CMM常见问题解析
[推荐]CMM软件过程改进前常见问题解答
![[推荐]CMM软件过程改进前常见问题解答](https://img.taocdn.com/s3/m/1a41801ffc4ffe473368ab2f.png)
CMM软件过程改进前常见问题解答(1)Q：在实施基于CMM的过程改进时，难度最大的KPA是哪些？A：根据SEI在2002年8月份发布的统计数据来看，如下图：上图是根据全球496次正式评估得到的统计图表，其中我们重点关注CMM 2级的6个关键过程区域的情况。
图中对于每一个关键过程区域都有2个数据，分别表示在这496次评估中完全达到要求的比例和进行了评估的比例。
换句话说，在2级的6个KPA 中红色柱最短的应该就是实施难度最大的KPA，这样看来子合同管理似乎是实施难度最大的KPA。
但我们发现产生这种情况的原因是：在绝大多数的软件企业中没有需要进行子合同管理的情况，这样，子合同管理这个KPA在60%以上的评估中被定为“不适用”或者“不评级”。
除去这个KPA，在90%以上的评估中，二级中的其他5个KPA都进行了评估，而只有10%多一点的评估中SQA（软件质量保证组）能够做到完全达到要求，这足以说明SQA是CMM 2级实施过程中难度最大的KPA，需求管理的实施难度最小。
具体分析，原因如下：★和各企业对于不同KPA的重视程度有关系，需求管理几乎是所有软件企业都非常重视的内容，毕竟需求管理不好，需求变更频繁对项目组的工作量、进度和成本等方面影响是巨大的，于是各企业无论是否进行基于CMM的过程改进，都努力在找出使项目组和用户就将来产品的功能、性能等达成一致理解的方法，并尽一切办法减少客户提出需求变更的可能。
相对来说，质量保证的工作就不那么引人注意了。
★SQA的工作带有一定的预防性质。
大家都知道，在软件公司里面，评判一个人是不是“高手”的准则是他能不能解决其他人都解决不了的问题，就像给人治病的医生，能够治疗疑难杂症的是“神医”；不知道大家有没有想过，如果有个医生在病人刚刚出现轻微症状的时候就能把别人的病治好，对于病人来说是莫大的幸事，但这样的医生恐怕一般人不会认为他是个好医生，同样，SQA也是如此。
★很多国内的软件企业一边在抱怨他们的客户成熟度低，对于软件什么也不懂，每天都在提出一大堆的需求变更，另一方面却在充分的利用客户什么都不懂，在软件产品的质量上睁一只眼闭一支眼，毕竟高质量的产品需要更高的成本来换取，既然用户也没有那么高的质量要求，何必费那么大的力气呢。
CMM软件过程改进前常见问题解答
★ 将来要作为试点项目的周期：一般情况下，我们建议一个按照CMM 2级实施过程改进的企业选择3~5个生命周期比较完整的软件开发或维护类型的项目作为试点项目并参加CMM的评估。这些项目可以并发进行，但通常我们希望能有2个左右的项目能够在评估的时候达到试运行或正式交付的阶段。如果企业选取的项目周期都在一年以上，这也会影响进入评估的时间。
但是，俗话说：“万事开头难”。对于很多企业的决策层，在启动CMM改进项目以前，特别是向CMM 2级前进的时候，往往会有各种各样的问题和困惑，也会有各式各样的错误理解。比如：在CMM实施前和过程中经常会出现什么问题？这些问题应该怎么面对和解决？在CMM的实施过程中应该有一个什么心态等等。这些问题在下面的文章中您都可以找到答案。我将对一些CMM实施过程中最常见的、决策层最关心的问题给出一些观点、解释和建议，希望能够通过这篇文章使大家对CMM的认识再上一个台阶，对今后想实施CMM的企业有一个初步的指导。
那么什么是CMM呢？
CMM是指“软件能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。CMM的定义是：对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。CMM分成了5个成熟度级别，其中任何软件企业都可以认为是成熟度级别为1级的组织。换句话说，1级的企业在软件过程方面有很多问题。随着成熟度级别的升高，企业的软件过程能力越强。
实施CMM的常见问题及对策
文章运用 Ｃ ＭＭ 原 则． 企 业在 软 件 开发 和 管理 过 程 中常 见 的 问题 提 出相 应 的 对 策 。 结合
【 关键词 】 软件过程成熟度； ： 实施 Ｃ ＭＭ 常见 问题； 对策
０ ．引言 ：
员 补 充 学 习需 求 管 理 的知 识 和一 些 常 用 工具 和方 法 。 软 件 产业 是 信 息 产业 的重 要 组 成 部 分 ， 以高 附 加 值 、 它 高科 ２１ ．２软 件项 目计 划 问题 ． 技 水 平 的特 点 ， 渗透 到 国 民 经济 和社 会 生 产 生 活 的各 个 方 面 。 它 进 行 软 件项 目计 划 常见 的问 题 如下 ： 与传统的产业结合并进一步促进传统产业的提升 ．引导产 品更 问题 一 缺乏 书面 的用 于制 定 项 目的软 件 开 发计 划 的 规程 。 新 换代 ． 动产 业 结 构 的 调 整 。 力 发 展 软 件产 业 就 成 为促 进 社 企 业 重 视 软件 开 发 计划 ．但 是 软 件 开发 计 划 常 没 有 按 照 一定 的 推 大 会 经 济发 展 的重 要 环节 规程 或 标 准制 定 。作 为 Ｃ ＭＭ 的第 ２等 级 ， 该 制定 用 于 策 划软 应 件 项 目的 组织 方 针 和标 准 １ ＣＭＭ 的 ５个 级 别 ． Ｃ ＭＭ 描 述 了五 个 级 别 的 软 件 过 程 成 熟 度 （ 始 级 、 重 复 初 可 问题 二 对 项 目计 划 的估 计 具有 一定 的盲 目性 ． 计划 的费 所 级 、 定义级、 已 已管 理 级 、 化 级 ）成 熟 度 反 映 了 软 件 过 程 能 力 用 、 作量 、 度 太 过粗 糙 。 优 ， 工 进 用 于构 建 软件 开 发 计划 的估 计 （ 费 用 、 作 量 、 度 等 ） 如 工 进 不 （ ｆ ａ ｒｃｓ Ｃ ｐｂ ｉ ） Ｓ ｔ ｒ Ｐｏｅｓ ａａ ｉｔ ￣大小 ． ｏｗ ｅ ｌｙ 任何一个软件机构的软件 过 程 必 定 属 于其 中某 个级 别 。 了第 一级 以外 ． 除 每级 成 熟 度 由若 干 能是 虚 构 的 。 须 在 计划 中提 出估 计 时所 作 的假 设 和 根 据 ． 必 理想 关 键 过 程域 （ｅ ｒｃ ｓ Ａ ｅ） 成 可重 复级 包 括 ： 件 配 置 管 的情 况 下 。 该 使 用某 类 公 式导 出它 们 。 于企 业 缺乏 项 目管理 Ｋ ｙＰｏｅｓ ｒａ 构 软 应 由 理 、 件 质 量 保 证 、 合 同 管 理 、 目的 追 踪 与 监 督 、 目策 划 、 经验 ． 对 项 目进 行 估 算 时 过 于粗 略 。 软 子 项 项 在 需求管理 ； 已定 义 级 包 括 ： 同行 评 审 、 间协 调 、 件 产 品工 程 、 组 软 问题 三 没有 风险 识 别 、 估 和 文档 化 过 程 。 评 集 成 软 件 管理 、 培训 管 理 、 构 过 程 定 义 、 机 机构 过程 焦 点 ； 已控 制 制定 软件 开 发 计划 时 常 见 的问 题 是 没有 风 险识 别 、评 估 和 级 包 括 ： 件 质 量管 理 、 软 过程 的量 化 管 理 ： 化 级 包 括 ： 程 变 更 文档 化过 程 。 险识 别及 防范 十 分重 要 ． 优 过 风 是项 目成 功 的关 键 因 素 管 理 、 术 变 更 管理 、 陷 预 防 。 技 缺 之一 。Ｃ ＭＭ 要 求 要 鉴 别 、 估 与 项 目成 本 、 源 、 度 计 划 和技 评 资 进 任 何 一 个 成熟 度 级 别 的 关键 过程 域 都 是 本 级 描 述 的 关键 过 术方 面相 关 的 软件 风 险 ． 归人 文 档 。 并 程 域 和所 有 下 级 的 关键 过程 域 的 并 集 如 ３级 的 关 键 过 程域 应 对策 ：如 果要 想 带 来 经济 效 益 ， 业 必 须 提 高 软件 过 程 、 企 工 有 １ 不 同 的域 ，其 中 ７个 是 ３级 自 己包 含 的 ， 属 于 ２级 具 、 发 方 法 、 ３个 ６个 开 人员 等 多 种 因 素． 关 注一 个 方 面 ． 忽 略 了 其他 只 而 成 熟 度 ． ４级应 有 １ 而 ５个域 。 方 面 。 是有 害 的。 为做 好 风 险 识别 ． 求 依 据 风 险对 项 目的 潜 都 要 ２ 企 业 实施 Ｃ Ｍ 常 见 问题 及 对 策 ， Ｍ 在影 响进 行 分 析 和排 序 。 标 明对 这 些 风 险 的应 急 措 施 。 见 的 并 常 企业在实施 Ｃ ＭＭ 时 往 往 会 因 为 未 能 发现 问题 或 无 法解 决 措施 有 ： 度 缓 冲 机 制 、 进 人员 备 用 计 划 和 追加 设 备 的备 用 计 划 各 种 问 题 而 导 致其 失 败 。特 别 是 刚刚 采 纳 Ｃ ＭＭ 的企 业 ． 级 ２ ２１ 软件 项 目跟 踪 和 监督 等 ，３ 是 最 困难 的一 步 。 以下 是 分 析 实现 Ｃ ＭＭ 等 级 ２时遇 到 的 主要 问 软 件项 目跟踪 和监 督 过 程 是 Ｃ Ｍ 等 级 ２大 多 数 活 动 的 汇 Ｍ 题． 同时 以资 源管 理 为主 线 提 出 实施 Ｃ Ｍ 的 几 点对 策 Ｍ 合 。 里 ， 求 管 理 、 目计 划 、 件 质 量保 证 和 软 件 配 置管 理将 这 需 项 软 ２１实 现 Ｃ ， ＭＭ 等 级 ２常 见 的 问题 及 对 策 彼 此 协调 进 行 。 常 见 的问题 如下 ： ２１１需 求管 理 问 题 ．． 问 题 一 在形 成 相 应 的 组织 机构 的 同时 ． 没有 相应 的软 件 跟 需求管理在 Ｃ ＭＭ 中 强 调 两 种 管 理 技 术 ：一 是 对 需求 的 分 踪 和 监督 规 程 和方 针 析 ， 得 对 需 求 的 理 解 以便 进 行 项 目策 划 ： 是 密 切 跟 踪 需 求 ． 获 二 这 一 规程 十 分 重要 ．不 仅要 保 证 软 件 项 目跟 踪 和监 督 活 动 进 行 需求 变 更 管 理 和控 制 。 以下 是 企 业 在 需 求 管 理 上 常 出现 的 的顺 利进 行 ，还要 保 证 在项 目更 改 时 采 取 相 应 的 评 审制 度 和 措 问题。 施 ， 别 是在 跟 踪 和 监督 过 程 各 小组 的 责 任 分配 。 特 问 题 一 需求 管 理 人 员 缺 乏 经验 并 且 很 少 接受 培训 问 题 二 缺 乏 相应 的调 整项 目变动 的 能 力 由于 需 求 管理 人 员 是 由开 发 人 员 承担 ．要 求 需 求 管 理 人 员 由于 缺乏 经 验 。 项 目变更 时 难 于做 出判 断 ． 没有 利 用 相 在 也 有 相 关 的项 目应 用 领域 的业 务 知 识 ．需 求 管 理 人 员 往 往 缺 乏 这 应 的 技术 和工 具 来 实现 项 目更 改 控 制 方 面 的 经 验 。 另外 ， 其 他 很 多 企 业 一 样 ． 业 往 往 忽 视 对 需 求 像 企 问 题 三 没 有 相应 的 机 制 确 保 有 关 项 目的情 况 及 时 向 有 关 管 理 人员 的培 训 。Ｃ Ｍ 特 别 强调 了 对需 求 管 理 人 员 的培 训 ． Ｍ 同 的 全 部项 目成 员 通报 时 也 意识 到 需 要 对 项 目团 队进 行 有 关 的应 用 业 务 领 域 的 指 导 软 件 项 目跟踪 和 监 督过 程 除 了 确保 使 用 一 个 计 划 来 管 理项 问 题 二 分 配 给 定 需 求 ， 给 定 需 求 作 为 软 件 开 发 计 划 、 作 产 目进 展 外 ．还 要 确 保有 关 项 目的 情况 及 时 向有 关 的 全 部 项 目成 将 工 品 和 活 动 的基 础 时 ． 有 一 定 的 盲 目性 。 具 员 通 报 的 重任 由于 需求 管理 人 员 缺 乏 经验 并 且很 少 接 受 培 训 ．导 致 把 给 ２１ ．４软 件质 量 保 证 ． 定 需求 作 为软 件 开 发 计 划 、 作 产 品 和 活 动 的 基础 时 ． 有 一 定 工 具 软 件 质 量保 证 是 大 多数 企 业 较 为 薄弱 的环 节 常 见 问题 如 的 盲 目性 。 目策 划 工作 与需 求 之 间很 难 衔 接 ． 没 有 什 么根 据 下 ： 项 也 或 标 准 去 管理 给 定 需 求 ， 么 ． 定 需 求 将 失 去 软 件 工 程 和 管 理 那 给 软 件 质 量 保证 往 往 只 注 重 软件 产 品 的 质量 ．而 没有 注 重 软 的 基 线作 用 件 开 发 活 动 的质 量 保证 ；没 有 形 成一 个 书 面 的实 施 质 量 保 证 的 以上 两 个 问题 的 根 本 原 因 在 于 需 要 管 理 人 员 经 验 不 足 ． 组 织 方 针 或 文档 化 规程 ：没 有使 用测 量 来 确 定 质 量 保 证 活 动的 因
实施CMMI易犯的8个错误
实施CMMI易犯的8个错误自从CMMI被引进国内以后，越来越多的企业实施了CMMI。
但是真正取得良好收益的企业不多见。
亚远景科技总结了几十个CMMI案例后，发现了实施CMMI 过程中容易犯的8个错误。
如果企业能过有效规避这些错误，就能够顺利实施CMMI，并取得良好效果。
1、企业高层不重视这是最重要的一点。
公司高层领导对CMMI实施不够重视，没有提供足够的资源，同时监督参与不够，就会直接影响实施的效果。
如果缺少了企业高层的支持，体系的推广是很困难的的，所以必须使高层充分认识实施CMMI对企业长期发展的的重要性。
2、人员素质不够关键过程改进实施人员例如EPG组长， CM和PPQA人员在管理经验及技术实力上不足以担负其职责，没有足够的软件工程背景，在组织中亦无足够的能力获得足够的威信，则可能导致项目人员不理解不支持过程改进工作，其结果将直接导致实施项目失败，或者在评估时暴露太多严重问题，从而决定性的影响整个评估工作。
必须选择那些有经验、有能力、有威望的员工参与的实施过程中来，充分发挥他们在企业里的正面影响力。
3、依赖顾问的文档EPG成员过于依赖顾问提供的参考文档，对CMMI的模型学习不够，没有花必要的时间构造企业自己的过程文件，使过程文件的不能很好地适应企业的实际情况。
必须提高EPG对参与CMMI实施工作价值的认识，培养EPG的工作技能。
只有真正理解了模型才能根据实际进行裁剪，才能不机械照搬CMMI条文或其他企业的标准过程。
4、没有循序渐进过程改进不是推倒重来，而是应该在企业原来的基础上发现不足，循序渐进。
员工学习新的知识，企业建立新的体系都需要时间，拔苗助长是不切实际的。
过程改进不是只为了取得证书，企业应当制定长期的过程改进计划，一步步不断完善自己的研发体系。
5、员工有抵触情绪员工对实施CMMI的目的没有认同，新流程实施与原有开发习惯不同，开发人员有抵触，认为新增加的过程文件和模板没有实际作用。
必须加强培训，使员工了解 CMMI能够带来的好处;同时设计合理有效的过程文件和模版，减少形式主义的没有用处的工作;建立过程改进激励机制，使员工乐于参与过程改进。
CMMI5评估提问单及回答要点(仅供参考)
根据项目实际情况回答 参与项目的需求评审，查看项目的需求说明书
通过项目例会、需求评审会
开发人员做系统设计，测试人员编写测试用例 （测试计划中内容）对每个模块（或需求）实现的功能来制定（根据 每个模块需要测的功能来估算） 根据项目规模、平均生产率、工作量分配比例来估算测试时间（具体 参看《项目估算报告》的“第四步 估算工作量”，有关测试的相关估 算）
ucpuucp通过估算各功能点的用例种类和用例角色的复杂度得出uucp原始用例点数然后乘以tcf技术复杂度和ecf环境复杂度得出各功能点的ucp具体参看项目估算报告的第三步计算规模数你们在开发源代码的时候你们会做代码的互相检查及同行评审请详细说结合各自项目的情况说明如何做代码走查
序 号
问题ห้องสมุดไป่ตู้
1
项目中怎么运用4级与5级的内容？ 在项目中如何使用PPO、PPM、PPB？
公司对需求开发、详细设计、验收测试三个关键过程分别建立了基线 模型；创新：需求开发采用平台录入，详细设计采用分多次组内讨论 的形式，验收测试采用自动化测试。（创新的具体内容需要知道）
《项目关键过程监控表》中，三个关键过程的单位规模缺陷数和单位 规模投入时间都有各自的目标值。项目在实施过程中，需要主动地去 满足这些目标值。
117 集成测试、系统测试会用自动化测试吗？
118
项目关键过程用的是改进前还是改进后的模型？ 用这些模型，你们感觉有帮助吗？
119
每个阶段的数据与预测的数据不一致的时候会做什么的分 析呢？
120 一个项目的QA怎么开始？ 121 一般周审计哪些内容？
122 基线的审计在什么时候？
123 是否有列表展示检查点？
(完整版)CMMI访谈问答实例
如何理解客户的需求？答：首先，通过参阅客户的相关材料信息，进行需求调研；其次，针对获取的需求信息，进行相关培训；最后，参与需求评审会议，并作出评审记录，以便发布。
哪些人需要理解客户的需求？答：全体项目组成员都需要参与理解客户的需求。
1. Zheng Liu刘征——Project Manager (PM) ，项目经理兼Analysis & Design2. Jiping Wu吴际平——Analysis & Design，需求开发，组员3. Baolin Cheng程宝林——Coding & Development，软件开发，组员4. Tao Luo罗涛——Coding & Development，软件开发，组员5. Xiaofeng Yang杨晓峰——Testing6. Xiaowei Zhu朱晓伟——Configuration Management，配置管理7. Yan Zhou周燕——QA，质量检查如何让项目成员按照需求去遵循完成？答：首先，要给项目组成员培训客户的需求；通过每周例会，全体项目组成员要参与到需求的评审，让组成员对各自负责的需求进行确认。
如何对需求变更进行分析？答：首先得确认是不是由需求引起的变更；其次，再分析变更所产生的影响范围、大小甚至成本等。
哪些人会参与需求变更分析？答：一般受需求变更影响的项目组成员都得参与，必要的话，高层领导以及客户都得参与。
如何在项目中建立、跟踪、维护需求的双向跟踪矩阵？答：建立的话，通常在项目中各个里程碑阶段；而维护需求跟踪矩阵的话，包括需求、设计、编码、测试等；此外，我们主要从横向跟踪一致性与状态，然后再从纵向跟踪完成的进度。
如何处理需求变更对项目的工期或工作量的影响？答：1. 如果是变更的幅度较小，一般通过加班来解决问题2. 如果变更较大，可能会重新调整工期和工作量3. 我们会把变更记录在Project的Mpp中如何去开发客户的需求？答：首先收集客户材料，准备客户访谈单，进行访谈；然后通过现场观摩，整理需求、编写出需求文档等去实现开发需求。
(完整版)CMMI-3级--EPG常见问题
1、EPG的职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？EPG的职责是：保障CMMI体系在公司有效执行，推动公司过程改进工作体现在：OPD的《EPG工作过程》文件日常工作是：1、制定、维护组织过程资产，并以此为项目提供帮助和指导2、收集过程改进意见、制定过程改进计划，推动公司过程改进工作；3、评价过程改进的效果；4、对组织过程培训工作进行统一管理；2、组织过程资产库的内容？1、标准体系文件2、组织度量库3、项目文档库4、组织知识库（培训资料）5、公共组件库6、组织最佳实践库3、是如何管理体系文件的？由组织级CM进行管理。
根据《过程改进计划》制定《基线发布计划》，体系文件更新后按时发布基线（EPG及高层经理审批基线）4、是如何管理组织经验库的？-EPG根据项目的度量数据定期更新PAL数据（项目结束时）- 项目结束后的提供的经验教训、共享知识、最佳实践等提交EPG审核后纳入组织PAL。
- 定期对PAL进行分析，并向公司公布PAL情况。
5、公司的组织方针是什么？如何制定？谁来批准的？《过程改进的方针》，由公司高层管理组和EPG组共同制定。
公司高层批准。
6、EPG如何计划和开展组织的过程改进活动的？过程改进意见来源：公司高层的意见（商业目标分解），QA问题分析、小型评估、咨询公司的诊断，EPG的定期审核，项目组提出意见。
得到改建项，收录进《过程改进意见收集表单》并进行分析（是否改进、预计解决时间），在《过程改进记录表》中- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG制定过程行动计划。
- 建立/修改体系文件，评审后发布。
- 对相关人员进行体系文件的培训，培训后先在试点部门和项目中执行。
- 指导和监督过程改进的执行。
- 收集改进建议，完善后在公司推广。
- 按SEI的IDEAL模型持续进行改进。
7、EPG是如何开展工作？成立SEPG小组、得到授权、计划、制定/修改过程、发布过程、培训、取得反馈、持续改进8、组织过程改进目标是如何确定的？根据组织的商业目标提出，经过EPG评审通过9、在过程改进过程中，目标是怎么落实的？落实的怎么样？离目标还有多少差距？实际与目标做差距分析－》制定过程改进计划－》分配职责－》执行－》监控10、如何收集和管理过程改进建议？收集过程改进意见的方式：-高层的意见（商业目标）-QA提供建议（QA年度问题分析）-外部专家（咨询公司差异化分析）-EPG检查、审核（小型评估、体系文件Review）-向项目组征集意见管理某条改进建议的流程：-记录改进建议-《组织过程改进意见收集表》- EPG分析建议是否采纳，评估“优先级”和“实现难度”，制定过程改进的行动计划。
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案
CMMI3工程组人员访谈常见问题,需求带答案工程组(Engg)访谈问题汇总：一、需求开发与管理（RD、REQM）1、如何导出客户的需求？制定需求调研计划，准备需求提问单，调查表，通过会议、访谈、电话等方式对系统使用人员，熟悉系统业务规则的人，决策者等相关人员进行需求调研，调研的题纲为功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付。
2、如何进行需求开发？需求开发的主要活动有哪些？导出用户需求，开发用户需求说明书，评审CRS，客户确认用户需求说明书，开发产品需求说明书，评审，客户确认。
需求管理的活动主要是：控制变更，维护需求跟踪矩阵，需求不一致记录3、用户需求说明书包含哪些主要内容？功能需求、场景、非功能需求、界面。
环境、性能、接口、产品验收、交付方式时间4、如何进行需求评审？需求评审有哪些准则？进行正式的会议评审，非正式的有EMAIL会签，走查。
准则有：可追溯性，正确性，完整性，一性性，可行性，无二义性，可验证性，必要性，可理解性，划分优先级，具有楖要设计所需的相关输入信息。
5、用户需求如何得到验证？评审确认6、需求的约束条件在哪里记录？产品需求规格说明书的项目概述－》有一节是假定和约束：列出进行本软件开发工作的假定和约束，例如经费限制、开发期限等7、产品需求说明包括哪些内容？产品需求与用户需求的区别在哪里？产品介绍描述用户群体的特征定义产品的范围阐述产品应当遵循的标准和规范定义产品中的角色定义产品的功能性需求定义产品的非功能性需求，如用户需求、软硬件环境、质量等需求规格说明书包括：用例、系统总体结构图、用户需求的细化（功能性和非功能性需求），接口的需求、界面需求差别：先将客户需求变为产品需求，再将各功能点非配到相应功能模块，然后识别接口需求，将内部接口和外部接口分开8、如何描述需求模块模块功能编号，名称，模块优先级，然后对其功能进行描述，数据描述，设定相应约束条件，使用岗位，关联模块9、RTM的主要内容有哪些？RTM有没有定期评审？分配的需求ID，软件需求规格ID，系统测试用例标识，ST用例执行情况，概要设计，集成测试用例标识，详细设计，单元测试用例标识，代码。
数控磨床测量仪使用方法
数控磨床测量仪使用方法控磨床测量仪（CMM）是一种非常重要的机器，可用于测量工件的形状和尺寸。
它可以帮助企业更加准确地制造复杂的零件，提高生产效率，降低产品不良率。
为了保持CMM正常的工作状态，正确使用CMM是至关重要的。
一、CMM的操作准备在使用CMM之前，操作人员需要牢记以下准备工作：1.检查CMM的外部设备，确保它们处于正常状态；2.确保操作环境干燥、安静，避免外界干扰；3.确保测量标准件准备齐全；4.确保测量工件能够正确安装在支架上；5.根据测量要求准备正确的探测器及其偏角装置；6.根据主机上的软件说明，正确设置测量程序；7.确保精密滑台的推拉装置有充分的润滑油，滑台的静止误差在测量程序中需要考虑；8.确保测量仪的外观清洁，不得有任何外界异物随意放置在机器表面，以减少异物对测量精度的影响。
二、运行CMM1.启动CMM主机，设置测量程序、探针偏角以及其他参数；2.启动CMM，检查滑台的运行状态，确保滑台正确运行；3.将探针调节到正确位置，测量仪开始执行测量程序；4.根据测量要求，正确调整探针的偏角，确保探针的运动在横、纵、竖三个轴上的相对位置保持稳定，测量程序执行完毕；5.检查测量结果，确保测量精度，并将测量结果输出到计算机；6.根据测量结果，对工件进行可行性分析，并对不合格的零件重新修复或报废。
三、常见问题1.测量误差大：操作人员需要检查测量仪的精度是否符合要求，检查测量仪和工件是否正确安装。
如果测量精度仍不能满足要求，可能需要更换探针或进行维修检查。
2.测量速度慢：首先检查测量仪的硬件配置和软件设置，确保正确无误。
如果仍然达不到要求，可能需要更换更高性能的测量仪。
3.测量仪出现故障：CMM测量仪长期工作后，会出现各种故障。
当CMM出现故障时，应立即停止使用，并尽快将CMM维修修复，以确保CMM正常使用。
四、总结CMM测量仪是一种非常重要的机器，正确使用CMM是至关重要的。
以上就是CMM测量仪使用方法的全部内容，希望能够帮助使用CMM的朋友们解决问题，节省测量时间，提高企业的生产效率。
CMM建立和运行常见问题
CMM工作中若干常见错误或问题R表示表面现象C表示将会导致的结果1) R将限定时间内获得CMM认可证书作为推行CMM工作中最重要的目标C在后续一系列工作中产生大量的短期行为2) R尽量减少国外专家在华工作时间以降低成本C增加许多额外替代或辅助工作反而使成本上升3) R聘请非专业人员来承担翻译工作C企业无法全面地准确地了解和掌握CMM有关要求4) R在没有全面详实了解国外咨询机构的情况下盲目签定了合同C来华工作人员并非真正的专家5) R CMM咨询工作在没有基于全面地客观地准确地预评估基础之上就展开了C未来CMM规范体系缺乏针对性和有效性6) R偏面追求专家咨询而忽略咨询机构是否有咨询服务体系的存在C无法保障服务质量7) R没有依据CMM模型要求对企业开发流程进行重新设计就参照标准模板开始编写有关文档C未来工作会形成两层皮8) R没有遵循方针\标准\过程\程序\支持性文档路径来建立CMM模型C未来文档间无法建立有机联系返工修改量很大9) R分别指定技术骨干编写各自文档C无法完全将CMM各项管理要求准确地和快速地注入到未来CMM规模体系之中10) R企业高层领导并不了解每个KPA所对应的方针的真正含义和自身所承担的责任C在遇到外部因素干扰时不能真正支持CMM工作11) R企业只考虑CMM所要求的工作忽略了CMM没有明确指出但企业也必须考虑的工作如软件生命周期选用等等C无法保障CMM有关要求发挥应有的作用12) R在企业软件工程和质量管理基础都极其薄弱情况下就越级推行CMMC无法真正有效地推行CMM并冲击正常业务工作今后会造成资源的极大浪费13) R没有建立与产品过程和体系的数据库C无法科学合理和有效地控制开发和管理工作14) R没有适时引入辅助管理开发工具Case toolsC无法保障KPA相关活动有效展开15) R先买工具后建立相应工作过程C无法保障工具的有效使用16) R在各种评审活动中没有来自各方面的代表参加C往往结果只是讨论技术方案没有考虑外部实际条件及相关部门配合17) R CMM各种策划活动的产物--“计划不能依据实际开发活动及时更新和修改C失去了对工作的指导作用18) R重视开发活动轻视监督工作C无法及时纠正开发活动中出现的各种问题19) R不知道CMM模型可以剪裁的C生搬硬套各种要求劳民伤财20) R在推行CMM的同时没有同时考虑企业的文化建设C广大员工不能积极参与CMM相关的工作和活动21) R项目策划活动的参考数据不真实C策划结果偏差很大22) R CMM推进中的各种管理或技术会议缺乏充分准备没有明确的议程和有效地组织C会议不能取得应有效果浪费大量时间23) R没有将正在推行的CMM工作与企业已有的ISO9001质量管理系统进行有效地整合C重复要求相互干扰降低效率24) R咨询机构仅提供CMM模型要求培训没有提供体系建立过程的方法培训C盲目照抄模板25) R所有CMM推行人员及未来CMM所要求承担相应职能工作的人员均以兼职身份参加C在外部因素干扰下会极大影响CMM工作26) R选择小项目或已经开发过的项目来实施CMM各项要求C无法全面客观准确地检验CMM各项要求的有效实施27) R没有能认真地识别和完成CMM工作要求的技能培训C无法保证CMM工作的顺利开展28) R企业开发组织模式包括项目开发组内组织分工混乱随意职责不清C影响CMM的工作的有效性展开29) R偏面参照CMM模型说明或国外企业开发模式设置开发岗位C人员无相关能力无法满足CMM工作要求30) R虽然依据CMM要求收集了一些项目开发数据但是没有引入有效的数据处理方法和技术C无法提供有价值的结果和数据31) R只关注程序文件缺少必要的模块检查清单和剪裁导则C影响CMM的可操作性32) R推行CMM工作本身缺乏详细的策划同时依据实际工作进程进行相应的调整和修订C无法有效控制CMM应用和预知工作结果33) R没有妥善处理CMM2级中QA工作与企业已有的ISO9001管理体系之间的关系C职能重复设置两者相互冲突34) R项目跟踪内容只重视项目完成的时间及客户需求的实现程度对资源和成本等相关内容缺少有效跟踪C无法全面反映项目实施情况35) R风险管理中的风险因素不是针对本企业项目产品来确定而是完全照抄专家提供的模板C无法完全识别出项目产品开发中的风险因素36) R在项目跟踪监督中对发现出的问题只进行了纠正没有针对根本原因采取纠正措施C被纠正的问题还可能再次发生37) R在CMM推进工作中企业高层领导没有能够建立起与基层有效的沟通渠道C高层领导不了解企业下层真实的情况下面员工不理解企业决策意图38) R在没有充分提供时间等资源情况下企业强行要求下级部门抽时间开展CMM相关工作C CMM相关工作质量不高39) R在企业建立CMM规范体系过程中各KPA推进小组各自为政缺乏有效的联系与沟通C各KPA活动之间缺少有机联系CMM无法取得应有的绩效40) R在CMM规范体系建立过程中咨询机构没有帮助企业将已往的成功开发经验和方法吸收进来而是全面建立起新的开发模式和方法C对企业开发活动带来很大冲击也不符合CMM有关要求。
CMM重点问题
1.需求开发的目的是什么
定义系统的边界和功能、非功能需求，以便涉众(客户、最终用户)和项目组对所开发的内容达成一致。
使项目组能够更好的理解需求，并达成一致。
为其它软件工程活动提供基础（如管理活动）。
2. 优秀的需求的特征？
⏹需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约
定：
⏹建立软件需求基线供软件工程和管理使用。
⏹软件计划、产品和活动同软件需求保持一致。
3. 需求管理的目的？
⏹需求管理的目的是在客户和软件项目之间就需要满足的需求建立和维护一致的约
定：
⏹建立软件需求基线供软件工程和管理使用。
⏹软件计划、产品和活动同软件需求保持一致。
4. 需求管理包括那些活动？
⏹制定需求管理计划----系统分析员----需求管理计划
⏹提取业务需求----系统分析员
⏹需求开发----系统分析员-----需求分析，跟踪控件
⏹需求批准----CCB,客户，管理者
⏹基线化需求----配置管理
⏹需求变更控制----配置经理
⏹需求状态评审----需求管理状态报告
5. 活动的角色和输出工件？
见问题4
6. 优秀的需求的特征？
⏹完整性
⏹正确性
⏹可行性
⏹必要性
⏹划分优先级
⏹无二义性
⏹可验证性
7. 需求开发包括那些活动？
⏹需求任务计划——项目经理——需求开发计划/项目开发计划
⏹需求获取——系统分析员
⏹需求分析——系统分析员——需求开发/跟踪控件
⏹需求验证——系统分析员——评审纪录
8. 活动的角色和输出工件？见问题7。
CMMI3访谈问题及答案--CAR(原因分析和解决)
CMMI3访谈问题及答案--原因分析和解决部分1、如何选择需要分析的对象？（1）过程绩效明显低于组织绩效目标的要求；（2）过程绩效明显低于业界的平均绩效标杆数据；（3）现行过程的定义（执行）有明显可以提高之处。
2、使用了什么方法？请举例说明通过评审、开会等方法例：我们发现需求变更过多影响了项目进度，当影响程度符合组织级的定义时，启动原因分析3、如何分析选择对象的原因？请举例说明通过鱼骨图分析法进行费分析。
例：我们发现需求变更过多影响了项目进度，经过从人、机、法、环等几个方面分析，最终发现是需求人员与客户沟通的频率较少。
4、如何将分析的原因与组织的过程关联起来？遵循组织级的过程与指南进行原因分析5、哪些人受到了影响？项目经理、项目成员、客户6、针对分析的原因提出了哪些行动建议？行动建议记录在《改进建议表》中提出的行动建议：由于在系统上线后，用户在体验中问题较多，经过分析我们最终建议在设计文档中增加用户体验方面的设计。
7、如何分析和选择最终要执行的行动建议？是否有选则准则？（1）利用鱼骨图进行分析，依据准则选择最终要执行的行动建议。
（2）准则：• 不处理造成结果的原因的影响• 实施行动以处理结果的成本• 风险影响• 预期对质量的影响8、有怎样的根本原因分析和解决记录？在《原因分析与解决工作记录》中记录，内容包括鱼骨图分析，产生原因和影响，解决优先级，措施计划，成效分析；9、针对根本原因分析和解决结果识别了怎样的改进建议，如何确保组织中其他项目受益？（1）在设计文档中增加用户体验方面的设计。
（2）在其他项目也执行改进建议的行动方案，跟踪过程并进行结果比较，确认是否受益。
CMM2级实施技术问题分析
CMM2级实施技术问题分析对大多数国内软件企业来说，CMM的实施还处于起步阶段，准备实施CMM2级的企业占绝大多数，因此，分析CMM2级实施过程中的问题，将有助于这些企业尽快找到适合本企业的实施方式。
一些正在实施CMM2级的企业发现有大量的重复性工作要做，原因何在？没有做好需求开发是产生这一问题的主要原因！1 需求管理与需求工程需求开发和需求管理是需求工程的两部分，如果没有做好需求开发，那么从需求管理的角度看就会出现重复性的工作。
导致需求开发欠佳的主要原因有以下几点：◆缺乏良好的需求规格说明编写模板分析一些企业的CMM实施过程，从表面上看，它们的确遵循了先推荐方案再进行评审的基本选择原则，但由于缺乏经验，实际选定的方案常常缺乏客观性，同时在企业的工程和管理机制里又缺乏实践反馈的方法和过程来不断地改进原有的方案。
一般来说，大家在一起工作的时间长了，就会形成一种“默契”，而这很可能给以后的工程和管理工作埋下很多隐患，一旦出现意见分歧时，这种默契就不复存在。
如果按CMM的要求去做，大量类似的重复工作就会因此出现。
改进的方法之一是在整个工程和管理过程中，既保持文档和产品的一致性，又反向追踪需求规格说明更改的程度，并持续改进需求规格说明编写模板。
◆较严重地忽略了非功能性需求目前，国内的软件客户很少主动提出非功能性需求，但随着客户的逐渐成熟，软件客户对软件的非功能性需求也会越来越高，这就对软件开发商提出了更高的要求。
不做好非功能性需求的规格说明编写工作，同样会陷入大量重复工作的包围之中。
如果缺乏非功能性需求的规格说明，将会使一些基础问题直到软件生命的中期才被发现，这将导致大量的文档和产品需要更改，由此带来严重的工程和管理难题。
改进的方法之一是调用有相当软件调试和维护背景的资深人员参与需求规格说明的编写，他们的丰富经验往往可以较好地弥补设计开发人员在这方面存在的不足。
◆缺乏对需求文档的配置管理采用两个需求规格说明编写模板是一种不错的做法：一份给软件客户看，一份留给软件开发小组内部使用，前者的目标是让客户较容易理解，后者则更加专业化。
CMM实施中的战略问题
CMM实施中的战略问题影响CMM成功实施的主要原因并不仅仅是技术问题，更多的是实施战略问题。
分析众多企业实施CMM的过程，在其CMM实施战略上存在的问题主要有以下三点。
1. SEPG小组孤立工作企业在决定实施CMM之前，组织一个小组进行研究探讨是很有必要的，但在决定实施之后，SEPG的组成和工作方式将更为重要。
考察国内软件企业实施CMM的过程，我们发现，一些企业在组成SEPG之后就让其潜心制定规范，并在完成之后交给项目组实施，其结果是行不通或效果不好，从而导致CMM实施失败。
那么，问题究竟出在何处？实际上，CMM只陈述了要做什么，但并没有讲清楚怎么做？因此CMM的实施必须由有过程管理经验的人员参与，他们应当对软件生命周期各阶段的过程管理都相当熟悉，并且具备软件生命周期各阶段的实际开发和维护经验。
没有这些经验，就无法很好地组织和管理开发与维护过程。
其次，在实施CMM之后，过程管理工作应在原来的软件开发维护工作基础上尽量透明，这就要求负责软件开发维护的人员，特别是负责人，必须参与过程管理流程的制定，因为原有的软件开发维护经验并不一定能很好地适应现在的环境。
只有软件开发人员和过程管理人员很好地协同工作，才可能使过程管理工作尽可能透明化。
此外，制定的规范首先必须是切合实际的，最初的规范不一定是最好的，但必须是可行的，然后在持续的实践中不断完善。
2. 全面展开CMM工作另一种情况是：SEPG提供了一组看来可行的规范，企业据此全面展开CMM工作。
企业的愿望是在尽可能短的时间里完成CMM的实施，但实际情况却可能事与愿违。
我们知道，CMM2级所有关键过程域之间都有很多联系，并且贯穿于整个软件生命周期。
因此，在实施之初就全面展开CMM工作存在两个弊端：其一，在实施过程中肯定会发现所制定的规范本身有许多地方不适，但因为覆盖面太广而不易确定改进点，结果是欲速则不达；其二，过程管理工作在相当长一段时间内可能会掩盖原来基本软件工程中存在的问题，这将增加发现问题、分析问题和持续改进的难度。
CMM 故障排除
１各位,我今天打开测量机以后,在机器坐标下,X轴正向不能移动,而其它五个方向正常,是什么原因造成的呢?设置,抑或是机子有问题了?是您机器的X轴正向的行程开关有问题了，请检查X轴正向的行程开关光耦是否很脏不能正常反光，以及连接电缆是否有连接不正常或者电缆断线的情况。
··········································································································································前幾天,校正過一台global575機器,剛開始時用med force吸盤配合直徑為2*20的測針測量量塊,其u1,u3均超差且三次量測重復性差,最多相差近0.01mm,且校正其探測誤差R為0.0082mm,后又用std force的吸盤配合直徑為3*10的測針及10mm延長杆以同樣的方式量測量塊及標准球,奇怪的是u1,u3全部合格,且R為0.0024mm,故想請教為何會出現其情況?是吸盤有問題還是測針有問題?我對如何通過此結果來判定此機器的狀況?用standard force测量的结果说明机器一切正常，但是用medium force测量时Φ2的宝石球与杆相差不多，很容易与量块干涉，影响测量结果，且medium force的测力大，适合用稍长一点的测针，你可以再试一下用50mm的测针效果如何。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3/21/2011
14
用户进行测头校验时，没有测 头组件？
在安装目录下查找probe.dat文件。若没 有此文件，则将一probe.dat文件复制到 pc-dmis安装目录下。
3/21/2011
15
配置测头文件时，选择加长杆时若没有所需的长 度选项，如：exten 50、exten 70，该如何处理？
3/21/2011
17
为什么标定测头时只能用用户 定义，不能使用默认模式？
这是因为默认值被清空了，如果需要使 用默认模式，需要把这个值重新定义。
3/21/2011
18
校验测头时，出现错误提示：TR_OUTOL. machine parameter out ot tolerence.是什 么意思？ 超行程。应该将标准球从测量机台面的 边角位置移向中心方向。
3/21/2011 11
为什么测头组件选取列中无 SP600M选项？
测头组件选取错误------SP600M前不能加 PAA1!即PAA1后面不可能有SP600M的选 项;测头组件的选取原则是每类组件后面 只能选择它能连接的组件，其他的组件 不显示。
3/21/2011
12
控制语句，如IF/ENDIF对程序语句可控制，但对 尺寸报告和注释报告可控制吗（ 在报告模式下显 示）？
CMM常见问题解析
以下是在海克斯康官方网站上下载下来 的东西. 有些问题我还没有碰到过.也不 知如何解决了. 不过它对于刚进入这一行 的人还是很有点用的.高手路过的话,请指 正!后面有多空着的问题,有几个我知道的, 但是不会描述.还有几个是不会的. 如有 高手补全,恳请抽空发电子邮件给我: yxpyxp2533@ 不胜感激!
3/21/2011
9
为什么SP600校验90MM碳素加长 杆总是出错，而陶瓷的可以？
SP600的标准配置是陶瓷杆，对刚性要求 较严格，碳素杆刚性欠佳
3/21/2011
10
在测量过程中出现工件移动过的 情况，如何使用坐标系拟和？
当工件动过之后， 又回到原来坐标系 之前重新采集建坐 标系的元素，结果 导致原来的坐标系 出现变化。应该在 动过后直接在程序 末尾采集元素重新 建立一个新的坐标 系，最后再使新坐 标系与原来的坐标 系拟和即可，然后 继续测量。
3/21/2011 31
校测头过程中，经常出现“probe tip is not selected”,无 法继续进行测量，退出程序，重新启动程序，则OK,但有 时需重复多次，请问什么原因？
出现该问题的主要原因是将光标放于调 用测头命令之前，所以程序运行时，无 法调用测头。因此需注意：1）、校完测 头后要保存；2）、注意光标所在的位置。
3/21/2011 26
(PC-DMI下提示"Lock Missing - Lock Error -100"。 如何处理?
您的hasp驱动系统 (使得PC－DMIS能够 与锁定端口进行对话的系统)在安装过程 中被破坏。点击这儿以解决这个问题
3/21/2011
27
打印出来的中文报告有乱码是 怎么回事？ 怎么回事？
若程序选项中没有要使用的加长杆长度， 可采用叠加长度的方法。如：exten 50、 exten 70，可采用 “exten 30”+“exten 20”和 “exten 30”+“exten 40”解决。
3/21/2011
16
测头角度行中的IJK是否要随工件的变化而 手动修改，是否应该把这个矢量作为检测 元素的方向矢量？ 测头角度中的IJK与测头本身的方向及机 器坐标系的轴向有关，当校验完测头角 度之后，这个值就已经确定下来了，不 需要手动去修改，和被检测元素的法向 矢量没有必然联系！
3/21/2011
20
定位找正完成后如何去证明是 准确的?
有两个比较重要的标准进行衡量：一是 测量结果的正确性与重复性，二是测量 过程的简洁性与稳定性。一个好的定位 找正基准必须同时满足这两个指标。
3/21/2011
21
进行零件数学找正时的准则是 什么？
要尽可能做到设计基准、加工（工艺， 装配）基准以及检测基准的统一。但在 实际工作中并非都能满足上述要求，为 此，通常要采取另选一个新的元素来建 立基准。其中除了要选择较长的线级元 素，较大的面级元素外，在中间加工工 序的检测中应选用工艺基准，而在最终 检测中则应选用装配基准。
3/21/2011 2
为什么TP20接碳纤维杆50加长 杆之后，校验结果超差 ?
TP20，加长碳纤维杆50，必须使用中测 力吸盘（底圈为灰色），否则超出自身 的负载能力。
3/21/2011
3
为什么校验测针时，手动采完第一点后， 按下确认键，测头移动到远离标准球的位 置，不能进行正常校验?
3/21/2011
3/21/2011 30
是否能将原始的测量数据移动 到CAD模块?
第一个办法(对于操作者来说最容易的)：请工程部门 或者是绘图员修改CAD文件，以便于初始化数据模块 同您的需要相符。 第二种办法，根据在CAD系统的所见进行调整(如：运 行一个 CAD=PART 设置)。一旦您完成了这个初始化 设置，您可将设置根据您新测量的特征进行更改。 另外一种办法是，将CAD文件采用图形模式下 MAKE CAD 3D的选项进行调整。如果您的CAD文件是 两维的，这种办法最好。这种方法可以使用，但在三 维CAD文件下很麻烦。
3/21/2011 22
没有CAD模型的情况下能进行 扫描吗？
扫描完全可以在没有CAD模型的情況下 进行！简单的举例来说,有时用接触式的 扫描进行逆向设计时点资料的取得就可 以說就是完全沒有cad模型而必須进行的 扫描！同理，如果你有扫描的资料也有 CAD模型，当然可将其进行叠合找出实 际值与理想值的差异，只不过要注意叠 合对齐的方式，是采用321坐标对齐还是 采用best fit对齐,具体样品要具体分析！
3/21/2011 23
用哪一个方法建立零件坐标系更好,是迭代法 (ITERATIVE ALIGNMENT)还是常规的3-2-1加 CAD EAQUAL PART
采用迭代法还是321定位，主要看测量对 象的特点，当对象比较规则即对象上能 明显分出点、线、面、孔柱时适采用321 定位找正，若测量对像是不规则，其上 不能划分常用几何元素，存在许多曲面 部分测量，为了准确可靠，则需采用迭 代法.
3/21/2011 1
ＣＭＭ错误提示解析
TR_FG014,Wrist Error. 测座受到严重碰撞。 TR_PRB01,no probing within probe limit . 在已定义的理论位置附近未接触到工件。 TR_OUTOL, Machine Parameter out of tolerance . 机械行程超差，即定义的理论位置超出机械参数行程。 TR_MOV, Movement interrupt. 测头受到碰撞，运动中断。（一般的小碰撞） TR_FG013,E_Stop Push-Button Pressed 紧急停按键被按下。重新旋起即可。
3/21/2011
19
为什么不同的测头角度，测量 同一个特征结果差别很大？
标准球动过之后，又添加角度校验，前 后两次校验结果失去联系；不同角度的 测头，若未经校验，测量同一个特征， 结果也会有偏差。所以，您应该在进行 检测之前，在同一个标准球的同一个位 置上，校验所有在检测过程中将用到的 测针和同一个测针的所有角度。
3/21/2011
7
BESTFIT 建立坐标系的含义？
如：测量法兰盘的一些孔，评价位置度。建立 好坐标系后，评价这些孔的位置度，发现位置 度不合格。检查原因，所有孔的加工相对与基 准轴整体偏转了一个角度。在安装使用时，只 要旋转一下，就能够安装上，不影响使用。而 检测位置度的目的是为了保证加工出的孔能够 安装上。上述情况就可以使用BESTFIT方法， 选择测量的这些孔进行BESTFIT 方式建立坐标 系，从而使坐标系进行适当的旋转，达到最佳 拟合，然后再进行位置度的评价。此时进行评 价的时候，位置度就不会超差。
3/21/2011 8
在有数模的情况下，零件坐标系不在零件上， 在有数模的情况下，零件坐标系不在零件上，建 立的零件坐标系如何与数模上的坐标系进行等同？ 立的零件坐标系如何与数模上的坐标系进行等同？
导入ＣＡＤ数模， 测量工件基准。 通过平移和旋转， 建立与CAD模型一 致的坐标系。 在坐标系对话框中 选择“CAD=模 型”。 如果坐标系对话框 中“CAD=模型” 选项自行消失。则 到“操作”菜单下 选择“CAD拟和零 件”选项。
3/21/2011
24
评价圆的同心度时应注意什么？ (PC-DMIS)
圆的同心度的评价与坐标系无关，与该 圆的测量工作平面有关；即无论当前的 坐标系的轴向如何，同心度均投影到测 量时的工作平面上评价。
3/21/2011
25
中文帮助文件乱码，中英文不 能切换，为什么？
进行“中文BACK”操作时，需要先切换到英文 界面，然后最好将中文文件夹彻底删除，然后 将新的中文文件夹粘贴到c:/pcdmisw路径下， 然后再切换到中文检查对错。 当中文帮助仍然为乱码或英文时，可以在中 文界面下，检查c:/pcdmisw目录下有无 pcdlrn.chm或者pcdlrn.hlp，全部删除；然后将 中文界面下的pcdlrn.chn复制到c:/pcdmisw目 录下，并改后缀为hlp；
3/21/2011