。
海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。
200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。
不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。
聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。
按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。
人是群居动物，天生追求公平。
海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。
海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。
海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。
没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。
海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。
张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。
海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。
海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。
在过去两年里，海底捞火锅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。
北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底当服务员”，总结出海底捞的管理经验。
中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低。
劳资矛盾突出，经常为人诟病。
本篇中国特稿却告诉我们，即使在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
北京是中国的政治文化中心，北京人又喜欢火锅，因此除了有传统的涮羊肉，各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到，重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜。
竞争激烈，消费者笑，火锅店老板愁。
很多火锅店在北京活不过三年。
2004年2月，一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。
起初，他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意，人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。
可没过多久，同行们发现这家火锅店的门外，三伏天既然有食客排长队！要知道，北京的三伏天，温度经常高达30多度。
这是火锅生意最淡的季节，很多火锅店这时要么提供别的菜式，要么让部分员工回家歇着。
可是这家店居然还要“翻台”，这不能不说是一个奇迹。
这个其解的缔造者就是---海底捞。
海底捞是何方神仙，竟有如此能耐？他靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐？问那些三伏天在门外排队的食客，你们为什么喜欢海底捞？“这里的服务很“变态”。
在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全都免费啊！”“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布，头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的；手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。
”“我第二次去服务员就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜欢吃什么。
服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。
感觉像在家里一样。
”。
仅凭这些，就能在北京站住脚？开餐馆的人都说，开一间店容易，开二家店难，开三间店不死才算有本事。
有人满心疑惑，有人等着看戏。
很快海底捞第二间店开业了，同样火爆，第三间店、第四间店。
短短四年、海底捞一口气在北京开出了11间店，而且没有一间加盟店。
俗话说，外行看热闹，内行看门道。
2006年，百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店，并说这顿饭的目的是“参观和学习”。
百胜是世界餐饮巨头，旗下的肯德基和必胜客开遍全球，而当时海底捞总共不过20家店，海底捞的创始人张勇说：“这简直是大象向蚂蚁学习”。
次日，在百胜中国年会上，张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时，被这些“大象学生”追问了整整三个小时。
这些都吸引了我们的研究兴趣。
在过去的一年里，我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈，列席该公司的管理例会，安排研究助理进店当了一个星期的服务员，亲身感受海底捞的管理和企业文化，核实一些关键问题。
我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究，以此发掘海底捞的独特的管理智慧。
用心创造差异化1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。
“我不会装修、不会炒料，店址选在了街的背面，刚开始连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快。
点，有什么不满意多陪笑脸。
刚开张时，不知道窍门，经常出错，为了让顾客满意，送的比卖的还多。
”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来。
”半年下来，一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。
这家麻辣烫就是海底捞的前身。
“客人吃得开心，就会夸你味道好，但要是觉得你态度冷淡，就会说很难吃啊。
”从做麻辣烫起，张勇就意识到，做餐饮，服务是取胜的关键。
麻辣烫变成正式的火锅店之后，生意因为与众不同的服务很快红起来。
1999年的一天，张勇的火锅店来了一位西安人，觉得味道很好，吃完后对张勇说：“到西安开一家吧，西安人爱吃火锅的很多。
”张勇就这样开了第二家店，海底捞从此走出四川。
14年过去，海底捞在全国6个省开了30多家店，拥有6000多名员工。
张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出，火锅生意不同于其它生意，在这里每个客人都是半个大厨，不仅自己配调料，还亲自根据自己的口味煮各种食品，因此吃火锅的客人需要更多的服务。
此外，由于四川火锅浓重的麻辣刺激，吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。
因此，在地点、价钱和环境相似的情况下，服务好坏是食客是否回头的最重要因素。
管理真是一门实践的艺术，没读过大学，没受过任何管理教育的张勇，在根本不知道竞争差异化是何物时，竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略，而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。
怎么才能让顾客体会到差异？就是要超出客人的期望，让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。
要做到这点不能仅靠标准化的服务，更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。
从洗菜、点菜、传菜、做火锅底料、带客人煮菜、清洁到结账，做过火锅店每一个岗位的张勇深知，客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。
让员工严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。
这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的机器，论力气和每个动作之间的偏差，根本比不过机械。
人最值钱的是大脑，因为他有创造力。
服务的目的是让顾客满意，可是客人的要求不尽相同。
有人要标准的调料，有人喜欢自己配；有人需要两份调料，有人连半份都要不了；有人喜欢自己涮，有人喜欢服务员给他涮。
有人不喜欢免费的酸梅汤，能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆？碰到牙口不好的老人，能不能送碗鸡蛋羹？让客人满意不可能完全考标准化的流程和制度，只能靠一线服务员临场靠自己的判断完成。
如果碰到流程和制度没有规定的问题，就需要大脑去创造了。
比如客人想吃冰激凌，服务员要不要到外面给他买？大脑在什么情况下才能去创造？心理学证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。
于是，让海底捞的服务员都能想自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。
把员工当成家人可是，如何让服务员也想自己一样用心呢？毕竟，自己是老板，员工只是做一份工作而已。
张勇的答案是：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。
为什么？一个家庭不可能每个人都是家长，但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献，因为每个家庭成员的心都在家里。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。
那么，又要怎样才能让员工把海底捞当家？张勇觉得这简单得不能再简单：把员工当成家里人。
如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住地下室吗?不会。
可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室，老板住楼上。
海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。
公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。
公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点，因为北京交通太复杂，服务员工作时间太长。
如果你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心他们路不熟，会走丢；不懂规矩，会遭城里人的白眼。
于是，海底捞的员工培训不仅仅有工作内容，还包括怎么看北京地图，怎么用冲水马桶，怎么坐地铁，怎么过红绿灯......我们在采访时，海底捞员工骄傲地说：“我们的工装是100元一套的好衣服，鞋子也是名牌——李宁！”做过服务员的张勇知道：服务员的工作表面看起来不累，可是工作量相当于每天走10公里的路。
你的姐妹千里迢迢来打工，外甥和侄子的教育怎么办？不把这个也安排好，她们不可能一门心思扑在工作上。
于是，海底捞在四川简阳建了寄宿学校，因为海底捞三分之一的员工来自四川。
海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。
优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。
谁不想孩子有出息？可是衣锦还乡的毕竟少数，而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。
中国人含蓄，中国的农民更含蓄，心里骄傲不好直说，却说：“这孩子有福气，找到一家好公司，老板把他当兄弟！”难怪员工都管张勇叫成张大哥。
如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻的夫妇分居吗？如果妹夫没有工作，你能不替他着急吗？于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
海底捞的招工程序也别具一格，提倡内部推荐，于是越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作。