做运营的终极之路：搞不定老板只有走人

做运营的终极之路：搞不定老板只有走
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上个月笔者在参加当地电商协会组织的一次沙龙活动时，在最后的提问环节，有一位同行向在座的嘉宾提出了这样的问题：该店铺所卖的数码产品都是线下自己的工厂生产出来的，其中一个爆款退货率达到了5%(在数码类目是很高的)，而且在评价的内容中，有很多是反映产品的问题。

该运营很困恼，因为在市场数据面前，证明了该产品是不能满足消费者的需求的，必须要做工艺改良才能重新投放市场。

但是要改工艺就必须要改模具，这个费用预估需要100万元以上。

该运营试过找老板沟通，但是老板不置可否，此事就这样搁浅下来了。

在场的嘉宾给该运营的建议是：把评价的内容都整理出来，分析相关的数据，然后给出一份改良的方案。

而这样干的结果只有两种：老板认可了这份建议，同意改良工艺。

第二种就是老板不同意改良工艺，运营盖铺盖走人。

对于很多传统的地面品牌的老板而言，在他们身上基本上只能看到两个字：强势。

他们所做的决策大部分是以之前的经验作为参考的，而不是通盘从电商这个平台的数据作为参考。

笔者所知道的一个在地面做了20年的品牌，老板制定了5年的目标规划，5年后要求一年做50个亿，地面渠道32亿，电商18个亿。

而这五年规划再分解下去，分到每个月，出来的结果就是销售目标很高，从第二季度3个月来看，基础的60%销售目标都没有达成(完成60%的销售目标，相关的运营部门就可以拿到奖金，基本上底薪和奖金是1:1的比例)。

因此，很多运营都抱怨不迭，再怎么拼死拼活的干，每个月都无法完成60%的销售目标。

如果是按照电商的数据来制定销售目标，应该是通过数据魔方去年该类目下的二级类目占比，分析出今年对应月份该二级类目占比的增长，比如去年旅行箱在箱包类目占比是8%，今年是12%，等于是这个市场增长了150%，然后再结合该店铺定位是中上价位，占市场总份额的30%左右。

如此一推算，如果去年8月份销售额是2000万元，乘以50%的增长率，再乘以30%的占比，等于300万元，加上2000万元，合计2300万元才是8月份比较科学的销售目标。

因为淘宝的市场空间只有那么大，自从2013年后，很多类目增长的幅度都在降低，再不是之前几倍的增长速度，因此，这样制定出来的销售目标才是合情合理的。

否则，这些运营即便一天工作18个小时，也难以完成月度60%的销售目标，更不要说100%的完成了。

无独有偶，笔者前段时间选择了从以前的公司离职，原因就是因为搞不定老板，搞不定产品的原因才走的。

该店铺主营的是美妆类目，卖的就是包装和有效，因此，这种店铺只能靠直通车、钻展大力去砸广告，店铺是不可能有回头率的。

在去年刚上线几个新产品时，仅仅用钻展就把几个爆款砸出来了，而且钻展的回报率都比行业的平均值高30%以上，每个月花费在10万元左右。

而到了今年，钻展的行业回报率值增长了27%(同比去年)，店铺的钻展回报率却
连行业的平均值都做不到，每个月花费1万多元。

同样的店铺，同样的产品，同样的人在做，难道是因为推广人员的水平下降了吗?非也，而是因为产品的中差评虽然可以很好控制，但是追评是没有办法控制的，消费者变得聪明后，自然付费推广的效果就差很多，数据一直在下滑。

老板把这些都归结为还没有到8月份所谓的旺季。

其实这个有点自欺欺人，毕竟对比同行流量结构相似店铺的数据，别人虽然也会出现下滑，但是幅度是很小的。

种种的数据告诉笔者，这样玩下去基本上市场会越来越小，就算工资再稳定，上班距离再近，但是留在这样的店铺，再过两年也是难有大的发展空间，因为老板的思维无法改变，即便下次再推出一个新的项目，玩的还是营销和包装，而不是真正用心做产品，这样的店铺即便能解决生存问题，想做大做强是完全不可能的。

因为从去年策划的一个项目到今年7月份，也还是处于亏损的状态，试问这样的数据，老板把蛋糕画得再大，都只能是水中月镜中花了。

所以，一个运营真正能够有作为的，必须是选择一个产品好，供应链没有问题，老板也懂一点电商，团队不会太差，才有做起来的可能性。

不然，再厉害的运营，是没有办法解决产品的(也就是说如果运营可以解决产品的问题，那就是老板了，这个角色就应该转换了)，而老板也没有办法说服，最后要么选择留下来死守着那份工资(但是能守多久还是个未知数)，有点骨气的就选择拍拍屁股走人，没有必要吊死在一棵树上。

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