【干货】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
HRBP的四种角色
HRBP的四种角色从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP的role可分为四种：1. Strategic Partner 战略伙伴坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager操作经理这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。
其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。
其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。
其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。
我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴？一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件？战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。
这三项中，第一、二项影响较大，占到54%和43%，也就是说，一个成功的HRBP主要决定于个人的因素和岗位的设计。
人力资源管理中的四个角色定位
人力资源管理的鼻祖DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：策略伙伴、变革先锋、专业的日常管理、员工的主心骨。
我们不妨将这四方面引申并且按照其重要性分配到人力资源管理人员的各个层面。
●人力资源副总/总监等即本部门的最高领导，定位于做公司的战略伙伴并做变革的先锋。
这一层面的核心能力应该是：对公司业务的熟悉及敏感；把公司业务和HR规划结合起来的能力；人员发展的能力；设计有竞争性激励机制的能力；极强的沟通能力；管理变革并引导员工适应变革的能力等等。
●人力资源的经理及各人力资源职能部门的专业人员，定位于变革的先锋及专业的日常管理。
所谓变革的先锋是指这些人员应积极参与，以身作则地配合公司的变革；不仅如此，变革先锋更多地指的是这个层面的人员应积极关注HR的一些新的发展动态，如HER(HR的电子化管理)，E-LEARNING(电子化学习)等等，以及时调整自己的日常管理流程及规范。
●人力资源助理、秘书等初级人员，定位于专业的日常管理，因为人力资源人员的1%的错误落在每个员工身上都是100%的，所以我们追求的应是零误差。
●而人力资源的所有工作人员都应定位于做员工的主心骨，倾听员工的心声，及时和各层面的员工沟通疏导。
例如我自己曾经试过这样的“分配”：由人力资源总监重点照顾企业的总经理、总监、部分关键部门经理及“明星员工”；人力资源经理重点照顾部门经理及老员工、新员工；人力资源专员或助理等照顾普通员工。
所谓“照顾”是指多沟通，体会他们的喜怒哀乐及对公司的看法，并及时跟相关管理层协调。
这样的分配各有重点而互相有交错，会使公司各个层面的人员都能感受到人力资源部门的“在意”。
那是心与心的交汇，是相视的莞尔一笑，是一杯饮了半盏的酒，沉香在喉，甜润在心。
红尘中，我们会相遇一些人，一些事，跌跌撞撞里，逐渐懂得了这世界，懂得如何经营自己的内心，使它柔韧，更适应这风雨征途，而不会在过往的错失里纠结懊悔一生。
时光若水，趟过岁月的河，那些旧日情怀，或温暖或痛楚，总会在心中烙下深深浅浅的痕。
剖析在人力资源转型过程中四个关键角色
1996年1月15日，美国《财富》杂志刊登了托马斯·斯图沃特的《炸掉你的人力资源部》一文，文章中人力资源部被比喻为科洛巴特拉胸脯上的毒蛇，认为人力资源部无法为公司的价值增值做出具体贡献，也没有必要花费时间和财力去改善人力资源部，直接撤掉这个部门即可。
这篇文章一经发表，便引起了轩然大波，大家都在质疑：人力资源部真的没有存在的价值了？HR该何去何从？幸运的是，戴维·尤里奇从“价值”的角度重新界定了“是否要废除人力资源部”这个问题，认为如果人力资源部有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时提出了“人力资源部到底该如何创造价值”这样一个更有意义的命题，引领大家从另一个视角去思考人力资源管理的未来。
戴维·尤里于1997年出版了《Human Resource Champions》一书，之后被翻译成中文版《人力资源转型》。
在本书中，尤里奇认为人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，推动业务目标的实现，关键在能否成为业务伙伴，而HR 人员为成为业务伙伴必须扮演好四个关键角色，即战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。
人力资源四角色模型角色一：成为战略合作伙伴（HRBP）当HR人员参与到业务战略的执行中，提出能够推动战略落地的问题并设计符合业务战略的HR工作时，他们就成为了战略合作伙伴。
实现这一目标的重要基础是HR专业人员必须创建一个能达成业务目标、能成功的将战略转化为行动的组织，并不断的对组织进行调整和优化。
书中在讲到建立组织诊断模型时，提到了必须考虑的6个因素，即共享心智、胜任力、绩效、治理、变革能力、领导力。
其中“共享心智”的建立，是一个战略性组织极其核心的一部分，它代表着企业中共有的认知和文化，预示着整个企业的凝聚力和向心力。
对于那些初入职场的新人来讲，HR人员可以相对容易的打造他们的“心智模式”，使他们的价值观、行为准则与企业相契合，而在大多数情况下，HR人员面对的是已经步入社会多年，有着丰富业务经验的人士，如果不能将这些人与公司的“心智模式”完美的融合起来，那么即使他们再优秀也不能为公司创造价值。
HRBP的四种角色
H R B P的四种角色公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]HRBP的四种角色从当前中国企业尤其是中小型民营企业人力资源发展的现状来看，HRBP 的role可分为四种：1. Strategic Partner 战略伙伴坦白讲，这其实更像HRBP的“标准官方版”定义，也是HRBP们的终极目标。
战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。
2. Operations Manager操作经理这是所有HRBP期望做到，也是每个实行BP制的企业期望达到的现实目标。
其主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。
3. Emergency Responder紧急事件反应者这是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。
其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。
4. Employee Mediator 员工的仲裁与上一角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。
其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。
日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。
研究表明，HRBP的四种角色中，战略伙伴的影响力是其他三项的3-4倍。
我们自然开始思考：如何才能做到所谓的战略伙伴一个成功的战略HRBP需要具备怎样的条件战略HRBP的达成与三方面因素有关：一是个人因素，如个人的技巧，阅历，经验等；二是岗位设计，如岗位中的职责范围及与业务经理的沟通程度、模式等；三是HR的组织架构和预算。
PPT版干货｜尤里奇《人力资源转型》精华解读(1)
PPT版干货｜尤里奇《人力资源转型》精华解读（1）
尤里奇中国读书会-宗旨尤里奇中国读书会是HR转型突破工作室发起的读书分享平台。
我们都只能在自己的思维空间之内成长。
作为HR转型执牛耳者，戴维尤里奇二十余年的研究成果，将为中国企业HR带来思维的颠覆和拓展。
作为尤里奇系列经典著作的校译者，我们发个宏愿：让至少100000HR了解尤里奇，让至少10000HR因研读尤里奇而受益，让至少1000HR因实践尤里奇的理念而加速自己的职业生涯。
尤里奇中国读书会-理念
我们反对纸上谈兵；
我们更反对“理论无用”说；
“好的理论是最实用的。
”
我们关注模型；
我们更关注模型背后的理念；
和模型在实践中的应用。
尤里奇中国读书会-加入。
hrbp在人力资源部中的角色定位
hrbp在人力资源部中的角色定位HRBP在人力资源部中的角色定位一、引言HRBP (Human Resources Business Partner) 是人力资源部门中的一种职位，其角色定位为连接组织和员工，提供战略性人力资源支持，以实现组织的目标和员工的发展。
本文将详细探讨HRBP在人力资源部中的角色定位。
二、HRBP的职责1. 战略规划：HRBP需参与组织的战略规划过程，理解组织的长期目标和愿景，并将其转化为人力资源策略，以支持组织的发展和竞争优势。
2. 需求预测：HRBP负责预测组织未来的人力资源需求，包括人员数量、技能需求等，并与业务部门密切合作，以满足组织的人力资源需求。
3. 绩效管理：HRBP与业务部门合作，制定和执行绩效管理计划，确保员工的绩效评估和奖励体系与组织目标相一致，并提供必要的培训和发展支持。
4. 人才管理：HRBP负责制定和执行人才管理计划，包括招聘、培养、激励和留住人才。
他们需要与业务部门紧密合作，了解业务需求，并为组织提供合适的人才。
5. 组织发展：HRBP负责组织发展计划的制定和执行，包括组织架构设计、文化建设、变革管理等，以提高组织的效能和员工的工作满意度。
6. 员工关系管理：HRBP负责处理员工关系问题，包括员工投诉、纠纷解决等，并与业务部门协调解决员工关系问题，确保良好的员工关系氛围。
7. 数据分析和报告：HRBP负责收集、分析和解读人力资源数据，并生成相关报告，以支持决策和制定人力资源策略。
8. 法律合规：HRBP负责确保组织的人力资源管理符合法律法规和政策要求，包括劳动法、劳动合同、社会保险等方面的合规性。
三、HRBP的核心能力1. 业务理解：HRBP需要具备深入的业务理解能力，了解业务部门的运作模式、业务需求和挑战，以提供有针对性的人力资源支持。
2. 战略思维：HRBP需要具备战略思维能力，能够将组织的战略目标转化为人力资源策略，并制定相应的计划和措施。
HRBP的四种角色解读
HRBP的四种角色解读HRBP的四种角色解读在中国，正式设立HRBP(Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源)职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇(David Ulrich)教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP 也有四种角色类型，分别是战略伙伴(Strategic Partner ，简称SP)、运营经理(Operations Manager，简称OM)、紧急事件处理者(Emergency Responder，简称ER)、员工仲裁者(Employee Mediator，简称EM)，并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构;从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
【实战】尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略
【实战】尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略尤⾥奇：详解HRBP四种⾓⾊与⼈⼒资源转型策略1时势造英雄早在20世纪80年代末期，戴维?尤⾥奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE群策群⼒专家团队的核⼼成员。
但真正使其脱颖⽽出成为HR领域顶级⼤师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯?斯图沃特的那篇“炸掉你的⼈⼒资源部”的⽂章。
斯图沃特的⽂章⼀⽯激起千层浪，争论异常激烈、⼀⽚混乱。
关键时刻，尤⾥奇站了出来。
尤⾥奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷⼊争论的旋涡当中。
他指出，是否废除⼈⼒资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了⼀个更有现实价值的问题：⼈⼒资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其⼤师地位的第⼀个观点：⼈⼒资源部门不应该再关注活动本⾝；⼈⼒资源部不应该关注做了什么，⽽应该关注产出是什么。
在此基础上，尤⾥奇发展出HR⾓⾊与贡献四象限模型，被⼏乎所有优秀企业采⽤，对⼈⼒资源实践产⽣了深远的影响。
尤⾥奇后来位居《财富》杂志2001年度管理⼤师之⾸，因为⼈们津津乐道尤⾥奇的四象限模型。
2⼀道选择题在美国密歇根⼤学的MBA课堂上，尤⾥奇最喜欢抛给学⽣⼀道选择题：谁应该为公司⾥的⼈⼒资源活动负责？A．各部门管理者B．⼈⼒资源⼈⼠C．各部门管理者和⼈⼒资源⼈⼠合作D．咨询专家E．没有⼈，⾃⽣⾃灭⼤部分的学⽣都会选C。
尤⾥奇会告诉他们，C是错误的，正确的答案是A。
他告诉学⽣：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最⼤的责任。
他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员⼯提供⼯作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起⼈员管理的责任。
”即使是⿍⿍⼤名的专家，也并⾮都对这个常识性的问题有着正确的认识。
⿎吹要建⽴最强⼤的⼈⼒资源部来驱动组织运⾏的，⼤有⼈在。
尤⾥奇则⼀直旗帜鲜明，不改初衷。
在最近出版的HRTransformation⼀书中，尤⾥奇仍然不忘强调：“真正的⼈⼒资源转型，将会进⼀步强化直线经理在打造组织能⼒和⼈才队伍⽅⾯的责任。
简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型
简述尤里西提出的人力资源管理部的四角色模型尤里奇认为，HR要想更好地创造价值应该扮演好四大角色战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾。
四个角色既需要HR自身提高角色背后的胜任素质，也需要高层的推动。
角色一：战略伙伴。
人力资源管理要成为战落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
实际上，角色的背后是对HR胜任素质的要求，各角色的胜任素质，作为略伙伴，駅要升与思考能力、执行，了解一定的业务知识，融会贯通人力资源理论等，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。
角色二：效率专家。
效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人オ、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。
该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。
另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。
运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、的过程管理。
从“运营管理”身为“运营专家”，对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，从而使HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。
角色三：革先锋。
HR应该成为持续变革的推动者。
变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。
HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
作为变革先锋，HR首先要有间题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。
其次，HR要具有较强的逻辑思维。
逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。
HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。
再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。
最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧。
HRBP的四种角色
HRBP的四种角色在中国，正式设立HRBP（Human Resources Business Partner的简称，即业务伙伴型的人力资源）职位的企业，以知名老牌外资企业为主，本土企业尚处于起步尝试阶段。
虽然不能说设置HRBP职位是企业HR转型的标配，但设置这个职位所呈现出来的思维改变，以及HR管理模式的变革，恰是企业HR转型必不可少的过程——即由相对稳定环境下以事务管理为中心转向支持组织战略，战略伙伴的角色日渐突出。
这一点，与最早提出“人力资源”概念、有“人力资源管理鼻祖”称号的戴维·尤里奇（David Ulrich）教授的观点非常吻合：HR部门应扮演四种角色，即战略伙伴、员工关系专家、事务管理专家和变革助推剂，四种角色的重要性程度，会随着企业经营环境的变化而变化。
与此对照，无论是基于HR转型还是企业发展变化，HRBP也有四种角色类型，分别是战略伙伴（Strategic Partner ，简称SP）、运营经理(Operations Manager，简称OM）、紧急事件处理者（Emergency Responder，简称ER）、员工仲裁者（Employee Mediator，简称EM），并且，每一种角色重要性不一，相应的胜任能力内涵、提升策略也不相同。
你是哪种HRBP-1战略伙伴这一角色是HRBP的终极目标，因为它要求：HR经理人既要能管理企业已有的人力资本，还要能有效预测和管理企业未来的智库，不断梳理和完善企业内部沟通渠道。
其具体职责包括：洞察组织经营环境的变化，并据此对人力管理的战略及时调整;以选拔和培训等方式培养企业未来的领导者;对照企业的发展战略，分析HR管理效能如何，确定不同阶段以哪些关键指标衡量HR管理效能;为企业新业务所需的人员配备设计相应战略，以及设计能促进HR效能提高的组织架构；从员工角度出发，分析公司内部人才发展需求，依据组织战略确定这些需求的顺序，并为优化激励效果提供依据。
剖析在人力资源转型过程中的四个“关键角色”
剖析在人力资源转型过程中的四个“关键角色”在人力资源转型过程中，有四个关键角色起着重要的作用，这四个角色分别是人力资源专家、高级管理层、中层管理人员和员工代表。
他们在人力资源转型中扮演不同的角色，相互合作，共同推动组织的发展和成功。
首先，人力资源专家是人力资源转型过程中的核心角色之一、作为专家，他们具有深入的专业知识和技能，能够为组织提供有关人力资源管理的专业指导和支持。
他们负责制定和执行人力资源策略，包括招聘、培训、绩效评估和员工福利等方面的工作。
在转型过程中，人力资源专家需要对组织进行分析，发现问题和机会，并提出相应的解决方案。
他们还负责与其他关键角色进行沟通和协作，确保转型计划的有效实施。
其次，高级管理层在人力资源转型中担当着领导和决策的角色。
他们是组织的意志和方向的制定者，需要在转型过程中提供明确的战略和目标。
高级管理层需要理解转型的必要性和挑战，并推动组织进行改变。
他们需要积极参与人力资源战略的制定和实施，为人力资源专家提供支持和资源，确保转型计划的成功实施。
同时，高级管理层也需要与其他关键角色进行协作，共同推动组织的转型和发展。
第三个关键角色是中层管理人员，他们在人力资源转型中起着桥梁和纽带的作用。
中层管理人员需要充分理解和支持组织的转型计划，并将其传达给下属员工。
他们需要在转型过程中与高级管理层和人力资源专家紧密合作，确保转型计划的有效推进。
中层管理人员还需要引导员工适应变化，帮助他们理解和接受转型带来的变化，并提供必要的培训和支持。
他们需要与员工代表进行密切沟通，了解员工的反馈和意见，并及时采取措施解决问题。
最后，员工代表在人力资源转型中扮演着重要的角色。
他们代表员工的利益，与管理层和人力资源专家进行沟通和协商。
员工代表需要了解员工的需求和关切，并将其反馈给管理层和人力资源专家。
他们需要参与制定人力资源策略和政策，并确保员工的权益得到充分保障。
综上所述，人力资源转型过程中的四个关键角色是人力资源专家、高级管理层、中层管理人员和员工代表。
HRBP视角下人力资源组织结构的改进
HRBP视角下人力资源组织结构的改进摘要：本文以戴维·尤里奇提出的人力资源业务伙伴概念及四象限模型为基础，为企业人力资源部门战略转型升级而寻求最适宜的人力资源组织结构，使人力资源从业者摆脱被边缘化的尴尬，用创新的管理模式和精深的专业支持为企业发展提供强大的助推力。
关键词：人力资源业务伙伴人力资源组织结构政委体系1996年托马斯·斯图沃特在《财富》杂志刊登专题文章建议企业炸掉人力资源部，文章指出人力资源部80%的工作是日常的行政事务，完全可以由其他员工代为完成，并且这个没有任何贡献的部门还经常对其他部门指手画脚。
这一论点的提出在人力资源管理领域引发深远思考，掀起了人力资源战略转型的热潮。
在这样的管理背景下，1997年美国密歇根大学教授戴维·尤里奇首次提出了人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner简称HRBP）这一概念。
一、HRBP定义及应用现状尤里奇认为人力资源部应该像企业一样去运营，依据客户需求来提供服务。
罗宾逊夫妇认为战略业务伙伴的工作是：能够和客户合作，从业务战略和业务目标出发，一起去定义组织业务需求、绩效需求、工作环境需求和能力需求，并紧密围绕这四种需求展开工作。
因此人力资源业务伙伴是企业派驻到业务单元或事业部的人力资源管理者，主要职责是促进人力资源管理体系与政策的落地与推广、协助业务经理处理人才规划发展、能力素质构建培养等战略性人力资源问题。
人力资源业务伙伴除必须具备精深的专业素养和经验外，还必须了解业务，从业务角度出发解决人力资源问题。
17年来，诸多跨国集团如IBM、惠普等都对HRBP进行了不断的实践和探索，中国的华为、联想、阿里巴巴等本土企业也纷纷引入，尝试对人力资源进行战略转型。
据统计，在我国约有129家企业实施HRBP，多集中于互联网行业，其中外商独资企业占42.7%，且员工规模多在10000人以上，私营企业占比30%，员工规模稍小。
人力资源管理模式下HR的新四角色模型
人力资源管理模式下HR的新四角色模型人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？从纸面上看，似乎是真的。
无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。
所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。
但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。
德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。
在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。
有超过50%的业务领导者认为，HR 并没有做好引领公司发展的准备。
甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。
这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。
HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。
相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。
另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。
这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。
拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。
变还是不变，这是个问题。
1人力资源管理在管什么？拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。
很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？组织模式假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。
【干货】HR大师尤里奇上海演讲专业实用版本！
【干货】HR大师尤里奇上海演讲专业实用版本！5月30日，现代人力资源管理之父戴维·尤里奇（Dave Ulrich）在由CSTD上海论坛上，就“人力资源的未来”这一主题做了精彩演讲。
这是戴维·尤里奇大师为数不多的公开分享学习机会，众多企业HR亲临上海聆听世界级大师分享，现场爆满。
随着“互联网”和工业4.0轰轰烈烈地推进全球产业的跨界与融合，如何在变革转型期为企业创造价值，是当前人力资源部门最需要关注的核心问题。
尤里奇以“倾听”的一个故事开始了他的演讲。
“倾听不是我懂了，而是让对方知道我懂了。
”HR也一样，不是我做了什么，而是让多少人成功了。
对HR的未来不是人力资源本身，而是更多要聚焦业务，创造业务价值。
以下为部分演讲内容精华：1由外而内的HR为利益相关者创造价值戴维·尤里奇首先阐述了人力资源管理的演变共经历了四次转型：人事行政管理、人力资源职能管理、战略性人力资源管理和由外而内的人力资源管理。
他指出，在当今日益变革的环境，H R要以一种由外而内的视角，为企业利益相关者创造价值。
如果人力资源部门在企业内部所做的事情不能为企业外部的利益群体创造价值，不能提高企业吸引、服务、留住消费者和投资者的能力，那么也失去其存在的意义。
由外而内的HR视角，需要我们不断反思：我们的企业是客户期望的雇员首选雇主吗？我们是否会请客户参与设计、参加和讲授学习与发展项目?我们对绩效的标准与客户的期望是否符合？我们是否会让客户、供应商或投资者参与利益的分配?我们的沟通工具是否连接员工与客户？我们塑造的领导力品牌是否能与客户期望紧密联系起来？我们的组织文化是否有正确的事件、模式和特性？2人才管理不是以人为本而是业务优先戴维?尤里奇指出，未来的人才管理趋势应该是由外而内、业务优先，而不是由内而外、以人为本；管理的方式是综合连贯的，而不是逐个细分的；重点关注理念和流程，而不必参与具体实施；管理流程要简单，便于沟通，而不需要复杂的步骤和表单；人力资源部的职责不是推动人才管理，而是要引导业务部门。
人力资源转型HRBP岗位认知
HRBP岗位认知一、HRBP的四种重要职能1、战略伙伴：确保人力资源战略与与业务战略的一致性。
2、变革推动者：推动业务变动所带来的组织变革和文化转型。
3、效率专家：提升人力资源相关基础性工作的效率。
4、员工支持者：平衡组织要求与员工需求，提高员工贡献度。
干部管理本质上就是领导力。
但是我们的干部管理是包含领导力的，是更大范畴的。
对这个特殊人群。
如何来做系统性的成长、发展和管理。
5、组织变革在这部分核心计强调的是通过组织变革来提升结构和综合性的组织能力6、流程接口这部分主要强调是这里最要参与到业务变革中，比如说业务流程再造。
比如说公司的战略转型，这一方面人力资源需要介入，所以这六个方面是在新环境下的人力资源结合业务的核心抓手。
三、人力资源的十件要事所以基于以上的思考，我提出人力资源要有十个不需要和十个需要。
第一个不需要人力资源去设想战略，但需要人力资源帮助战略实现。
人力资源工作不能帮助老板工作，不能代替老板去思考未来的战略是什么，但是它能够帮助业务，帮助老板来去实现战略。
第二个不需要人力资源去学习管理学，需要人力资源去理解老板。
管理学是科学但也是枯燥的科学，老板是你身边的这个重要人物，我们认为他是最懂你这个公司管理，你要向他学习。
第三个不需老板告诉人力资源如何来做，需要人力资源告诉老板如何来做。
等来老板告诉这件事如何做的时候，人力资源就会非常被动，而且老板在人力资源工作方面并不一定非常专业，他也没有办法真的从专业角度来说教人力资源如何来做。
所以到教的时候就已经是非常麻烦的时候，不如我们主动的思考老板今年的痛点是什么？我们告诉老板，从专业化的角度来说：如何去改善痛点，如何去解决问题。
第四个不需要人力资源部门对业务部门，需要的人力资源参与到业务实现中。
往往很多人力资源部门得很容易变成官僚，对业务部门提出要求，但是我们说这种人力资源部门是迟早要关门的。
我们更需要的人力资源部门是参与到业务中，发现有业务的痛点，理解业务的KPI，把每个业务的KPI都当到自己的KPI，一起去完成目标，就和业务部门真正变成战壕里的兄弟。
关于尤里奇的HRBP模式
尤里奇:从HRBP影子中走出来的领导力2015-06-01HR必读▶人力资源分享汇人力资源分享汇hrgogogoHRSC人力资源分享汇，我们每天为大家提供犀利，热辣，独到，深度，前沿知识分享，以全新的角度带你读懂管理读懂专业。
作者：李海俊来源：学习生态圈1、上世纪90年代HRBP的框架体系从上世纪90年代，尤里奇就提出了HRBP的框架体系，其中包括战略伙伴（Strategic Partner）、变革推动者（Change Agent）、员工倡言者（Employee Champion）、和行政专家（Functional Expert），之所以称之为BP（Business Partner），当然是以战略业务为中心展开的，让HR成为CEO的左右手，有一种通俗的民间说法是：HR既是CEO的“小棉袄”，又是CEO的“军大衣”。
同在上世纪90年代初期（1993），另一个伟大的管理成果出现，就是Kaplan和Norton教授创造的平衡计分卡，如果我们结合这两项理念，就会产生如下的管理框架与体系，他们惊人的相似，只是视角不同。
图一、Dave Ulrich的HR Champion模型(1997)2、20世纪初HRBP体系的进一步研究与拓展到21世纪初，Ulrich又提出了改进版的HRBP框架体系，主要做了如下二点修正：每一，是在员工代言者的角色中强调了人力资本开发者(Human Capital Developer)的作用，这既要充分满足员工的需求，又要将他们培养成可以完成公司使命的人。
对于人才资本开发，他还强调领导力品牌这一新的概念，即通过领导者与员工的个人行为，在客户心中建立组织领导力的品牌，还有Internet作为一个好的工具，可以用来加速加强人力资本的开发。
在这一阶段，他对战略HR的研究是围绕公司内外价值创造展开的的。
第二、是强调HR作为领导者（Leader），不仅是行政专家，还要协助展开公司治理工作，并通过战略目标和规范来协调各部门间的工作。
HR前沿想要招对人？留住人？你必须懂的HRBP！
HR前沿想要招对人？留住人？你必须懂的HRBP！HR宝宝们，你们有没有很疑惑，明明做了许多辛苦活，领导与业务部门却觉得你的工作不重要？智小培告诉大家，你该迈向HRBP，实现转型突破了！01HR的四次转型浪潮密歇根大学罗斯商学院的教授大卫·尤里奇在《人力资源最佳实务》中提到了HR四次主要的转型浪潮。
第一次的变革浪潮，简单的行政执行的人力资源管理。
第二次变革浪潮，选、用、育、留、全模块化的人力资源管理。
第三次浪潮转型，战略型的人力资源管理，以战略为驱动，思考战略方向、目标和办法。
（见下图）第四次浪潮转型，由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去思考业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产品经理，能够适应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。
企业真正的使命，一个是营销，一个是创新。
HR要想实现自己的价值最大化，就要跟营销结合得更紧。
因为在创新这一对内职能方面，HR已经做得相当不错了，现在关键在于我们要补上营销这一课，因此才有了HRBP。
02HR如何实现转型突破一个人有目标才知道该做什么事，有能力才能办理那些事，有意愿才会真正去采取行动。
HCD模型：将愿景变为行动在一个组织中，愿景到行动会经过三个层面：企业层面、部门层面和个人层面。
在企业层面，企业决策人需要思考和确定三个问题：企业的使命是什么？用什么样的架构去实现这个使命？最重要的是，如何通过价值观和文化让使命和架构真正联系起来？在部门层面，需要把使命分解成不同的目标，同时为了实现这些目标，还要具备相应的胜任力。
另外，为了让胜任力和目标契合，还要从公司的价值观出发，确立行事原则。
在个人层面，每一个工作者都要分解本部门的目标，确定自己需要做什么，在做这件事情上有哪些能力，并用意愿把目标和能力联接起来。
在模型横向和纵向交叉时，产生了九个节点，这九个节点的作用是把宏大的愿景变成一系列具体的目标。
干货：HRBP落地存在的问题及对策（PPT）
干货：HRBP落地存在的问题及对策（PPT）组稿：HR实名俱乐部编辑部PPT贡献：邓白洋文字贡献：吴铮、房秀秀等先看一个PPT，作者是从HR价值链进行分析的。
然后，我们再思考尤里奇提出的HR四角色的内涵和冲突。
【四角色的深度理解】1、战略伙伴（Stategic Partner）作为企业的“战略伙伴”，HR需要能够发现并制定可以实现企业战略的具体人力资源政策，这一过程也可以称作为企业诊断。
好的人力资源战略伙伴可以在三个方面帮助到企业，第一，企业可以变得更能够适应变革，因为人力资源部起到了催化剂的作用，缩短了企业执行变革战略的时间；第二，企业可以更好地满足顾客的需要，因为人力资源部门帮助企业把服务的战略目标转化成了具体的政策和流程；第三，企业可以实现更优的业绩成果，因为人力资源部门提升了战略的有效实施。
2、行政专家（Administrative Expert）“行政专家”这个角色，其实就是传统意义上的人力资源部门的角色，意味着设计并执行高效的人力资源管理系统，流程和项目，包括招聘，培训，员工发展，绩效评估等。
人力资源部门通过两方面来体现这一角色的高效性。
第一，确保人力资源部流程本身的高效性；第二，通过包括招聘，培训，薪资在内的整体人力资源流程的实施来提升企业的生产力并降低不必要的资源浪费。
虽然随着人们对于人力资源部门战略性角色的日益关注，对于这一基本的工作似乎有所忽视，但是这一职能对于企业的贡献依然是不可忽视的3、员工代言人（Employee Champion）无论员工有多高的技能，如果他们觉得自己不被公司重视，他们就不会为公司贡献他们的力量，当然也更加不会在公司久待。
而员工的敬业度和贡献可以由人力资源部的“员工代言人”这个角色来管理，人力资源部门需要做的就是倾听，回应，并尽力寻找不同的资源来满足员工不断变化的需求。
因此，这个角色对于企业吸引和保留人才的重要性是不言而喻的。
4、变革推动者(Change Agent)这个角色要求人力资源部能帮助企业转型，以便适应新的竞争环境。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
尤里奇：详解HRBP四种角色与人力资源转型策略1 时势造英雄早在20 世纪80 年代末期，戴维•尤里奇就已经活跃在学术和咨询界，是GE 群策群力专家团队的核心成员。
但真正使其脱颖而出成为HR 领域顶级大师的，却是担任《哈佛商业评论》总编托马斯•斯图沃特的那篇“炸掉你的人力资源部”的文章。
斯图沃特的文章一石激起千层浪，争论异常激烈、一片混乱。
关键时刻，尤里奇站了出来。
尤里奇通过重新界定问题，巧妙地避免了陷入争论的旋涡当中。
他指出，是否废除人力资源部这样的问题是个坏问题：如果有价值，当然就不废除；如果没有价值，当然应该废除。
同时，他抛出了一个更有现实价值的问题：人力资源部到底该如何创造价值？由此，他提出了成就其大师地位的第一个观点：人力资源部门不应该再关注活动本身；人力资源部不应该关注做了什么，而应该关注产出是什么。
在此基础上，尤里奇发展出HR 角色与贡献四象限模型，被几乎所有优秀企业采用，对人力资源实践产生了深远的影响。
尤里奇后来位居《财富》杂志2001 年度管理大师之首，因为人们津津乐道尤里奇的四象限模型。
2 一道选择题在美国密歇根大学的MBA 课堂上，尤里奇最喜欢抛给学生一道选择题：谁应该为公司里的人力资源活动负责？A．各部门管理者B．人力资源人士C．各部门管理者和人力资源人士合作D．咨询专家E．没有人，自生自灭大部分的学生都会选C。
尤里奇会告诉他们，C 是错误的，正确的答案是A。
他告诉学生：“从根本上讲，各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。
他们负责为股东提供经济利益，为顾客提供产品和服务，为员工提供工作的价值。
为了达成这些产出，各部门管理者必须承担起人员管理的责任。
”即使是鼎鼎大名的专家，也并非都对这个常识性的问题有着正确的认识。
鼓吹要建立最强大的人力资源部来驱动组织运行的，大有人在。
尤里奇则一直旗帜鲜明，不改初衷。
在最近出版的HR Transformation 一书中，尤里奇仍然不忘强调：“真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任。
”这位毫不讳言“喜欢HR”的专家，却一直保持着清醒的头脑，实在难能可贵。
3 HR要向企业一样的经营尤里奇还提出，HR 部门应当像企业一样运营。
在这个“企业”中，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付。
他在《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value andDelivering Results）中，尤里奇最先提出了HR 部门的组织架构再设计框架，几经完善，变成今天大型企业中流行的三角模型。
三角模型的三个角分别是：人力资源业务伙伴（HR Business Partner，HRBP）、人力资源专家中心（HR Center Of Expertise，HR COE）和共享服务中心（HR Shared Service Center，HR SSC）。
以IBM 为例。
自20 世纪90 年代早期，IBM 开始致力于人力资源转型。
在经历了持续不断的创新实践后，到2007 年，IBM 的HR 转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心、专家中心和HR 业务伙伴的架构。
像企业一样运营，要求人力资源部首先要找到自己的客户，并知晓客户的需求。
公司高层管理人员显然是人力资源部最重要的客户。
在大型组织中，高层管理人员众多，需求千差万别。
为此，人力资源业务伙伴的角色应运而生。
人力资源业务伙伴定位于高层管理者的参谋和伙伴，为之提供咨询服务和解决方案，以确保HR 贴近和满足客户需求。
4 HRBP的四个角色干什么的尤里奇说，评价人力资源部门的贡献，不是看它做了什么，而是看它带来什么价值。
【四个角色诞生背景】在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。
如果企业能够迅速地把战略化为行动，聪明而高效地管理流程，促使员工对公司做出最大贡献与投入，并且为变革创造一个平衡过渡的环境，那么成功就将在这样的企业中产生。
角色一作为战略伙伴尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。
制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。
然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。
HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤（职责）。
第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。
换句话，它应该确定企业的基本运作模式。
在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。
例如杰伊•加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。
麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略（strategy）、结构（structure）、制度（systems）、员工(staff)、风格（style）、技能（skills）和共同的价值观（sharedvalues）。
只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。
如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。
他们可能会忽视制度和技能，而认为组织结构是行动与决策的唯一推动力。
他们也可能主要从价值观的角度去理解公司，而忽视了制度对工作完成的方式――也就是战略执行的方式――的影响。
高级管理层应该要求人力资源部扮演一个建筑师的角色，其任务是进入一幢已经建好的楼房，画出它的平面图。
HR作为建筑师，要进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并检查管道与供暖设备。
最后他会提交一份全面而详细的建筑结构图，其中包含了这幢建筑的所有部分，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。
第二步，人力资源部必须承担组织审查（organizational audit）的职责。
建筑结构图可显示一幢楼房内需要立刻改进的地方；组织架构图也有类似的用途。
它们可帮助经理们确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。
正如上面所提到过的，人力资源部的职责就是引导大家就公司的组织架构进行对话。
假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”（fit）问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。
假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷（参见“从架构到审查”）。
第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。
换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。
同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。
第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。
这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。
在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。
但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。
哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。
例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。
最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。
而在不远的将来，把人力资源部当做战略伙伴的这一新理念必然会带来实际的商业利益。
角色二成为行政专家多年来，人力资源部的职员总是被看做行政人员。
然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。
为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。
在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。
担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。
一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。
例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。
在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。
然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。
效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。
角色三成为员工后盾如今的工作比以往任何时候要求都要高。
公司总是要求员工以更少的资源做更多的事情。
传统的雇佣合同通常会以工作保障和升职计划的内容为主。
但随着公司逐渐放弃旧式合同，取而代之以对信任的苍白承诺，员工对公司也就同样报以不信任的态度了。
雇员与企业的关系变得更像一种交易。
他们付出的只是时间，除此之外别无其他。
员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。
除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。
对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。
在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。
过去，人力资源部通过满足员工的社交需求来制造这种情结，例如组织野餐、聚会、联合募捐活动等等。
当然，这些活动还得继续组织，但是人力资源部的新纲领意味着它有更多的活动要组织。
现在，人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。
此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。
人力资源部在指导和培训直线经理、让其明白如何激发员工高昂士气的过程中，可以采用一些工具，包括研习班、书面报告或员工调查。
它们能够帮助经理们了解组织内部士气低下的原因——这种认识不仅停留在具体个案上，而是上升到概念层面。
例如，人力资源告知直线经理，大约82%的雇员因最近一次裁员而感到沮丧。
这一消息很有用，但除此之外，人力资源部还应该使直线经理认识到士气低下的根由。