贝因美难圆婴童梦：多元化经营难成功
多元化失败的企业案例
多元化失败的企业案例一、引言多元化是企业发展的一种重要策略，旨在通过进入新的市场和行业，扩大企业的业务范围和收入来源。
然而，在实践中，多元化战略并非总是成功的。
本文将以一个企业案例为例，探讨多元化失败的原因及其教训。
二、案例背景1990年代初期，美国通用电气公司（GE）开始实施多元化战略，试图通过收购其他公司进入新兴市场和行业。
其中最著名的案例是GE收购了美国金融公司Kidder Peabody和美国电视制造商RCA。
然而，在这些收购中，并不是所有都取得了成功。
三、Kidder Peabody案例Kidder Peabody是一家成立于1865年的投资银行和证券交易公司。
1980年代末期，该公司被曝出存在内部不当交易和财务舞弊等问题，导致其声誉受损并面临巨额罚款。
为了挽救Kidder Peabody的形象和业务，GE在1994年以3.6亿美元的价格将其收购。
然而，在GE管理下，Kidder Peabody并没有恢复过来。
相反地，在1995年，该公司再次陷入丑闻，因为一名高管在其账户中隐藏了1.9亿美元的亏损。
这次丑闻导致Kidder Peabody的客户大量撤资，最终导致该公司于1995年关闭。
四、RCA案例RCA是一家成立于1919年的电视制造商和娱乐公司。
1986年，GE 以68亿美元的价格收购了该公司，并试图将其业务扩展到音乐、电影和出版等领域。
然而，在GE管理下，RCA并没有实现预期的增长。
1990年代初期，RCA面临着多个问题。
首先，其主要业务——电视制造——受到来自日本和韩国等亚洲国家的激烈竞争。
其次，在其他领域扩张时遇到了困难，例如在音乐行业中，RCA无法与华纳兄弟、环球唱片等大型竞争对手竞争。
最终，在1998年，GE决定将RCA 出售给法国通信公司Thomson。
五、分析原因Kidder Peabody和RCA的失败表明了多元化战略并非总是成功的。
究竟是什么原因导致这些企业失败呢？以下是几个可能的原因：1. 管理能力不足：GE是一家以制造业为主的公司，其管理经验和能力可能不足以应对金融和娱乐等领域的挑战。
扭亏为盈的贝因美亟需提升品牌力
企业面面观THE ENTERPRISE FACES扭亏为盈的贝因美亟需提升品牌力員因美®■卫I蓝朝晖黄亚亚右订始人回归一年后，头顶“国产奶粉第一股”光环的贝因美终于看见盈利曙光。
在贝因美婴童食品股份有限公司（以下简称“贝因美”）日前举行的2018年网上业绩说明会上，贝因美总经理包秀飞表示，公司终于在2018年扭亏为盈，之后面临的最大挑战在于如何提升品牌力，赢得“90后”、“95后”消费者的喜爱。
不过，鉴于营收连续五年下滑，贝因美还需要考虑如何实现营收的持续增长以彻底摆脱亏损。
业绩成功扭亏贝因美2018年的业绩终于有了起色。
财报显示，贝因美2018年营业收入总额为24.9亿元，净利润为4111万元。
这也是贝因美创始人谢宏回归一年后交出的第一份答卷。
从业绩来看，贝因美成功扭亏为盈。
扭亏为盈的背后，是贝因美并不平静的一年。
2018年，贝因美高层管理团队完成大换血，获得子公司搬迁补偿，并引入国资背景，出售与恒天然共同持股的达润工厂。
创立于1992年的贝因美也曾表现不俗。
2000年后，贝因美正式进入中国婴幼儿配方奶粉市场。
2008年“三聚氤胺事件”发生后，行业洗牌，贝因美抢占市场份额，在一年内市场份额由4%提升至8%。
2011年4月，贝因美在深交所上市。
在此期间，谢宏一直是贝因美的掌门人。
但在上市3个月后，谢宏因身体原因请辞上市公司贝因美董事、董事长及公司总经理职务。
之后在2014年，贝因美的业绩出现大幅度下滑，净利润只有0.6亿元，同比下降90%。
到2016年，净利润仅为-7.81亿元，同比下降853.24%,2017年继续亏损，达到10.57亿元，同比下降35.4%。
在业内人士看来，谢宏复出后对贝因美的管理层进行了更替，此举让贝因美渡过了危机。
在贝因美新的高级管理人员屮，除董秘金志强及副总经理鲍晨属于贝因美的元老级人员外，总经理包秀飞、副总经理王云芳均来自菲仕兰的销售业务岗位，可见谢宏对重振贝因美的决心。
贝因美swot分析和五力模型课件
公司总部位于中国浙江省杭州市，是 国内婴幼儿食品行业的领军企业之一 。
公司业务
贝因美的主营业务是婴幼儿食品的研发、生产和销售，产品覆盖0-3岁婴幼儿所需的 食品。
公司拥有多个系列的产品，包括奶粉、米粉、辅食等，以满足不同年龄段和需求的 宝宝。
贝因美注重产品质量和安全，通过引进国际先进的生产技术和设备，确保产品符合 国家食品安全标准。
度较高。
品质保证
贝因美注重产品品质，采用优 质奶源和先进的生产工艺，确 保产品的安全和营养。
渠道覆盖
贝因美拥有广泛的销售渠道， 包括线上和线下，能够覆盖更 广泛的消费者群体。
创新能力
贝因美注重研发和创新，不断 推出新产品和配方，满足消费
者多样化的需求。
劣势分析
价格较高
相对于一些国内品牌， 贝因美的产品价格较高 ，可能会影响消费者的
04 贝因美战略建议
利用优势抓住机会
01
优势
贝因美在婴幼儿食品领域拥有较高的品牌知名度和美誉度，产品线丰富
，覆盖各类消费人群。同时，公司具有较强的研发能力和生产能力，能
够快速响应市场需求。
02
机会
随着中国经济的持续增长和居民消费水平的提高，婴幼儿食品市场仍有
较大的发展空间。此外，国家政策的支持也为婴幼儿食品行业提供了良
中国政府近年来出台了一系列政策，鼓励 国内婴幼儿奶粉企业的发展，为贝因美提 供了政策支持。
技术创新
国际市场
贝因美可以通过技术创新和研发，推出更 加优质、特色的产品，满足消费者需求。
贝因美可以拓展国际市场，提高品牌知名 度和市场份额。
威胁分析
政策风险
政府对婴幼儿奶粉行业的监管政策可 能会发生变化，对贝因美产生影响。
多元化经营失败的企业案例
多元化经营失败的企业案例多元化经营是企业在发展壮大的过程中，为了扩大业务范围，增加利润而采取的一种经营策略。
但是，多元化经营并不是所有企业都能成功的，下面列举了十个以多元化经营失败为主题的企业案例。
1. 东方航空东方航空曾经尝试从航空业拓展到旅游、地产等领域，结果导致负债累累，连年亏损。
最终不得不出售旗下的不相关业务，重新专注于航空业务。
2. 联想集团联想集团曾经尝试从电脑业务拓展到手机、电视等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电脑业务。
3. 美国康卡斯特美国康卡斯特曾经尝试从有线电视业务拓展到媒体、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于有线电视业务。
4. 日本三菱集团日本三菱集团曾经尝试从汽车业务拓展到金融、地产等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
5. 美国通用电气美国通用电气曾经尝试从电器业务拓展到金融、医疗等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电器业务。
6. 日本索尼公司日本索尼公司曾经尝试从电子业务拓展到金融、娱乐等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于电子业务。
7. 法国道达尔集团法国道达尔集团曾经尝试从石油业务拓展到化工、塑料等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于石油业务。
8. 韩国现代集团韩国现代集团曾经尝试从汽车业务拓展到钢铁、海运等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
最终不得不重新调整业务结构，重新专注于汽车业务。
9. 瑞典爱立信瑞典爱立信曾经尝试从通信设备业务拓展到媒体、电子商务等领域，但是由于管理上的问题和市场竞争激烈，导致多元化经营失败。
贝因美剥离婴童用品业务 全产业链梦碎
童全 产业链 战略 的失利 。贝 因美公 关部 相关 负 责人 接
据 了解 ，经 过８ 个 月精心 筹备 的 贝因美 婴童生 活馆
全球 概 念店 ，位 于北 京市 最 繁华 的金 宝 街商 圈 ，营业 面积 逾５ ０ ０ ０ 平方 米 ，实行会 员 制服 务 。经营 范 围囊括
不 过 ，市 场 并没 有谢 宏 预测 的那么 乐 观 ，此 后 几 年 至２ ０ １ ２ 年 底 ，贝因美 的增 长 幅度却 在逐 年 下 降 ，同 时营 收 的季度 环 比也在 持 续下 滑 。由于业 绩 下滑 ，贝
因美 的董事长 也是不断更 替 。
公一 Ｊ 在一 年之 间 经营 状况 堪忧 。截 至 ２ ０Ｉ １ 年 年底 ，该 公 司净 资产 为 ５ ５ １ ． ６ １ 万 元 ，净 利 润 为２ ４ ８ ． ０ ４ 万元 ，但 到 了２ ０ １ ２ 年年 底 ，净 资 产转 为一 ６ ２ ６ ４ ． ５ １ 万元 ，净 利润 为一 １ ５ ８ ４ ． ８ ７ 万 元 。一 年时 间 ，净 资产减 少 近０ ． ７ 亿元 ， 净 利润下 滑６ 倍。 现 如今 ，作 为北 京 唯一 一 家 贝 因美 全产 业链 婴幼 儿 产 品体 验馆 ，本 应 成为 贝因美 全 产业 的北 京 地 区乃
制品 （ 含 婴 幼 儿配 方乳 粉 ）的批 发 兼零 售 ” ，以上 变 ’ 更 已于２ ０ １ ３ 年６ 月２ ８日在浙 江省工 商行政管 理局进 行变 更登记 。 对 于 这 一调 整 ，贝 因美并 不 愿 意正 面承 认 公 司婴
因美 婴 童生 活 全 球实 验 店 （ 杭 州 ）之后 ，引 领 中国 婴 童业 发 展 的又一 关 键 布局 ，其 不 仅是 北 京也 是全 国乃
贝因美董事局主席谢宏：乳品行业需自我救赎
贝因美董事局主席谢宏 ：
乳 品行业 需 自我救赎
《中国经济周 刊 》记者 崔晓林 邹锡兰 ★苏邹滔子／ 北京报道
作 主比、 界 席较 董美宏 为被 始 事认 人 一的在 贝 ，“ 直创另 局为 业 因谢
类” 。乳品行业烽烟 四起 、群雄逐鹿 、 大 鱼吃小 鱼 的年代 ，谢宏 躲在 杭州一 个 不起 眼的小 楼里 ，悄悄 培育 自己的 婴 童系列 营养 产品 ；在奶 业几 大寡 头 争相投巨资做广告 、 搞营销 ，创品牌 、
在 “ 亚健康 ”状态 。“ 三聚氰胺事 件的
发生 ，我认 为归根结 底是 违背客 观规
凉话 ，也 许有 人认 为这是 幸 灾乐涡 ， 但是 我告诉 你 ，就 在一 年 以前 ，我就 公开提 醒那 些参与 恶性 竞争 的厂家 ， 要警惕 自己的行 为， 不然要 出大事情 。 ” 鲥 宏认 为，贝 因美及 其旗 下三 家
一
是 违 反 自 然 规 律 ， 国 际 上 奶 牛
经来 了。 ”谢 宏没有多余的客套 ，劈头
说 出 了 这 句 话 。 望 着 谢 宏 有 些 疲 倦 但
异常坚硬 的 目光 ， 记者隐隐感 到 ， 这凹 ， 谢宏真的有话要说 ！
专 业 ，但专 业也 要体 现商 业价值 。说 白 了，做这 一行 绝不 能唯利 是 冈 ，急
功 近利 ！”
在 和 记 者 聊 天 的 间 歇 ，他 打 开 电
面加大产 品产 量 ，一 面压低产 品价
格 ，那 产品 的质量 呢？拿 什么作 为保 证？”鲥 宏 告诉 记者 ，２ ０ ０ ７年 ９月 ，
在 黑 龙 江 安 达 召 开 的 “ 国 乳 业 发 展 中
脑 ，让 记者看 他最 新一 篇博 客 ，并 随
中国婴童产业链运营之痛
中国婴童产业链运营之痛作者：袁学伦来源：《经理人》 2013年第1期贝因美只是一个群体的典型缩影■文／袁学伦有着深厚“属相”情结的中国人，对婴儿出生时机异常看重，对龙宝宝和马宝宝的偏爱，使得已经过去的2012年和不远的2014年将先后掀起一小波婴儿出生潮。
有关数据则显示，从2005年开始到2020年，中国迎来第4次人口出生高峰，每年新增婴儿数量在1600万左右。
正是这样的数据，使得许多人相信，到2015年中国婴童消费市场可能达到2万亿元的规模。
于是，众多企业唯恐失去这一机遇，不仅先后杀入婴童产业，更与贝因美一样，希望借助跨行业、跨品类扩张，搭建起强大的婴童产业链，从而赢得绝对的竞争优势。
然而，婴童产业确实不好玩，无论是以哪个细分领域为战略始发点，沿着怎样的战略路径进行扩张，它们的产业链尝试，都难言十分成功。
对比分析这些企业的产业链运营，我们不难明白，贝因美的窘境绝非其一家独有，更像是一个群体的典型缩影而已。
“好孩子”还不是产业链巨人总部坐落于江苏昆山的好孩子集团，在中国婴童产业有着不小的影响力。
好孩子集团原本是昆山陆家中学校办工厂现任集团董事长宋郑还在1990年代担任校办工厂厂长时，发明了一辆童车，成了好孩子集团发家的起源。
顺应当时的外贸大潮，好孩子依靠替外国品牌代工制作童车并贴牌销售，不仅救了校办工厂一命，在国际市场上也逐渐风生水起，成为全球最大的童车生产商。
到2007年，好孩子集团共实现销售收入33亿元、利润1.12亿元，其中外销业务的收入贡献率达到70%。
然而，过于单一的产品类别和主要收入来源于国际市场的营收结构，也给好孩子的发展带来了巨大的潜在风险，于是，好孩子先后从三个层面，开始了自己在产业链上的战略转型，全力构筑全新的商业模式。
第一层面，从2000年前后，好孩子在产品品类上进行多元化产业扩张，力图摆脱童车大王的固有印象，将产品从童车延伸到其他婴童用品领域，打造出综合型婴童用品生产商的新形象。
贝因美回归原点
36第222期贝因美是一家有争议的公司，上市不到一年，两任董事长及部分高管先后辞职，现在，管理层虽然比较稳定，但业内和投资者对这家企业的担心却更多。
因为，贝因美在2011年已经是国产奶粉销售额第一名，其荣辱成败，和庞大的国产婴幼儿奶粉市场有着紧密关联。
从集团层面退出钢铁贸易、上市公司拟出售婴童用品业务来看，贝因美是决心彻底摆脱这些非盈利包袱，全力专心做奶粉业务。
贝因美这次断臂式的战略调整，前途究竟如何？从我的观点来看，不论贝因美此次调整的出发点是什么，回归奶粉都是正途，但也充满挑战。
多元化和专业化的悖论专注婴童是不是多元化？这个问题很值得思量。
在很多企业家心中，0〜6岁的孩子要吃奶粉，还要玩具、衣裳、纸尿裤等等。
于是，他们觉得这些都是商机，加上最近几年“砖家”们鼓吹婴童产业有5000亿〜10000亿人民币容量，有产生1000亿、甚至2000亿规模企业的机会。
不仅贝因美回归原点创始人谢宏复出与否，决定贝因美下一步命运■ 文 / 雷永军＊贝因美梦断全产业链Copyright©博看网 . All Rights Reserved.是贝因美，还有不少企业都争先恐后地踏入这个泥沼。
但是，当他们杀入婴童产业之后，却发现婴童产业不是那么好玩的，这个产业虽然很大，但是行业细分非常多，除了奶粉之外，似乎没有什么大一点的行业。
如果，贝因美没有上市，婴童产业或还会作为一个千亿企业的梦而存在，并激励着现在和未来的贝因美人，但企业变成公众企业，经营决策就必须对公众负责。
现在，贝因美斩断战略体系中的婴童用品业务，既是一种无奈之举，也是值得称赞的回归。
因为，如果贝因美在奶粉行业有了闪失，不要说梦想会破灭，甚至连企业都会万劫不复。
现在，贝因美股价出现超过50%的下跌，施加给管理层和投资者的压力不言而喻。
内外竞争的产业困局中国乳业发展，蕴藏着极大商机。
据统计，2000年中国乳业总产值195亿，5年后的2005年变成了663亿，2007年数字刷新到1329亿，即使在三聚氰胺爆发的2008年，数字也刷新到1490亿。
贝因美频繁换帅之殇
管理批判I文/张庆张雨姝■关键词：贝因美 高管更替 多元化 渠道策略 公司治理效率 上市公司管理层稳定性的缺失在贝因美公司内 部造成了经营决策互相矛盾、销售渠 道混乱不堪、企业治理效率低下等问 题，导致其上市以来在几年间接连溃 败，错过了宝贵的市场机遇。
始创于1992年的乳品制造企 业贝因美，早期专门从事婴幼儿配方奶粉及营养速食饮品的研发生产， 并凭借安全、营养、健康的口碑迅 速在国内市场打出一片天地。
随着 业务版图不断扩张，贝因美于1999年成立股份有限公司，并于2011年 顺利挂牌深交所上市( 002570.SZ)。
此时，贝因美正从席卷全国的“三聚氧胺”行业丑闻中脱颖而岀，并 因此名声大噪，业绩连年增长，被 市场和投资者寄予厚望。
然而，贝因美的扩张之路并非 一帆风顺：上市之后，贝因美获得了来自资本市场的海量资金支持,并逐步开始拓展业务版图。
从产业 链内部纵向延伸到涉及其他业务的多元化经营，贝因美试图构建以“亲子消费”为核心的庞大帝国，但是 上市公司高管频繁发生更替，经营策略稳定性和持续性严重缺失为其带来了沉重的负担，严重拖累了公司业绩，导致其股价在上市后短短 一年之内缩水二分之一。
时至今日，贝因美仍未走出低谷。
本文从上市公司高管更替的视角出发，探讨管理层不确定性在公 司经营策略层面产生的影响，以及连续的策略调整对于企业价值的冲 击。
研究结果表明，贝因美频繁的 高管更替催生了企业治理质量不佳、公司整体发展战略缺乏持续性、业 务部署及渠道建设流程混乱等问题。
一波三折的多元化转型升级不但未表1贝因美历任董事长更替详情谢宏2011年4月2011年7月3个月朱德宇2011年7月2012年4月9个月黄小强2012年4月2014年1月1年零9个月王振泰2014^2 月2018^5 月俾零3个月谢宏2018^5月——资科来源：上审公司年报能给上市公司创造新的增长点，反 而造成了原有竞争优势的丢失，导致其经营业绩不断恶化、企业价值 严重受损、股票价格连续下跌。
摘帽后再度亏损贝因美能否重回三甲充满变数
摘帽后再度亏损贝因美能否重回三甲充满变数作者：钱瑜王晓来源：《中国食品》2020年第10期经历了巨亏、艰难保壳成功等坎坷历程后，贝因美再度业绩“变脸”。
4月28日，“奶粉第一股”贝因美发布财报显示，2019年亏损1.03亿元，同比下降350.73%，而这离贝因美“摘帽”仅过去一年。
谋求业绩翻身的贝因美将希望寄予数字化转型，并定下4年内重回行业三甲的目标。
对此，业内人士认为，目前贝因美内部渠道管理混乱、外部经营环境恶劣，实现“三甲梦”尚存挑战，未来在内外挤压下，尝试数字化“救场”的贝因美能否实现“弯道超车”仍充满变数。
摘冒一年后再度亏损年报显示，贝因美2019年实现营业收入27.85亿元，同比增长11.83%；归属于上市公司股东的净利润亏损1.03亿元，上年同期为4111.4万元，同比下降350.73%。
对于业绩下降，贝因美在公告中称主要受价格、成本和产品结构三方面影响。
报告期内，乳铁蛋白原料价格上涨，在贝因美提高资产使用效率的情况下，部分抵销了乳铁蛋白涨价影响，不过毛利率依然下降3.26%。
此外，产品结构变化导致综合毛利率同比下降1.57%。
值得注意的是，已将“婴童食品”四字从公司名称中拿掉的贝因美，2019年全年营业收入依然100%来自于婴童业。
从业务结构来看，“奶粉类”是企业营业收入的主要来源，营业收入为25.1亿元，营收占比为90.1%，毛利率为54.5%。
事实上，此次全年业绩亏损距离贝因美被撤销退市风险警示仅过去一年。
2016年、2017年连续两年大幅亏损，贝因美于2018年4月27日起被实施“退市风险警示”特别处理，股票简称也由“贝因美”变更为“*ST因美”。
为了扭转亏损局面，贝因美通过高层换血、变卖资产等多种手段，在2018年实现扭亏为盈。
在此过程中，贝因美的净资产（归属于母公司股东的权益）持续减少。
数据显示，贝因美从2015年底的36.68亿元减少至2018年底的18.16亿元，缩水超五成。
贝因美“断臂”真相
贝因美“断臂”真相作者：沈伟民来源：《经理人》 2013年第1期贝因美梦断全产业链深陷婴童产业深水泥沼以婴童食品起家的贝因美，随着自身能力增强，试图网尽所有婴童产业。
然而，连迪士尼、美泰等全球性婴童企业都无法企及的目标，贝因美如何实现？最终，贝因美不得不在婴童用品亏损日益加剧下，叫停噩梦，出售用品业务。
商业故事的背后，创始人谢宏在贝因美整个产业扩张过程中，扮演了什么角色？为什么上市后，他未能带领企业继续前行？原有运营体系，究竟存在什么样的重大瑕疵？曾经被贝因美倚重的终端商，为什么没能像过去推动食品一样，再次拉动贝因美婴童用品的市场规模……策划／本刊编辑部执行／沈伟民袁学伦贝因美“断臂”真相渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链■文／沈伟民2012年11月12日，浙江贝因美科工贸股份有限公司（以下简称“贝因美”）做了一个“艰难的决定”，宣布“拟出售婴童用品相关业务”，它们包括：生活馆、比因美特、丽儿宝，以及宏元保险代理。
本次涉及的拟出售业务，在2011年审计报告中的合计净资产为-3039.96万元，而在2012年上半年，进一步缩水至-3445.93万元。
作为本土奶粉品牌市场占有率第一的贝因美，早在2001年就雄心勃勃，要做一家囊括0～6岁婴童“吃、穿、用、行”的全产业链公司。
但在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务，且成功的企业，至今没有先例。
作为贝因美创始人、战略总策划师的谢宏，在公司实现上市后的重要时刻，居然还悄然去职，而他留下的战略架构和市场基础，后继者也未能产生创新变革。
最终，贝因美不得不提前宣告全产业链战略是南柯一梦。
理想丰满贝因美为什么会有婴童全产业链梦想？这和创始人谢宏的创业经历紧密相关。
1980年，谢宏15岁考入杭州商学院（浙江工商大学前身）食品系。
毕业后，谢宏又去浙大攻读第二学位（哲学）。
正是在浙大，他接触到了婴童奶粉与米粉的配方研究，自此，他将婴童产业视为毕生事业。
1991年，谢宏在米粉研究上取得重大突破后，准备大干一场。
读来读往
读来读往作者：暂无来源：《经理人》 2013年第2期“断臂求生”专注主业贝因美与许多中国民企一样，前期在某领域取得成功则认为只要是相关产业都可以涉足，短期内一味贪大导致盲目多元化，使得企业受到了严峻的挑战。
从经济理论上说，一般“大”总比“小”好，起码可以产生规模效益、降低成本、增强市场竞争力和社会支配水平，但近来贝因美问题缠身，食品安全问题频出、高管辞职频繁、冒充高新企业、董事涉嫌套现等负面事件，导致企业陷入两难境地。
盲目冒进是需要付出代价的，由于婴童用品业务长期亏损而招来股东不满，贝因美的全产业链梦想不得不由此终结，将婴童用品业务转让剥离。
贝因美涉足的婴童用品市场过度膨胀，竞争异常激烈，行业利润空间也变得越来越低，再加上贝因美进入一个不擅长的领域，在渠道、管理、人才、技术等都难以支撑全产业链的背景下，想不亏损都难。
在食品领域与贝因美一样尝试跨界发展的企业并不在少数，如娃哈哈的童装业务已开展多年，但一直难以壮大。
贝因美“断臂求生”的故事也给所有食品企业一个信号，并非所有企业都适合全产业链，对于多数企业而言专业化和精准化才是发展出路。
（详见2013年第1期《贝因美梦断全产业链》）—吕谏 / 江苏南京迈过商业模式这道坎周黑鸭能否飞越资本圈，其实是一个很大的考验。
资本回报的价值体现，主要是看周黑鸭带来的业绩与利润的高速增长。
而要支撑周黑鸭的高速增长，关键又在于周黑鸭的商业模式。
现今周黑鸭的商业模式核心是“运营模式、品牌意识、质控能力”，这也是天图等资本愿意垂青周黑鸭的三大因素。
但是这三大核心是从自身环境考虑，没有从竞争环境作比较，也就是与久久丫、绝味鸭脖等竞争对手而言，周黑鸭这些核心能转变成优势吗？其次，周黑鸭的直营模式是资本价值快速回报的一道坎。
现今周黑鸭直营模式可以控制产品质量，实现标准门店服务，但是，因为渠道没有社会化，没有利用加盟模式，也会影响其发展速度。
还有，周黑鸭倡导的直营模式，随着企业发展，门店不断地增多，也会带来终端管理的门槛。
贝因美危局亏损加大二股东发难多元化被疑风险过大
贝因美危局:亏损加大二股东发难多元化被疑风险过大【各位读友，本文仅供参考，望各位读者知悉，如若喜欢或者需要本文，可点击下载下载本文，谢谢！】如果用“溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼”形容此时的贝因美并不为过，在自身业绩出现滑坡之时，二股东恒天然的突然发难更令其雪上加霜。
贝因美自2014年开始出现业绩下滑，并在2016年巨亏7亿元。
就在业内普遍认为贝因美会在2017年减少亏损时，其将预计亏损额由3亿元直接上调至最高达10亿元。
无论是资本市场还是行业，甚至二股东恒天然都在问一个问题：曾经的行业老大贝因美到底怎么了？对于贝因美与二股东恒天然以及经销商目前的关系和态度，记者联系了贝因美董秘办，但截至发稿未作出任何回应。
业绩危机贝因美发布的业绩预告修正公告，引发了该公司自成立以来严重的业绩危机。
在贝因美的公告中，预计2017年全年亏损8亿元~10亿元，而此前贝因美对外作出的预计亏损额为3.5亿元~5亿元。
业绩的变脸，不但打破了外界对于贝因美扭亏的期待，更引来证监会的问询。
除此之外，事件还引发了高层之间的猜疑。
有消息称，公司第二大股东恒天然有意获取贝因美的经营权。
虽然之后恒天然方面极力否认该传闻，但其对于贝因美的失望，已经在告示中表露无遗，“作为贝因美的投资者之一，我们对于这个公告以及贝因美长期以来的业绩表示极度失望。
我们会在即将发布的中期业绩报告中考虑此次投资的财务影响。
”截至发稿时，贝因美的股价一度跌至5元以下，对于业绩的修正公告，公司的9名董事中有4名董事无法保证信息披露内容的真实、准确和完整，没有虚假记载、误导性陈述或重大遗漏。
这4名董事分别为董事、副董事长何晓华，独立董事刘晓松，董事Johannes Gerardus Maria Priem和董事朱晓静。
其中，董事朱晓静与Johannes Gerardus Maria Priem 为恒天然方代表。
值得注意的是，在1月22日关于出售豆逗工厂的董事会上，除了副董事长何晓华弃权以外，其余三位全部投反对票。
贝因美的成功之道解密(完整版)
贝因美的成功之道解密
贝因美创始于1992年，总部位于杭州，业务主要涉及婴幼儿产品及服务。
公司始终坚持以爱的企业精神，帮助宝宝健康成长。
贝因美自1993年创立以来，一直越来越优秀，不仅打造者优质的婴幼儿产品，还带给消费者更方便，更贴心的服务。
从奶粉行业的角度来说，贝因美是成功的，是国内婴幼儿行业的领跑者。
许多企业羡慕贝因美是如何如何优秀，可是谁能真正理解，贝因美成功之后的努力与付出呢?
贝因美能实现如此惊人的业绩，有业内专家认为，重要的原因之一在于贝因美奶粉在原辅料、生产过程、销售、消费等每一个环节都接受了整个安全控制体系的严格监控和管理。
对于食品生产企业来说，保证产品的新鲜和安全是非常重要的，而贝因美可控可查的追溯系统已经通过专家评审。
贝因美认准了目标，就义无返顾地朝前迈进，绝不退缩，决不放弃，执着而勤奋地追求着自己的人生理想。
王振泰认为，贝因美所做的这一切，是秉承创始人谢宏先生的理念而做的本份。
因为婴童行业始终是良心行业、爱心事业，一定要非常用心才能做好。
贝因美的成功就是这样用心。
贝因美的差异化战略及其对民营企业的启示
贝因美的差异化战略及其对民营企业的启示——经济学院国际商务1班陈榕榕4号贝因美，一家仅于1992年成立的婴幼儿食品公司，凭借其成功的差异化战略，成为浙江省国产婴儿奶粉的第一品牌，所有婴儿奶粉中的第三品牌。
究其成功的战略，主要有以下几点：一，目标顾客选择差异化。
贝因美选择了中等家庭收入群体为目标顾客而非“三高”人群，与其公司杭州所处的位置有关，也更体现了管理层的目光之精准。
二，国产高档奶粉定位差异化。
贝因美抓住“国产高档精品奶粉”这一巨大的市场空缺，并在定价时略低于外资企业，而高于国产企业。
在品牌定位时利用本身在婴儿食品行业的专业性与优越性，成功定位“贝因美——婴儿专用奶粉”的品牌战略。
三，产品成分及包装差异化。
考虑到与现有国产奶粉的差异性，贝因美率先在婴儿奶粉中添加“DHA+AA”营养成分，抢占时间差，使之成为产品价值宣传的支撑点之一，成为顾客重要的购买动机。
并在包装上创新，采用有封口拉链的立袋作为袋装奶粉的包装，既安全卫生，又吸引眼球。
四，重点销售区域选择的差异化。
利用外资品牌对二三线城市和乡镇的忽视，贝因美将浙江省的县级城市和中西部部分省市的部分地区作为重点销售区域，最终在锁定的销售区域内，贝因美的奶粉销量位列前茅。
五，市场推广的差异化。
因经费问题，贝因美在销售时侧重于培养终端导购为“育婴顾问”，既推销产品，又散发传单和试用装作品牌推广工作，并解答顾客问题。
借鉴贝因美婴儿奶粉的成功经验，对比同是生产奶粉的雅士利因三聚氰胺事件在上市之路上的阻滞，我想对其国际竞争战略提几点建议。
一，重视质量。
三聚氰胺事件给雅士利带来了不可估量的损失，究其原因，是产品的质量问题。
而雅士利集团在广州正式宣布“雅士利食品质量安全委员会”成立时，同时公布最新的两大科研项目合作的情况。
雅士利集团总裁张利钿还表示目前正在构想成立一个国际食品研究院。
但我认为，无论构建食品研究院与否，雅士利都应当以自己产品的生产质量为主，以不危害消费者健康为基本要求，避免三聚氰胺的类似事件的发生。
贝因美：“育婴专家”是怎样炼成的
案例正文：贝因美：“育婴专家”是怎样炼成的1摘要：本案例以贝因美在聚氰胺事件中的独善其身和经济危机环境下的逆势成长为背景，描述了贝因美从乳品制造企业成长为中国婴童产业王国的历程。
深入阐述了贝因美发展成为“育婴专家”的三大基石，即从品牌、战略和组织三个角度解析了育婴专家是怎样炼成的，向学员展现了一个典型的中国企业如何在竞争激烈的红海中，通过商业模式的创新独辟蓝海，实现了从“产品经济”到“服务经济”的华丽转型。
关键词：婴童产业；同心多元化；品牌传播；知识营销0 引言2008年9月，三聚氰胺事件使中国乳制品行业遭遇信任危机，贝因美是极少数能在这场风波中幸免于难的品牌之一。
如今事件已过去一年多的时间，最近，中投顾问一份关于本土高端奶粉市场调查数据显示，2008年，多美滋、贝因美、美赞臣、惠氏、雅培五大品牌占据了市场85%以上的市场份额，其中，只有贝因美是中国“血统”，2008年的市场份额占到了6%。
在经济危机的大环境下，2009年贝因美逆势增长并完成支撑200亿元目标的产业和市场布局，其年业绩已经连续三年获得100%的增长，贝因美已经成为中国婴幼儿食品第一品牌和中国婴童行业当之无愧的领跑者。
从聚氰胺事件中的独善其身到经济危机环境下的逆势成长，贝因美这个名字开始为越来越多消费者所熟悉，也使越来越多的学者和专家开始关注这个杭州的民营企业，它是怎样从偏安江南的乳品制造企业发展成为中国婴童行业的领跑者，中国的首席育婴专家？它又是怎样用17年的时间搭建起一个年营收过30亿的婴童产业王国，并扬言要在2010年扩张至100亿？育婴专家究竟是怎样炼成的？让我们从“育婴专家”贝因美的成长历程中寻找答案。
1.本案例由南开大学商学院的曹歌、岑喜喜撰写，版权归南开大学商学院所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
亏损超4亿贝因美前途难测
亏损超4亿贝因美前途难测
吴永
【期刊名称】《中国食品》
【年(卷),期】2016(0)24
【摘要】近期,国内知名品牌奶粉企业贝因美婴童食品股份有限公司（简称“贝因美”）发布的一则业绩修正预告引起了业内的高度关注：今年前三季度净利润预计亏损3.9亿元-4.2亿元。
记者综合研读贝因美近几年财报发现,从2014年出现业绩拐点后,扣除政府补助已实际处于亏损状态的贝因美正在遭遇转型之痛,未来业绩走向如何仍存在较大的不确定性。
【总页数】2页(P122-123)
【作者】吴永
【作者单位】
【正文语种】中文
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贝因美难圆婴童梦：多元化经营难成功
来源:中国网时间：2013-03-18 16:15 作者：字体：大中小
早在2011年上市之前，贝因美创始人谢宏就将贝因美规划为婴幼儿产品综合运营商，而不是简单的婴童食品制造商。
影响深远的决定未必就很复杂。
贝因美的最新计划就是使自己更专注。
去年12月，在国产婴童奶粉中市场占有率第一的浙江贝因美科工贸股份有限公司(下称贝因美股份)毅然决然地放弃了与主营业务无关的婴童用品业务。
这些业务全都划归到贝因美股份集团(下称贝因美)。
贝因美股份股份放弃这些业务的主要原因是迫于A股股价下跌的压力。
贝因美股份股份的股价在2011年4月26日最高摸至50.88元后，一路下跌。
到2012年12月4日，跌至16元附，股价跌去了三分之一。
事实证明，贝因美股份的做法是正确的。
此后，其股票一路攀升至今。
事实上，早在2011年上市之前，贝因美创始人谢宏就将贝因美规划为婴幼儿产品综合运营商，而不是简单的婴童食品制造商。
也正因如此，贝因美的主要业务也拆分为两部分，一是婴童食品，二是日用品和玩具等。
谢宏曾经雄心勃勃地要打造一个婴童产业帝国。
但在全球婴童行业，同时兼顾食品和用品两大业务发展同心多元化，从实践角度来看世界上还没有成功的先例，因为这对企业自身管理的要求十分苛刻。
在这种多元化的构架上，中国大量企业很在管理经验上十分欠缺。
全球500强的企业90%以上都是专业化的公司，只有不到10%才是多元化的公司。
可以想象，贝因美假如用它之前的理念来做婴童运作的话很难。
代价不菲
贝因美股份2011年年报中显示，其以婴童用品和婴童服饰为主的其他类业务收入为2.12亿元，仅占总收入的4.5%，同比下降18.61%;而奶粉类营业收入同比增长
22.37%，占营业总收入的89.8%。
更重要的是，此次涉及转让的标的资产在2011年度的净亏损1566.14万元，这对于一个主营业务增长乏力的上市公司来说是难以接受的。
2008年三聚氰胺事件爆发以后，许多本土乳企纷纷遭受重大影响，而贝因美股份是少数几家没有受到该事件影响的乳企。
2012年贝因美股份在幼儿配方奶粉市场占有率达到10.8%，在国产品牌中排名第一。
不过，此后至今，其增长幅度却在逐年下降，2013才刚开始营收的季度环比也在持续下滑。
2012年7～9月，贝因美股份营收12.24亿元，环比下滑4.67%;净利润1.06亿元，环比下滑13.03%。
贝因美股份还被指假冒高新技术企业。
2011年9月却公告称，公司被审计署查出不符合高
新企业条件。
但公司不仅借高新企业之名享受了多年税收优惠政策，更是在IPO过程中仍然顶着高新企业帽子。
在2011年9月和2012年5月两次被追缴税款合计超8000万元。
根据规定，贝因美股份五年内不能再申请高新资格，所得税率恢复到25%，也丧失了土地、政策扶持等方面的优惠，这也是目前公开信息中上市公司高新资格掺假最严重、追缴补税金额最高的案例。
这不仅将影响贝因美股份业绩，同时若申请高新企业时存在造假问题，还可能面临更严重的处罚。
这无疑给贝因美股份带来了不小的资金压力，并严重影响贝因美股份未来的经营业绩。
不仅如此，食品安全问题也成了贝因美股份遭诟病的一个软肋。
2011年6月，贝因美股份生产的紫菜骨粉高钙营养米粉被法院判定存在违规添加猪骨粉问题。
随后，贝因美股份停止了该款米粉的生产。
财报显示，米粉类业务作为贝因美股份主营业务之一，2012年上半年实现营收9174.16万元同比下降了33.55%。
而在2011年中报及年报中，该项营收同比下降幅度分别为8.71%和9.67%。
高层震动
在这样的背景下，贝因美创始人谢宏先是在博客中表示自己正要承受着消费者和投资者双重压力。
并在2011年7月宣布因个人健康原因辞去了公司董事、董事长及总经理职务。
对于其毫无征兆地突然离职，当时业界一片哗然。
时隔不到9个月的2012年4月10日，贝因美发布公告称，公司董事会于4月1日收到朱德宇递交的辞职报告。
朱德宇因个人原因申请辞去公司董事长及董事职务，辞职后，朱德宇将不在公司担任任何职务。
资料显示，朱德宇于2002年进入贝因美，曾担任贝因美总裁、上市公司贝因美股份总经理。
贝因美未说明接替者，但在公告中强调，该辞职行为不会对公司的正常经营造成影响。
这之后，贝因美指挥棒表面上落在了现任董事长黄小强手上。
而黄小强还兼任杭州电联农业生态和余姚科兴塑料研发两家公司的董事长。
为此，黄小强在2011年和2012年上半年的两次网上业绩说明会上，均遭投资者质疑，认为其不能全心于贝因美事务，黄小强两次回复也基本雷同：“公司之前人事变动为个人原因，目前公司生产经营一切正常。
”
但事实上掌握着贝因美股份的大股东贝因美的谢宏仍然是贝因美股份真正的控制人，他仍旧没有放弃打造一个婴童产业帝国的梦想。
谢宏的布局必然影响高层变动，高薪引进了一些擅长婴童用品的职业经理人，却发现他们的管理模式水土不服。
最初谢宏把他婴童帝国的理想寄托在贝因美股份上，但很多高管认为不该让股份公司承担如此重大的负担，对此颇有微词。
因为在严格意义上，婴童帝国的理想是谢宏一个人的理想。
贝因美股份企业营销与管理顾问、浙江传媒学院管理学副教授罗建幸对《中国经济和信息化》记者表示：“谢宏辞去股份公司董事职务后，最近两年实际上在冷静地反思，包括这次剥离，实际上他仍旧是贝因美股份的影子控制人。
如果早点从上市公司剥离婴童业务，贝因美股份的人员变化可能不会有这么大。
虽然人员变化有内部原因也有外部原因，但大部分
跟随谢宏打天下多年的核心人员并没有离职，离职的是外围的职业经理人。
”
谢宏在贝因美靠米粉创业的初期，多元化企业更多，市场受机会导向，而不是竞争导向或是管理导向。
可以用有什么机会就去做什么来形容，很多产业都不够激烈。
在那个时代，多元化比现在更容易成功。
有专家表示国内的企业家的理论学术思维严谨专业性不够，部分企业家靠理念勇气信心冒险精神去做，逻辑推理性理论高度也不够。
敢闯敢冒出来的，勇气加运气获得了成功。
再做别的产业就会信心百倍。
但是他们往往忽略了成功的背景和社会环境已经不一样了。
谢宏这样的理想如果以公司现在这样的实力靠主营业务赚到的钱放到上世纪90年代那样的背景消费环境下，没有那么激烈的竞争，或许有可能成功。
但是整个环境瞬息万变，尤其是高度市场化的产业，每个细分领域都有强大的竞争对手，这种状况下很难成功。
对过去的成功过于自信，迷失了自己。
过去三五年不仅认为自己能做米粉成功，做其他也能成功。
婴童帝国梦
然而梦想是需要照进现实的。
经过再三思考，谢宏最终决定把婴童用品的相关业务从股份公司中剥离，转嫁到贝因美。
因为股份公司必须对社会和股民负责，无法接受婴童用品业务带来的亏损，而贝因美可以。
谢宏的思想上做出了转变，用参股并购等资本的方式来实现婴童产业帝国的理想。
2012年12月12日，贝因美发布公告称，为专注婴童食品业务，本公司拟出售婴童用品等业务及相关资产。
其中包括杭州贝因美婴童生活馆有限公司100%股权、杭州贝因美特孕婴童用品有限公司100%股权、杭州丽儿宝日用品有限公司100%股权及杭州宏元保险代理有限公司100%股权。
事实上，谢宏却并没有放弃他的婴童帝国梦。
贝因美股份将婴童用品业务板块所在的杭州生活馆三家公司及其他婴童用品业务以1元钱转让给大股东贝因美，玩了一出左手倒右手的游戏。
严格意义上贝因美在同心多元化上探索了十几年了，仍旧没有成功。
业内的好孩子、娃哈哈也在探索，同样没有成功。
好孩子做过成人服装，娃哈哈做过童装、儿童日化、洗发水、润肤露。
在这些高度竞争的领域，用多元化的理念来经营对整个公司的管理人才制度挑战是极大的，成功的概率微乎其微。
世界上多元化最成功的就是通用电气公司，但是实际上它是一个资本运作的高手，用资本运作的力量不停地参股并购各种各样的企业。
谢宏最初的设想是把贝因美婴童帝国的理想放到各方面的基础条件优异的上市公司贝因美股份上，但经过几年的经营，在激烈的市场竞争下始终看不出正面盈利的可能，贝因美的婴童用品业务持续在走下坡路，该业务的利润率一直低于行业平均水平，且在分散公司资源和资金的同时，未对贝因美的主业起任何支持作用。
表面上贝因美股份好像梦碎同心多元化。
实现上谢宏只是把梦想的平台放到了集团公司上了。
罗建幸表示：“谢宏婴童产业帝国的思路并没有变，变的只是他的方式方法。
原来要做服装或是玩具一定要搞个事业部，要找人家OEM加工，然后自己销售，现在有可能会转
变思路。
比如参股、入股、并购等各种方法，这样也可以变相实现婴童帝国的理想，也就是创始人谢宏的理想。
理想性质没有变，方式方法在变。
目的还是要打造一个婴童产品同心多元化王国。
”
通过贝因美的资本，可以用入股、并购、资源互换等各种方式参与全产业的运作。
通过资本运作的方式，而不是管理控制的纽带。
用成功的管理模式手段让多元化成功的难度肯定非常高。
但自己直接做不好的事可以通过资本控制更专业的人来做，这样谢宏仍旧可以朝着他的婴童产业帝国的理想前进。