BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗服务行业的快速发展，医院作为服务提供者，需要提供更高效、高质量的医疗服务。
在这样的背景下，医院职能部门的绩效考核变得尤为重要。
绩效考核能够帮助管理者有效地评估部门的工作情况，找出问题并加以解决，从而提高工作效率和工作品质。
在绩效考核中采用平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）进行考核，能够更好地体现绩效考核的全面性和整体性，提高考核的科学性和有效性。
BSC是一种绩效管理工具，它从医院的管理目标、客户需求、内部流程、学习与成长四个角度来考核医院的绩效。
在医院职能部门的绩效考核中，可以把BSC的四个角度引入其中。
第一，从医院的管理目标的角度来看，可以采用BSC的财务目标和顾客目标来考核医院职能部门的绩效。
对于医院职能部门来说，财务目标主要体现在部门的预算成本和挂号量等方面。
通过考核职能部门的成本支出，可以更好地掌握医院职能部门的合理运作状态。
而挂号量是考核医院服务能力的重要指标，可以通过考核职能部门的挂号量，评估医院服务质量的水平。
此外，顾客目标可以通过对职能部门在服务过程中的满意度来考核。
通过收集患者的服务体验和反馈，可以及时发现和解决医院职能部门在服务质量方面的问题。
第二，从客户需求的角度来看，可以通过BSC的顾客目标和内部流程来考核医院职能部门的绩效。
医院职能部门的绩效要从患者的需求出发，提高服务质量，提高患者的满意度。
顾客目标主要考核医院职能部门的服务态度和服务质量。
通过考核患者的满意度、投诉率和退款率等，可以发现职能部门在患者服务质量方面存在的问题。
如果发现存在问题，特别是常规性问题，就可以采取相应的措施来改进服务流程，提升服务质量。
同时，运用BSC的内部流程，可以对医院的服务流程进行细分，了解服务流程的细节和问题，从而提高医院服务流程的透明度，保障患者的服务质量和安全。
第三，从内部流程的角度来看，可以为医院职能部门的绩效考核提供更全面的数据。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用医院作为服务社会和患者的公共机构，其职能部门的工作质量和效率对于医院整体发展至关重要。
因此，医院职能部门绩效考核是一个必要的管理手段，可以通过对部门工作的量化、评价和反馈，推动医院职能部门的素质提升和工作效率的提高。
在医院职能部门绩效考核中，BSC（平衡计分卡）是一个广泛应用的评价方法之一。
BSC 是一种基于战略思维的绩效评价系统，它不仅仅以财务为核心，还关注客户、内部流程、学习与成长等多个方面，能够直观地反映市场表现、内部过程效率、运营能力和员工素质等方面的表现，从而全面、及时、准确地反映职能部门的工作绩效。
在BSC应用于医院职能部门绩效考核中，可以根据医院的实际情况，将考核指标分为四个方面，分别是：客户方面、内部流程、学习与成长和财务。
具体来说：1. 客户方面：这个方面的指标是衡量医院职能部门对患者和其他顾客服务质量的表现。
客户方面的指标包括诊疗效果、服务满意度、医疗纠纷发生率等。
2. 内部流程：这个方面的指标是衡量医院职能部门在运营过程中的效率和效能，它包括门诊人均服务时间、住院病人平均住院天数、药品消耗比例等。
3. 学习与成长：这个方面的指标是衡量医院职能部门在学习和发展方面的表现，它包括医疗技术水平、业务能力、管理能力等。
通过以上四个方面的指标，我们可以相对全面、科学地评价医院职能部门的绩效表现，发现存在的不足，及时采取措施加以改进，以期在不断完善的医疗管理体系中，为患者提供更加优质的医疗服务。
总之，BSC是一种基于战略思维、全面反映医院职能部门工作表现的绩效评价系统，在医院职能部门绩效考核中具有重要的应用价值。
只有通过科学合理地运用评估工具，才能更好地推进医疗管理的提升和创新，让医院职能部门的工作更加高效、规范、安全、智能，为广大患者提供更加高质量的医疗服务。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展，医院职能部门绩效考核变得愈发重要。
为了更好地监督和评估医院职能部门的工作表现，许多医院开始应用平衡计分卡（BSC）这一管理工具来进行绩效考核。
BSC是一种绩效管理工具，通过衡量和监督绩效来确保组织目标的达成。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用，以及其带来的优势和挑战。
BSC是一种采用多维度指标进行绩效评估的管理工具，它包括财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度。
在医院职能部门中，这四个维度可以分别对应为财务绩效、患者满意度、内部业务流程改进和员工培训与发展。
通过这些维度的衡量，可以全面评估医院职能部门的工作表现，并为管理者提供有效的决策依据。
BSC可以帮助医院职能部门更好地衡量和管理财务绩效。
通过设定相关的财务指标，监控医院职能部门的资金使用情况、成本控制和效益评估等方面。
这有助于确保医院职能部门的经济运营稳健，并为未来的发展提供资金支持。
BSC还能够帮助医院职能部门衡量和提升患者满意度。
患者满意度对于医院的声誉和竞争力至关重要，因此医院职能部门需要通过提高服务质量、缩短等待时间、改善就诊流程等方式来提升患者满意度。
BSC可以通过制定患者满意度指标，监控服务表现并及时调整，从而提升患者满意度水平。
BSC还可以帮助医院职能部门优化内部业务流程。
通过设定内部业务流程改进指标，监控各项工作流程的执行情况，并适时进行调整和改进。
这有助于提升医院职能部门的工作效率和质量，为医院整体业务运营提供更加稳定和高效的支持。
BSC还可以帮助医院职能部门加强员工培训与发展。
通过设定员工培训与发展指标，监控员工的培训和绩效情况，并及时给予相应的奖惩措施。
这有助于提升员工的专业素养和工作能力，为医院职能部门的长期发展提供人才支持。
虽然BSC在医院职能部门绩效考核中有诸多优势，但也面临一些挑战。
BSC需要医院职能部门建立完善的信息系统来支持数据的收集和分析。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用BSC（平衡计分卡）是一种绩效管理工具，它可以帮助组织在不同领域进行绩效考核和监控。
在医院职能部门（如行政部门、财务部门、人力资源部门）中，BSC也可以被应用来评估部门的工作表现和指导部门的发展方向。
BSC通常包括四个维度，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习与成长。
下面将详细介绍在医院职能部门中如何应用BSC进行绩效考核和管理。
财务绩效维度是考核医院职能部门的财务表现和企业价值创造能力。
在医院职能部门中，可以通过设置一些财务指标来评估部门的工作表现，例如成本控制指标、效益指标等。
财务绩效指标可以帮助部门了解自己的财务状况，并设定一些目标来提升自己的财务绩效。
第二，顾客满意度维度是通过顾客调查和反馈来评估医院职能部门的服务质量和满意度。
在医院职能部门中，可以设置一些客户满意度指标来衡量部门的服务质量和客户满意度水平，例如处理投诉的时效、客户满意度调查结果等。
顾客满意度指标可以帮助部门了解客户对自己工作的评价，从而进一步改善自己的服务质量。
内部流程维度是评估医院职能部门内部运营流程和效率的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些内部流程指标来评估部门的工作效率和运行质量，例如工作流程改进的次数、工作质量检查的合格率等。
内部流程指标可以帮助部门找到工作中的瓶颈和问题，并提供改进的方向和目标。
学习与成长维度是评估医院职能部门发展和员工学习能力的维度。
在医院职能部门中，可以设置一些员工培训和发展指标来评估部门的员工学习和发展情况，例如员工培训的次数和时长、员工的专业认证情况等。
学习与成长指标可以帮助部门了解自己员工发展的情况，从而更好地提升员工的能力和素质。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用随着医疗行业的不断发展和变革，医院作为医疗服务的代表，也在不断改善和完善自身的管理体系，实现高效优质的医疗服务。
而在医院运营中，职能部门不仅是医疗服务的重要组成部分，也是医院高效运营的关键因素。
因此，如何对职能部门进行绩效考核，成为了医院管理中的一个重要话题。
本文将探讨BSC在医院职能部门绩效考核中的应用。
一、BSC绩效考核理念的介绍BSC全称为Balance Scorecard，即平衡计分卡。
它是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于1992年提出的一种绩效管理方法，是目前国际上最为流行的企业绩效管理体系之一。
BSC绩效考核理念重点关注四个方面：（1）财务指标：主要关注公司的利润情况，包括营业收入、成本、利润、资产等财务指标。
（2）客户指标：主要关注客户满意度、评价等客户相关的指标。
（3）学习与成长指标：主要关注公司内部学习发展机会、创新等绩效指标。
（4）内部流程指标：主要关注公司内部流程、效率、生产线等内部运营指标。
通过以上四个维度下的绩效指标，辅助企业制定绩效计划、目标、调整和评估，实现企业目标的全面协调，从而达到企业的战略性提升。
1.制定合理的绩效指标在BSC的绩效考核模式中，各个方面的绩效指标是相互关联的，所以职能部门的绩效指标应该包含四个方面。
对于医院职能部门来说，可以从以下方面参考：（1）财务指标：包括部门的收入、支出、成本等。
（3）学习与成长指标：通过学习、培训等方式提升人员素质，不断提升能力和服务水平。
（4）内部流程指标：通过内部流程的优化，提高工作效率，缩短患者等待时间，增加高效率的工作量。
例如：对医院的后勤服务部门，财务指标可考核部门的经济效益和成本效益；客户指标则需考虑患者对环境、设施和服务的满意度；学习与成长指标则关注后勤人员的职业能力提升与个人发展；而流程指标则考核后勤工作流程是否顺畅、便捷。
2.应用数据化的管理系统BSC的绩效考核理念强调数据量的重要性。
基于BSC理论的KPI在绩效管理中的应用
置、 取样 、 计算 、 析来 衡 量 流程 绩效 的一 种 目标 分
化 量化管理 指标 。 ＫＩ Ｐ 的确 立是 对企业 战 略 目标 的分 解 。首先
客 户对 我们 的要 求是 什 么 ， 内部经 营过 程 （ｎｅ． Ｉｔｒ
客 户提供 满意 的产 品和 服务 ； 户 的满 意 导 致企 客
调查 资 料显 示 ， ２０ 到 ０ ８年 为 止 ， 《 富 杂 志 》 在 财
公 布 的世 界前 １ ０ ０位 公 司 中 ， 超 过 ４ ％ 的 公 ０ 有 ０ 司采 用 了 平 衡 计 分 卡 系统 ， 目前 Ｂ Ｃ正 在 被 我 Ｓ
用 较 多 ， 理 论 和方 法体 系较 为成 熟 。Ｂ Ｃ是 一 其 Ｓ 套更 为先 进 的 方 法 体 系 ， 据 Ｇ ｒ ｅ ｒｕ 根 ａｔ ｒＧ ｏ ｐ的 ｎ
础； 企业通 过 内部 营运 能力 的提高 ， 企业 的 内部 使
运 作在效 率 、 本 、 量上 具 有更 强 的竞 争 力 ， 成 质 为
业 良好 的财 务效益 。平衡 计分 卡特别强 调策 略背 后 的因果关 系 ， 借助 学 习与成 长 面 、 内部 营运 面 、 客户 面 ， 估指标 的完 成 最终 实 现 企业 的财务 目 评
标。
（ ） 二 关键绩 效指标 法
国 的部 分 企 业 所 接 受 ， 开 始 实 施 。本 文 讨 论 并 如何 将 成 熟 的 Ｋ Ｉ 先 进 的 Ｂ Ｃ结 合 起 来 ， Ｐ和 Ｓ 以
绩 效管 理 是 企 业 战 略 的建 立 ， 目标 的分 解 ，
业 绩 评价 ， 将 绩 效 成 绩 用 于 企 业 日常 的 管 理 并 活动中 ， 以激 励 员 工 持 续 改 进 企 业 业 绩 ， 而 最 从 终 实 现企 业 战 略 目标 的 一 种 管 理 活 动 。它 包 括 了绩效 计 划 、 效 实 施 、 效 考 核 、 效 反 馈 等 绩 绩 绩 环 节 。在 绩效 考 核 中 ， 平 衡 计 分 卡 法 （ Ｓ 、 有 Ｂ Ｃ） 关 键绩 效 指 标 法 （ Ｐ ） 大 理 论 方 法 体 系 被 广 Ｋ Ｉ两
kpibsc绩效考核的内容适用范围及优缺点
kpibsc绩效考核的内容适用范围及优缺点
kpibsc绩效考核是一种绩效管理方法，它通过制定关键绩效指标(kpi)、构建平衡的评估体系(bsc)，评估员工绩效水平，并制定激励措施，以达到推动员工持续提升工作效率、提高企业绩效的目的。
该方法的适用范围包括企业、政府部门、非营利组织等各种机构。
优点：
1.能够全面评估员工绩效：kpibsc绩效考核方法不仅考核员工的具体工作表现，还能考量员工对组织战略的贡献和成就，从而更全面地评估员工的绩效水平。
2.能够明确员工工作目标：通过制定关键绩效指标(kpi)，kpibsc 绩效考核方法可以明确员工的工作目标，使员工更清楚地知道自己的工作重点和方向。
3.能够促进员工发展：kpibsc绩效考核方法通过定期反馈员工绩效，以及制定相应的激励措施，能够促进员工的持续发展和成长。
缺点：
1.过于注重量化指标：kpibsc绩效考核方法过于注重量化指标，可能会导致员工忽略非量化指标的重要性，从而影响员工的工作质量和效率。
2.过于倚重绩效考核结果：kpibsc绩效考核方法可能会导致员工过于关注绩效考核结果，忽略了工作过程和方法的重要性，从而导致员工工作质量下降。
3.难以适应复杂的组织环境：kpibsc绩效考核方法难以适应复
杂的组织环境，例如非营利组织等，这些组织的绩效评估方法需要更为灵活多样。
基于BSC的公立医院业务科室绩效考核指标体系构建———以CDL医院为例
以内科 系统 为例 。
三、 结束语
按 照绩 效考核指标设 计 的原则 ， 从 医 院发 展 、 病 员服 务 、 内部 流程、 学习成长和 团队思政 ， 五个方 面设计业务科室绩效考 核指标 体 系 。指 标 的设 计 过 程 中 可 以运 用 关键 指 标 法 、 专家打分法 、 数 据 分 析法等方法。 首先 ， 将 Ｃ Ｄ Ｌ医院业务科 室根据工 作性 质分 成 内科 系统 、 外 科 系统 、 医技科 室和其 他科室 四种类 型的考核对 象。针对不 同 的 考核对象确定他们的关键指标 。在五个维度下又分为一级指标 和 二级指标 （ 见表 １ ） ， 将指标层层分解 。同时 确定指标 的考 核期 问 ， 例如员 工满意度指标 ， 对 于 综 合 性 医 院来 说 业 务 科 室 的 数 量 还 是 比较大 的， 这项指标数据如果每个 月都 要统 计工作量 就会 很大 ， 同 时 频 繁 的问 卷 调 查 也 会 影 响 医 务 人 员 的 工 作 。 因此 在 设 计 时 ， 我 们将此项指标确定为季度考核指标 。 其次 ， 运用 专家打分 法 ， 确定各级指标的权重 。权重表示单个 考核指标在指标体 系中的相对重要程度 。考核体 系中五个维度 的 总分设 为 １ ０ ０ ０ 分 。召集相 关 专家根据 每个指 标 的重要程 度对 各
业 务 麓 医 院 搴 为 曼 例 搽 ， 结 合 的 该 绩 医 效 院 考 的 核 实 指 际 标 ， 选 体 择 系 适 当 的 考 核 方 法 ， 构 建 学 了 睦 剧 ４ Ｏ ０ ｌ Ｉ 。 匪 ｒ 卜
平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用3400字
平衡计分卡在医院绩效管理体系中的应用3400字摘要：平衡计分卡（BSC）作为当前企业中大力推广和应用的一种衡量组织绩效的全新工具，在各类企业的应用中均得到了广泛的认可。
平衡计分卡作为一种战略管理工具在医院的绩效管理体系中也表现出了较大的应用优势。
本文以下就主要对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义进行了分析，并在此基础上分析了当前平衡计分卡在医院绩效管理体系应用中存在的问题，并给予了几点促进平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的具体措施，以期为提高医院绩效管理水平提供参考。
关键词：医院；平衡计分卡；绩效管理体系当前，随着医疗体系的深入改革，医院作为一个企业未来适应医疗改革的发展也必须积极进行转型[1]。
在医院转型发展的过程中，不免就要涉及到绩效管理体系的改革。
在新时期、新形势之下，医院只有不断加强、完善其内部的绩效管理体系，才能够促使内部运营管理更加科学、合理。
这无疑是当前医院改革、转型过程中的一项重要内容，而一套科学、合理的绩效管理体系，不仅仅能够优化医院内部的管理流程、最大程度上激发医院工作人员的潜能，从而促使医院整体水平得到显著提升；同时对于促进医院战略目标的实现也具有重要的促进和推动作用。
平衡计分卡是1992年由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿教授共同提出的一项绩效管理工具[2]。
我院将平衡计分卡引入并应用到医院绩效管理体系中，取得了十分显著的应用效果。
笔者以下就结合实践，对平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的若干问题进行分析。
一、平衡计分卡在医院绩效管理体系中应用的重要意义平衡计分卡的价值在于借助平衡思维对组织绩效的量度进行驱动，追求财务与非财务、远景目标与短期绩效、内部与外部之间的平衡状态，是一种衡量组织绩效的全新工具[3]。
将平衡计分卡应用到医院绩效管理体系中，首先可有效提高医院的运行效率，平衡计分卡以战略目标为核心内容，强调指标之间的因果关系，将教育、医疗、科研有机的融合在医院的整个管理体系中，从而显著提高其运行效率。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用一、BSC概述BSC（Balanced Scorecard）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具，它是一种以战略为导向的绩效测量和管理系统。
BSC通过将企业的战略目标转化为四个维度的指标，即财务、顾客、内部业务流程和学习与成长，以便于管理者全面、系统地评估企业的绩效情况，并采取相应的改善措施。
1. 财务维度在医院管理中，财务维度是非常重要的一个维度，也是衡量医院经营绩效的重要指标之一。
在职能部门绩效考核中，可以通过设置一些财务指标来评价职能部门的绩效，如成本控制、效益提升等。
这些指标可以帮助管理者了解职能部门的经济效益，从而及时采取措施，保证财务目标的达成。
2. 顾客维度在医院的职能部门中，顾客就是医院的患者。
在绩效考核中，应该关注患者的满意度和体验。
可以通过患者满意度调查、投诉处理情况等指标来评价职能部门的顾客维度绩效。
通过不断改善服务质量，提高患者满意度，可以促进医院整体绩效的提升。
3. 内部业务流程维度医院职能部门的内部业务流程是保障医疗服务顺利进行的重要环节。
在绩效考核中，可以通过患者等候时间、病房、手术室等的利用率、医疗设备的维护和保养等指标来评价职能部门的内部业务流程绩效。
这些指标可以帮助管理者了解部门运营效率，及时发现问题，提高工作效率。
4. 学习与成长维度医院的职能部门需要不断学习和改进，以适应不断变化的医疗服务需求。
在绩效考核中，可以通过员工培训情况、专业技能提升、科研成果等指标来评价职能部门的学习与成长绩效。
通过培训和学习，可以提高员工的专业水平，促进职能部门的持续改进和发展。
1. 帮助管理者全面了解绩效情况BSC将绩效评价从单一的财务维度扩展到多个维度，使管理者能够全面了解职能部门的绩效情况，不仅关注财务绩效，还能充分考虑顾客、内部流程和学习成长等方面。
2. 明确绩效指标，提高绩效透明度和可度量性BSC将战略目标转化为具体的绩效指标，使绩效目标更加明确和具体，提高了绩效考核的透明度和可度量性，有利于管理者进行科学的决策。
基于BSC的临床科室绩效考核指标体系构建探讨
科室 与非 手 术 科室 的 绩 效 差 异 性 ， 指标 差异 主 要体 现 在 内部 流 程
层面。
发展 的绩 效考核指 标体 系， 以更好地体 现 医疗工作 的技 术和风 险价 值， 同时体 现 出手术科室与非手术科室不同的绩效考核 。 关键 词： 平衡 计分卡 （ Ｂ Ｓ Ｃ ） ・ Ｉ 盏 床科室 绩效考核 指标体 系
２ ． 临床科室绩效考核
医 院 临床 科 室 绩 效 考 核 设 计 的 难 点 在 于 ： 如 何 对 具 有 不 同 专业特点 的临床科室进行 绩效考核 指标 设计， 确 保 公 平 性 和 有 效性 。 我们 用经 济 、 患者、 内 部 流 程 及 学 习成 长 四 大 层 面 ， ９ － ｂ一 级指标 。 但 在细 分 的 不 同 专业 领 域 ， 又具有很 大的差异性 ， 手 术 科 室 主 要通 过 外 科 手 术 进 行治 疗 ， 而 非手 术 科 室 主 要通 过 判 断病 情， 药 物 治 疗。 手术科室在医疗效率 、 医 疗 质 量 上 需 要 进 一 步 体 现， 提 出相 应 的指 标 ， 并 占有 更 大 的 权 重 。 由此 ， 需要 清 楚 地 细 分 手 术 科 室与 非 手 术科 室 的 绩效 考核 二 级 指 标 ， 并 根 据 不 同 的指 标
BSC在医院绩效评价中应用探究
BSC在医院绩效评价中应用探究一、引言激励与约束是每个组织都要面临的核心管理问题。
而对一个拥有众多医学专业技术人才的医院组织，激励可能是更为重要的一个方面。
根据信息不对称和委托代理理论，对拥有专有知识的专门人才需要更有效的激励机制。
有效的激励机制可以减少内部管理中的道德风险和逆向选择问题，从而整体上减少代理成本。
激励制度主要包括薪酬奖励制度和绩效评价制度，而一个有效的绩效评价机制首先要设计科学的绩效评价指标。
绩效评价是否科学和公平，绩效评价指标与评价标准是关键。
因此，绩效评价的核心是绩效评价指标及其权重的确定。
现代管理会计在我国企业尤其是制造企业的研究文献已经很多，但研究现代管理会计理论与方法在政府与非营利性组织应用的文献目前仍非常少见。
公立医院是一个典型的非营利性组织，它享受国家财政补贴和多项政府税收优惠政策，承担重要的社会医疗服务重任，需要加强内部绩效管理，改善组织绩效，从而提高医院社会效益与经济效益。
平衡计分卡（以下简称BSC）是一种创新的业绩评价和组织战略管理工具，不仅在企业得到广泛应用，在政府与非营利组织也具有重要应用价值。
本文根据BSC理论，以广东某公立医院-ZY医院为案例，根据ZY医院的战略目标，构建了医院战略地图，通过分析医院特点，构建了该医院的BSC绩效评价指标体系，并运用问卷调查与德尔菲法进行了指标优化和权重确定。
二、公立医院绩效管理文献综述（一）我国在公立医院绩效管理方面的研究我国公立医院在20世纪80年代末90年代初开始引入绩效管理这一概念，随着医院改革发展和管理者视野的不断开阔，在实务界，绝大多数医院均建立了自己的绩效管理办法。
然而，绩效管理大多局限在对部门绩效的管理上，主要采用目标责任制的管理方式，表现为以各种形式的管理制度散落在医院内部管理各环节之中，较少将绩效管理与医院战略目标相结合，使之成为一种能够不断提升医院绩效的、持续为提高医院核心竞争力服务的完整人力资源管理过程。
医院行政职能绩效平衡计分卡
医院行政职能绩效平衡计分卡我们经常看到平衡计分卡(BSC)应用于医院绩效考核，且三级公立医院绩效考核的框架也与BSC逻辑一致，如果将BSC框架引入到行政职能绩效中去，能解决行后绩效问题，提高医院绩效水平吗？对职能处室进行绩效考核是医院绩效考评体系的重要组成部分也是内部绩效管理的难点，究其原因:一是医院职能部⻔工作性质差异大，不同部⻔的性质决定了不同的工作内容与工作方式，不能用相同的评价方法;二是评价指标差异大，职能部⻔承担不同的工作内容决定了不同的考核指标;三是工作难以量化，评价结果不易拉开档次，难以体现绩效考核的“指挥棒”作用。
因此，对职能部⻔进行绩效评价考核极具复杂性，单一的评价工具难以覆盖全面和“落地”使用。
一、BSC简介平衡计分卡(BSC)由20世纪90年代罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿创造，是现代企业管理中一种常用的绩效管理工具。
BSC是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。
平衡计分卡通常与战略地图等其他工具结合使用。
平衡计分卡适用于战略目标明确、管理制度比较完善、管理水平相对较高的企业。
企业整体价值的四个核心维度企业整体价值=财务资本价值+人力资本价值(员工学习与成长)+流程与制度资本价值(内部控制等)+客户资本价值±σ(误差)四个维度的指标之间具有很强的因果关系:①员工学习与成长维度指标支撑内部业务流程维度指标;②内部业务流程维度指标支撑顾客维度指标;③而顾客维度指标又支撑财务维度指标;即:员工素质决定产品和服务质量、营销渠道等;产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度;顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
④最后，财务维度指标的持续增长又为员工的学习与成长、内部业务流程的改善提供经济保障。
一环扣一环，最终使企业步入良性发展的轨道。
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用研究概述
平衡计分卡在医院绩效评价中的应用研究概述作者：沈建琴来源：《现代经济信息》 2015年第20期沈建琴苏州工业园区医药卫生管理中心摘要：随着医药卫生体制改革的不断深化，医院进行绩效管理越来越引起医院管理者的重视和应用。
运用“平衡计分卡”(BalancedScorecard，简称BSC)管理来实现组织的战略目标，并将BSC激励薪酬体系与公立医院岗位绩效工资制度相结合，为医院战略目标的实现提供有力保障，促进医院持续健康发展。
关键词：平衡计分卡；公立医院；业绩评价；激励中图分类号：R197.32文献识别码：A文章编号：1001-828X(2015)020-000048-02一、研究背景与意义医院是公共服务的提供者，承担着一定的社会责任，要兼顾社会效益和经济效益，因此，我们要建立符合公立医院特点的绩效评价体系，运用平衡计分卡从四个维度制定绩效目标和指标，体现质量和效益兼顾，实现医院的业绩评价目标。
二、研究内容与方法1.研究内容。
根据医院绩效评价实施的实际情况，引入平衡计分卡这一管理工具来构建A 医院的绩效评价体系，并运用科学的方法确定各指标的权重，以促进医院综合能力的提高。
2.研究方法。
主要运用了案例研究和文献资料查阅法等研究方法，将BSC理论与医院的绩效评价实践相联系，然后在此基础上构建和运用了医院的BSC绩效评价体系，并对该绩效评价体系运用中的问题进行了进一步探讨。
三、研究创新之处运用平衡计分卡来构建A医院的绩效评价体系，同时，引入战略管理理念，将医院的平衡计分卡绩效管理提升到战略管理高度的战略平衡计分卡。
本文创新之处体现在：一是构建了非营利组织的战略目标，将医院战略目标和绩效指标分解到科室及个人，让战略变成每个医务人员的日常工作。
二是将A医院的BSC激励薪酬体系与公立医院绩效工资制度相结合，为绩效评价的有效实施提供有力保障。
四、研究结论(一)基于BSC的绩效评价体系实证结论各个医院的文化、背景和所处环境差别很大，绩效指标的选取和倾向有着千差万别，本文是以A医院为例，结合其实际情况围绕医院战略进行BSC的绩效评价体系设计，对医院绩效的改进效果明显，绩效评价的结果体现了医院的战略目标和指导方向，能有效地适应医院战略实施和控制的要求，可以为医院绩效的持续提升提供有效支持，给拟采用平衡计分卡进行绩效管理的其他公立医院提供借鉴参考。
BSC在医院职能部门绩效考核中的应用
作者： 耿丽丽[1]
作者机构： [1]北京大学口腔医院
出版物刊名： 会计之友
页码： 97-99页
年卷期： 2019年 第9期
主题词： 平衡计分卡;绩效考核;职能部门
摘要：公立医院绩效考核已逐步成为推动公立医院综合改革的重要举措,有效的绩效考核机制和管理制度对于提升医院的管理水平和竞争力有着重要的作用。
平衡计分卡作为重要的绩效考核工具,不仅适用于医院临床部门,同样可以在职能部门的绩效考核中发挥重要作用。
近年来,平衡计分卡在医院临床部门应用的研究比较广泛,而对职能部门的应用研究相对较少,文章旨在根据平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对医院职能部门的关键指标进行挖掘,以期为医院建立一套适应职能部门绩效考核的平衡计分卡体系提供参考。
浅谈平衡计分卡(BSC)在公立医院绩效核算中的应用
经济管理浅谈平衡计分卡（ＢＳＣ）在公立医院绩效核算中的应用何儒婧 南京市口腔医院摘要：随着城市公立医院改革的推进，医院要保证其公益性的前提下，在激烈的市场竞争中实现可持续发展，必须建立一项成熟的绩效管理方案作为支撑。
通过平衡记分卡这样将财务指标和非财务指标相结合的方式，可以体现医务人员的劳动价值，激励其积极性，促使医院更加长远的发展。
关键词：平衡记分卡；绩效考核；5个维度中图分类号：R197.3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)034-0051-02引言国务院下发的《城市公立医院综合改革试点指导意见》提出：到2017年城市公立医院综合改革试点全面推开，《意见》中明确提出要体现医务人员技术劳务价值。
这就要求我们公立医院能够制定出一套合理的薪酬体现来衡量医务人员技术劳务价值。
一、医院绩效核算现状目前大多数医院采用收支结余的方式来核算医务工作人员的绩效工资。
这种方法固然可以提高医务工作人员的工作积极性，对于医院的门、急诊、住院工作量的增长有着一定的促进作用。
但是这种核算方法也有着不可避免的缺点：首先，收支结余核算是单纯的从财务角度出发来考察科室的绩效，为了绩效的增长，科室可能不去努力发展新的医疗项目、提高自己的业务水平，而是通过开不必须的检查、多开药、重复收费等方法来提高科室的收入；其次，收支结余核算并不利于医疗质量的提高，这种核算方法可能会导致有些科室盲目最求结余最大化，而忽视医疗服务质量的提高、患者的满意度以及对科室研究方面的投入，这些现象并不利于医院长期的发展。
而平衡计分卡(BSC)则可以弥补这些缺点。
平衡计分卡打破了单纯的从财务角度来考察科室的工作成果这一现象，运用多个维度指标共同考核的方式，在一定程度上可以缓解科室的短期行为，促使其从更长远的角度来规划科室的发展；而且平衡计分卡(BSC)中多个维度中的具体指标的核算需要多个科室的共同参与，这使绩效核算能够全员参与，而不仅仅是财务科的职责。
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核
用平衡计分卡BSC对职能部门进行绩效考核途径。
这里结合企业内部对职能部门考核的实践，希望能够与大家共同探讨企业内部绩效考核的有效力资源部门。
笔者从事人力资源工作多年，在绩效管理方面探索学习也已有四年多的时间，在给职能部门制订出一个可以量化，令人信服的考核方案来。
一旦考核兑现，矛盾就会集中到人职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心，也是企业绩效考核中的难点，人力资源总部很难（一）、用年度工作计划进行管理―――－工作计划与年终总结不匹配，计划不能反映工作内容。
年终工作总结，由集团领导根据工作总结对各部门进行初略的评价。
做起来有难度也可以随时放弃；计划外的工作占年度工作的门没有创新也没有在某些领域实现突破；工作缺乏计划性，想到哪做到哪里，想不到就不做，的部门一年下来，几乎没有什么东西可以总结，三言两语，一页纸解决了问题。
大部分职能部结与计划基本相符，但工作质量无法判别，只能根据负责人对年度工作的回顾来大致判断。
有能部门工作计划与工作总结基本不相关，年度的计划完全成了一纸空文。
只有极少数部门的总能部门的工作计划和工作总结进行分析的过程中发现了一个可笑得惊人的问题。
一半以上的职通过对年度工作计划和年终工作总结的分析，我们得出如下结论：工作计划只能反映工作的状况，不能用于考核；工作计划有目标，但太笼统，无法量化；缺乏过程管理，一年一度，其余时间不过问，很难进行过程监控。
（二）、用―――KPI2003专门的机构，推行以前的考核指标比较明确，以在推进绩效管理的过程中，我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点，逐步推进。
由于以由于时间较紧，年后就迅速推广所有经营考核单位。
于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。
论证，加之有了前期经营部门的考核经验，我们也有点过于盲目乐观，最后在来临之前，勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。
过程中，很多问题接踵而至：门负责是企业总部的高管，因而没有对行为和能力进行考核。
但在签订合同和随后的跟踪考核当时，我们把职能部门的指标分成两大类，一类为业绩指标，另一类为管理指标，由于职能部置过程中，矛盾比较突出。
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BSC在医院职能部门绩效考核中的应用作者：耿丽丽来源：《会计之友》2019年第09期【摘要】公立医院绩效考核已逐步成为推动公立医院综合改革的重要举措，有效的绩效考核机制和管理制度对于提升医院的管理水平和竞争力有着重要的作用。
平衡计分卡作为重要的绩效考核工具，不仅适用于医院临床部门，同样可以在职能部门的绩效考核中发挥重要作用。
近年来，平衡计分卡在医院临床部门应用的研究比较广泛，而对职能部门的应用研究相对较少，文章旨在根据平衡计分卡财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度对医院职能部门的关键指标进行挖掘，以期為医院建立一套适应职能部门绩效考核的平衡计分卡体系提供参考。
【关键词】平衡计分卡; 绩效考核; 职能部门【中图分类号】 F233; 【文献标识码】 A; 【文章编号】 1004-5937（2019）09-0097-03职能部门是医院有效运作的中坚力量，是制定规则、分配资源、监督评价的主体，建立适宜的公立医院职能部门绩效考核办法既是完善内部绩效管理的需要，又是政府推动公立医院绩效评价有效实施关注的重点[1]。
财政部《管理会计基本指引》（财会〔2016〕10号）明确指出“平衡计分卡是单位绩效管理领域应用的管理会计工具重要方法之一”，近年来平衡计分卡在医院临床部门的应用研究比较广泛，而对职能部门的应用研究相对较少。
本文旨在挖掘四个维度的关键指标，探讨平衡计分卡在职能部门的考核应用。
一、公立医院职能部门考核现状（一）考核指标难以确定医院职能部门不同于临床一线科室，一方面从事的日常办公事务不易量化，难以用明确的成果进行考核;另一方面不同部门间的工作内容不具有可比性，各部门的贡献量缺乏比较的标准和尺度，考核指标难以收集。
（二）考核过程中主观因素影响较多目前一些医院对职能部门采取评价打分的方法，评委主要为一些院领导、科室主任及职工代表，难免存在主观因素的影响。
由于每个领导或职工对部门的要求不同，造成评分差异较大，考核结果不能客观地体现公平性;另外，某些临床科室人员对部分职能部门的职责范围、服务态度等情况并不了解，导致考核结果并不能真正反映被考核部门的工作情况。
（三）考核内容不全面部分医院对职能部门的考核仅限于工作完成情况、考勤、满意度等历史指标，没有考虑如人才梯队培养等科室发展潜力等指标。
二、平衡计分卡的含义及内容平衡计分卡作为一个绩效管理工具，最早由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行长戴维·诺顿于20世纪90年代提出，它认为任何一个单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须使用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康地发展[2]。
它主张“平衡”的理念，关注的是财务指标和非财务指标的平衡、历史指标与发展指标的平衡，主要包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
目前，平衡计分卡已成为最流行的绩效管理工具之一。
平衡计分卡在医院的应用主要是在综合分析医院内部资源和外部环境的基础上，以医院的战略目标和中长期发展规划为指导，将医院工作任务转化为财务、患者、内部流程和学习与成长四个部分的考核指标，并且在执行中不断进行调整和优化;同时，用一系列的指标描述目标的实现程度，追溯影响这些指标的内在动因，帮助领导层和管理者了解和把握实现战略的关键因素，对建立科学合理化的医院管理长效机制具有重要的意义。
平衡计分卡不仅有利于评价临床科室的整体表现、调动医护人员的积极性，同样也可以应用于医院的行政后勤等职能部门。
三、平衡计分卡在职能部门的应用（一）职能部门绩效考核指标的选取原则考核目标的设立要能够引导各职能部门高质高效地完成医院的重点工作任务，为临床科室提供坚实保障和后盾，实现医院的发展战略规划。
考核的重点在于职能部门能否切实履行管理职责和有效开展年度工作任务，对其考核指标的选取要遵循以下五项原则：（1）突出重点工作。
考核的内容要以职能部门的年度工作计划为切入点，考核重点工作为主。
（2）兼顾财务指标与非财务指标，职能部门为非创收科室，财务指标和非财务指标的选择要考虑科室定位和特色。
（3）兼顾历史指标和发展指标。
历史指标只能呈现现状，考核职能部门不能忽视科室的发展潜力。
（4）简化易行，全员参与。
职能部门对考核方法的认同、积极参与是医院实施绩效考核的基础。
考核指标要简化易操作、有代表性，能够调动各职能部门积极参与的热情。
（5）正向激励，可以将考核结果与科室绩效奖金、干部任用等挂钩，起到有效的激励作用。
（二）职能部门考核指标设计由于职能部门工作性质的特殊性，很多日常工作的评价无法量化，故可采用定性评价与定量评价相结合的方法，对平衡计分卡的四个维度分别选取关键指标，具体如下：1.财务维度平衡计分卡财务维度是用来体现部门的效益情况，用数据体现部门的整体业绩。
由于职能部门为非创收科室，财务类指标可以体现在成本节约及预算执行两个方面。
具体可选取以下指标：（1）成本节约率。
运用成本核算系统对职能部门的各项支出进行核算，可采用人均耗费成本指标，将当年成本支出数据与上年或同期进行对比，对人均耗费降低的科室给予奖励分数，人均耗费增长的科室则得不到相应分值。
（2）预算执行率。
近年来，我国事业单位预算管理体制改革，已经成为财税改革的重点之一。
目前各大医院均已实行全面预算管理，良好的预算执行率体现了科学的预算编制方法和严格的预算执行管理。
对部门的预算执行率进行考核可以提高职能部门的重视度，改善内部管理水平及运行的有效性。
具体操作时，可将部门预算执行率划分为几个档次，对预算执行偏差在设定值以内的科室给予奖励分数，执行偏差超过设定值的科室则不能得到相应分值。
2.客户维度职能部门的客户维度考核可以通过其服务对象的满意度进行体现，如可选取三类代表人群对职能部门的服务质量进行打分：（1）临床科室满意度。
职能部门对临床科室的服务、指导及协调解决问题的程度，直接影响着临床科室的满意度水平。
（2）院领导满意度。
院领导对分管职能部门的满意程度，例如布置工作的完成效率及完成质量。
（3）本部门职工满意程度。
本部门职工可以对工作安排、核心组是否公平公正进行打分。
3.内部流程维度内部流程是改善部门管理的重点，考核应以有利于实现医院战略及科室工作计划为核心，具体可参照年初签订的科室目标责任书，找出科室内部管理的优势及需改进的地方。
选取以下代表性指标，采取定性与定量考核相结合的考核办法：（1）科室建设水平。
通过年度重点工作完成情况、科室各项制度的落实情况、科室文化建设等多个方面进行考核。
（2）服务效果。
根据服务对象对部门的满意度及建议，对本科室工作纪律、工作态度、工作路径等存在的问题进行改进，有相应的改进方案及效果汇报。
（3）风险及内控情况。
职能部门要有重要的风险意识，有相应的内控制度，对业务流程中可能存在的风险点进行有效识别，采取相应的内部控制措施予以防范，尽可能降低风险发生的可能性。
4.学习与成长维度学习与成长层面是医院战略实现的根基，也是推动医院和科室不断前进的动力。
注重人才梯队的培养，将部门短期行为和长期行为相结合，有利于提高员工工作效率，发掘潜力，为医院创造更多的价值。
具体可以从以下三个方面进行考核：（1）人均科研项目数，包括国家级、省部级、市级或院级等项目。
（2）人均发表论文数，根据不同的等级可给予不同的权重。
（3）继续教育合格率，从参与率和合格情况两方面进行考察。
综上所述，职能部门绩效考核的平衡计分卡指标体系如表1。
在此基础上，各职能部门可根据本科室特色，细化具体的KPI三級、四级指标，然后采用Delphi专家咨询法、层次分析法等确定各维度及各指标的权重或分值。
（三）考核结果应用平衡计分卡作为医院绩效管理的重要工具之一，对各职能部门具有正向激励和主动引导的作用。
考核的结果可以帮助部门发现问题，改进工作方法，从而提升医院整体的管理水平。
为确保平衡计分卡在医院绩效管理中取得实效，医院应不断完善绩效激励方案，将考核结果与薪酬和职称晋升相挂钩，充分调动各部门的积极性。
四、思考与建议（一）指标设计要定位于医院的战略目标医院的绩效考核与战略目标紧密相连，绩效结果能够评估医院是否按照既定的战略方向前进和运转。
明确的战略愿景和战略目标是平衡计分卡应用的根本，依据平衡计分卡的战略目标才能确定相对应的指标[3]。
职能部门是医院运行的保障者，要将医院的战略目标分解到对其考核的四个维度中，向医院的整体战略目标进行推进。
绩效考核的宗旨也是为了实现医院发展战略，管理者要在考核中与科室不断沟通、不断改进，共同完成目标。
（二）减少主观因素对职能部门绩效考核结果的影响由于职能部门工作内容的特殊性，部分考核指标无法量化，定性指标的考核结果很大程度上会受到主观因素的影响。
故在绩效考核具体实施过程中，应尽可能缩小这部分非量化指标的分数差距，以减少主观因素对考核结果的影响[4]。
（三）绩效考核体系需动态调整目前，对职能部门的考核主要是依据年初根据医院发展战略制定的科室工作计划或责任书，在执行过程中可能会遇到特殊、突发情况使部分计划不能按时完成，这时应及时调整计划。
另外，绩效考核的目的不仅是对科室以往的表现进行评价，重要的是对当前情况也要做出及时的判断，并进行相应调整以应对新的战略。
平衡计分卡四个维度指标的选取是不断完善、不断改进的过程，每个指标的权重也需要不断修订。
管理者要根据科室的发展情况选取更有代表性、更具时效性的指标，剔除过时及意义不大的指标。
（四）平衡计分卡的实施需要全员参与职能部门对绩效考核方法的认可、参与是医院实行绩效考核的基础。
要一改以往职能部门吃大锅饭的现象，将平衡计分卡绩效考核的思想和宗旨加大推广，充分的沟通是避免组织内部冲突的必要途径。
同时，对考核的结果要及时反馈，帮助科室协调、解决存在的问题和不足，而不是仅仅将考核结果作为薪酬分配的依据，让职能部门的每位员工都容易接受、乐于参与到绩效考核的过程中。
五、结语平衡计分卡作为医院绩效管理的重要工具，由于其具有指标全面、与单位战略紧密关联、层层分解和应用时间久等特点[5]，不仅可以应用于临床部门，对医院职能部门的绩效考核同样可以发挥重要作用。
在实施中，要根据医院发展战略及职能部门的特点，及时调整以适应绩效管理的需求，对部门进行正向引导和激励，为实现医改工作目标发挥积极作用。
【参考文献】[1] 谢世堂，曹桂，沈慧，等.以管理成效为导向的医院职能部门绩效考核方法研究[J].中国医院管理，2017（10）：13-15.[2] 张培林，高小玲，朱小玲，等.运用平衡计分卡对医院经营管理的改革探索[J].中国卫生经济，2006（5）：56-59.[3] 段丽丽.平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用[J].会计之友，2016（9）：109-112.[4] 黄毅，王倩，尹丽君.公立医院行政后勤职能部门绩效考核体系的构建[J].中国医院，2015（6）：73-75.[5] 孙海琴.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理系统构建——以H医院为例[J].会计之友，2017（3）：15-20.。