CEO的6项原则
卓越领导“三大纪律八项注意”
衡量一个系统和制度是否有效的标准在于该系统能否将管理 者个人特征的影响降到最低限度。卓越的系统必须能够以实现最 高目标为导向，激发人们全力以赴，独立于领导者而运行，超越 领导者而持久存在。卓越的领导是谦逊和低调的，当领袖的故事 和光芒褪去时，系统才显示其永恒的力量。
八项注意 7、选人重于用人
“千里马常有而伯乐不常有”，这是怀才不遇者对命运的悲 叹。在现代经营管理中，有一种状况比这更糟糕，那就是：一方 面，当问及很多员工“你有什么独特的天赋和才干”时，大多数 人会一脸茫然；另一方面，很多领导者对自己的独特才干也是懵 懵懂懂，更不用提去发现下属的才干了。
三大原则
责任原则
责任原则指，面临任何经营环境，企业领导者都有选择的 自由，但关键是要承担相应的责任，承担与其角色相应的内外 责任。
三大原则
管理学奠基人彼得.德鲁克先生一再强调管理者的实践和责 任，不仅要担负起创造与满足顾客需求和变革创新的责任，同时 要担负起企业的社会责任。无论宏观环境多么不利，金融风暴多 么猛烈、战略决策多么艰难、人力资源多么难寻、客户需求多么 苛刻、股东期望多么挑剔、企业领导者都要反躬自省，在责任原 则的基础上做出反应和选择，而不是从外部寻求借口，推卸责任。 离开了责任，企业家精神将无从谈起。
卓越领导的“三大原则八项注意”
2011年3月12日
如果理念是科学的，我们就需要行动； 如果方向是正确的，我们就需要坚持！ 而我们身边很多事情却是—— 缺乏理性的转化，缺乏韧性的坚持！ 于是，走着走着，走歪了或者走丢了；
于是，做着做着，变样了或者变味了！
少年时代所学的歌曲大多已淡忘，但“革命军人个个要牢 记，三大纪律八项注意”的独特旋律依旧那么清晰，那么生动。 因为有了原则，因为有所为有所不为，所以革命军队才能克服一 个又一个苦难，取得一个又一个胜利。作为现代企业的领导者， 若想从优秀迈向卓越，心中也必须有“三大原则八项注意”。
及格的ceo标准
及格的ceo标准
及格的CEO标准有很多，以下是一些常见的标准：
1.战略眼光：能够制定并执行公司战略，为公司未来发展指明方向。
2.领导能力：能够带领团队实现目标，激发员工的积极性和创造力。
3.决策能力：能够做出正确的决策，为公司带来长期利益。
4.沟通能力：能够与员工、客户、合作伙伴等各方进行有效沟通，
建立良好的关系。
5.学习能力：能够不断学习新知识、新技能，提高自身素质和领导
能力。
6.诚信守法：能够遵守法律法规和商业道德，保持诚信经营。
7.团队合作：能够与团队成员建立良好的合作关系，共同完成工作
任务。
8.创新能力：能够不断探索新的商业模式、产品和服务，为公司带
来竞争优势。
9.财务管理能力：能够制定并执行有效的财务计划，确保公司财务
稳健。
10.风险管理能力：能够识别并应对各种风险，确保公司稳定发展。
管理者自我超越的6项软实力
人们认识事物的三个阶段
1、首先，是“感识”，也叫“感觉”。 2、其次，是“意识”，就是“自觉”或称
第六感觉。 3、再次，是“种子识”，也称“根性识”
。是“自觉”进入“醒觉”的阶段。
管理者自我超越的6项软实力
思想力与能量学说
1、大物理学家霍金和爱因斯坦都证明这个 世界上存在着各种能量，并且可以转化。
管理者自我超越的6项软实力
职位权力与个人权力
1、职位权利的特点： n 职位权利以法定权力为基础，带有一定的
强制性 n 职位权力是组织赋予的，是外来因素 2、个人权力的特点： n 个人权力是主体自身的修养引起下属的敬
佩、信赖和服从 n 人个权力是由内在因素起作用
管理者自我超越的6项软实力
管理者影响力构成
世界上最远的距离在于知与行之间
1、行动本身具有马太效应，只有行动才 能发挥潜能。 2、行动就是付出，包括时间、精力、财 物、汗水甚至鲜血。 3、没有完美的计划，只有完美的行动
管理者自我超越的6项软实力
我们经常陷入哪些困境
1、讲道理都懂，但没有精神动力 2、一时干劲有，长久坚持难 3、犹豫不决，害怕失败 4、梦想的巨人，现实的侏儒
管理者自我超越的6项软 实力
2020/11/29
管理者自我超越的6项软实力
前言
在职场中，为什么有的经理人可以脱颖而出，成为一个卓 越的管理者。为什么有的经理人会遭遇职业成长的天花板？当 今社会的竞争非常激烈。一个人的综合实力决定着自己在职场 中的竞争力。而综合实力即包括硬实力，也包括软实力。但管 理者自身所具有的软实力尤为重要，硬实力的核心是经济实力 ，软实力的核心在于价值观。硬实力是力，软实力是场。硬实 力是软实力的有形载体，软实力是硬实力的无形延伸。没有软 实力匹配，硬实力也硬不到哪里去。
首席执行官(CEO)及高级管理人员工作细则
XX股份有限公司首席执行官（CEO）及高级管理人员工作细则第一章总则第一条为进一步完善公司治理结构，充分发挥XX股份有限公司（以下简称“公司”）首席执行官（CEO）以及其他高级管理人员的生产经营管理职能，保证公司经营管理层依法行使职权，科学决策，提高公司运作效率，保障股东合法权益，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）、《中华人民共和国证券法》（以下简称“《证券法》”）、《上市公司治理准则》等法律法规及规范性文件的规定，特制定本细则。
第二条公司设首席执行官（CEO）一名，实行轮值制度。
轮值人选范围为公司高级管理人员。
参与轮值的高级管理人员在当值期间为公司CEO。
CEO主持公司日常生产经营和管理工作，组织实施董事会决议，行使法律、行政法规、部门规章、公司章程和董事会赋予的职权，对董事会负责。
CEO职权范围内的事项，由其承担最后责任。
CEO应根据董事会或监事会的要求，向董事会或监事会进行报告，并保证报告的真实性。
公司设轮值CEO职务，属于董事会聘任的公司高级管理人员。
公司CEO、轮值CEO均由董事长或董事会提名委员会提名，董事会聘任。
第三条公司高级管理人员包括CEO、总裁/联席总裁、高级副总裁、财务负责人、董事会秘书以及董事会聘任的与上述人员履行相同或类似职务的其他人员。
轮值CEO属于董事会聘任的公司高级管理人员。
第四条公司CEO及其他高级管理人员的资格和义务，应遵照法律法规、规范性文件、《公司章程》的有关规定。
第二章CEO及高级管理人员的职权及管理分工第五条CEO是公司经营管理权的总代表，负责公司日常经营管理，拥有经营权，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议，并向董事会报告工作；（二）组织实施公司年度计划和投资方案；（三）拟订公司的内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制订公司的具体规章；（六）提请董事会聘任或者解聘公司高级副总裁、财务负责人及其他高级管理人员；（七）决定聘任或者解聘除应由董事会或管理委员会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（八）公司章程或董事会授予的其他职权。
最新CEO管理运营之道经典实用课件打造一流的领导
‘缺失的一环’”。
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执行是什么
决 策 计 划
执行
目 标
能 力
手 段
执 行 力
执行定义图示
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案例讨论：从一头棍子打一头猪说执行
问题： 如何保证一棍子打死？ 如何检查是执行结果？
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从三面镜子看执行力的三种境界
第一面镜子：以自保为中心；
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39
如何修炼执行力：两大快捷通道
从会议管理中修炼执行力
从时间管理中修炼执行力
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从会议管理中修炼执行力
从开会的弊病看执行力的问题
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从时间管理中修炼执行力
走出时间陷阱的方法: 1、锁定工作目标 2、运用工作备忘录 3、遵循80/20原则 4、确定每日轻重缓急
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急
迫
不
急
迫
重 要
I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作
不 重 要
II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 III IV 造成干扰的事、电话 忙碌琐碎的事 信件、报告 广告函件 会议 电话 许多迫在眉睫的的急 浪费时间 事 逃避性活动 符合别人期望的事
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执行为什么
一系列的“为什么”让人很难找出理 想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实， 那就是——
执行不力！
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执行是什么
说法一： 执行就是把事情做完。
31
执行是什么
说法二： 执行就是贯彻落实。
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执行是什么
目前最权威的说法还是来自拉里· 博西迪 和拉姆· 查兰在《执行》一书中的阐述：
管理者们必须秉持的六项原则,缺一不可
管理者们必须秉持的六项原则，缺一不可原则一：需要做什么，而不是我想要做什么越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。
他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。
当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。
他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现“自由而有功能的社会”。
虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二：集中力量做需要做的事在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。
然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
原则三：别将赌注押在自己认为有把握的事情上人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。
为此，企业的CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。
在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。
六项全能型领导
“六项全能”型领导作者：保罗·休梅克史蒂夫·克拉普萨曼莎·豪兰(Samantha Howland)传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德（Nathan Rothschild）曾说，赚大钱的时机是炮弹降落港口，而非小提琴在舞厅演奏的时候。
罗斯柴尔德明白，环境越不可预料，机会就越大——但前提是，你拥有利用这些机会的领导技能。
迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行了研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。
如果领导者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况。
1预见大多数组织和领导者都不善于发现他们在业务边缘的模糊风险和机会。
相反，战略性领导者能够随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。
我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，向他和他的团队成员展示如何收集组织内外的疲软信号。
他们学会了致力于发展广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。
他们对核心业务之外的机会也会更为警觉，多元化产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。
如何提高你的预见能力：●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解挑战。
●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性行为。
●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。
●研究快速成长的竞争对手，尤其是那些让你感到困惑的行动。
●列出最近流失的客户，以及找出原因。
●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。
2挑战战略性思考者质疑现状，挑战自己和别人的假设，并鼓励不同的视角。
他们只有在认真考虑并检视了问题之后，才会采取决定性行动。
这需要耐心、勇气和开放的心态。
鲍勃是一家能源公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。
当面临棘手的问题，他会收集所有可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。
中国CEO的四项营销修炼
此有效的营销 战略需要寻 找心智 中的
空 白 点 ，而 非 市 场 中 的空 白点 ， 并率
亿千瓦 的能量照耀地 球 。但借 助一顶 遮阳帽子 ，你就可 以沐浴在 阳光下数
小 时 而 不 被 晒 伤 。 激 光 是 一 种 弱 能
接受 ，形成马太 效应 。箭牌 Ｉ香糖的 Ｚ ｌ 例子 很好说 明了这 一点 。甚 至说 ，市 场有 多大？零？ 太好 了，这就 是最佳
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５ ．心 智容 易 失去 焦 点 。 当一 个 品
导 下 ，企 业 纷 纷 走 向 多 元 化 发展 的 道
市 场 究 竟 有 多 大 ？ 消 费 群 会 不 会
牌 同时代表多种 产品或者 拥有多种 身 份 的时候 ，心智 对品牌 的印象就会受 到稀 释和削弱 ，因此延伸 产品线和 延 伸 品牌 都是在 稀释品牌在 心智 中的位 置 。所 以，当面对某一领 域专家 品牌 的竞 争时 ，延伸 品牌 的策 略将是糟糕
维普资讯
中国Ｃ Ｏ Ｅ 的 四项营销修炼
文／ 云 张 王 刚
＼ 一ｇ — ｊ ｉ§ 一
第一项修炼 ：认识心智
理 解营 销的第一 项修 炼 ，就 是认 识心 智 。因为营销竞 争 的实质是 心智 之争 ，而非市场之争。 市 场发展 的不 同阶段 ，根据 竞争 环境 的变化 ，营销 的重点 不 同。在工 厂时 代 ，企业 竞争 的实质 就是生 产能 力 的竞争 ；在市场 时代 ，竞争焦 点是 在解 决生产 的基础上 ，进 一步掌 握市 场资源，占据市场和渠道 。 而在竞争 的终极 阶段 ，企业 掌握
市 场选 择 。
先抢 占。抢 占心智要先于 抢 占市场 。 “ 统一”原 本是台湾方便 面 、茶饮 料
董事会6项职权 -回复
董事会6项职权-回复董事会作为公司的最高决策机构，承担着重大的责任和权力。
他们的职权范围涵盖了公司的方方面面，从战略规划到财务监督，从人力资源管理到企业文化建设。
本文将一步一步回答董事会的六项职权，以中括号内的内容为主题。
第一项职权是制定公司的战略方向和政策。
[战略规划]是董事会的首要职责之一，他们必须从长远角度考虑公司的发展方向。
董事会成员应该参与制定公司的愿景和使命，并确定实现公司目标的战略方针。
他们需要考虑外部环境的变化，如市场趋势和竞争情况，同时也要了解公司内部的资源和能力，以制定出能够适应变化的战略。
第二项职权是监督执行公司的战略目标。
[战略执行监督]董事会需要确保公司的战略规划能够顺利执行，并达到预期的目标。
为此，他们应该设立相应的指标和评估体系，定期跟踪公司的表现。
如果出现偏差或问题，董事会应该及时采取措施来修正。
此外，他们还应该制定有效的激励机制，以激励管理层和员工积极推动战略目标的实现。
第三项职权是监管企业的财务状况。
[财务监督]董事会对公司的财务状况和业务运营进行监督。
他们应该审议和批准公司的年度财务报告、预算和投资计划等重要财务文件。
此外，董事会还需要确保公司遵守相关的财务法律法规，并制定有效的风险管理制度，以保障公司的财务安全。
第四项职权是选择和评价高级管理层。
[高级管理层任免与评价]董事会负责任命和解雇公司的高级管理层，如首席执行官(CEO)和其他高级职位。
他们需要确保公司有合适的领导者来执行公司的战略和政策，并定期进行绩效评估，以确保管理层的工作符合预期。
第五项职权是管理与公司内控和风险相关的事务。
[内控与风险管理]董事会需要确保公司的内控和风险管理体系有效运作。
他们应该设立内部控制政策和程序，确保公司的日常运营符合合规要求并防止潜在的风险。
董事会还应该主导公司的风险管理策略，评估和管理各种类型的风险，包括战略风险、市场风险和操作风险等。
最后一项职权是塑造和维护公司的企业文化和声誉。
CEO聘用合同范本7篇
CEO聘用合同范本7篇篇1甲方：[公司名称]（以下简称“公司”）乙方：[CEO姓名]（以下简称“CEO”）根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，甲乙双方本着平等自愿、协商一致的原则，就甲方聘用乙方担任公司CEO一事，达成如下协议：一、聘用与任期1. 聘用期限：自XXXX年XX月XX日起至XXXX年XX月XX日止。
2. 职位名称：首席执行官（CEO）。
乙方负责公司经营管理决策，并直接管理公司日常事务。
二、职责与义务乙方作为公司CEO，需履行以下职责和义务：1. 全面负责公司的经营管理和业务发展。
2. 制定公司战略目标和年度经营计划，确保公司的长期稳定发展。
3. 监督并执行公司各项决策，确保公司业务高效运作。
4. 建立健全公司内部管理制度和流程，优化组织架构。
5. 维护股东及其他高级管理层的权益和利益。
6. 加强企业文化建设和团队凝聚力。
7. 保证公司的商业行为合法合规，遵守国家法律法规和职业道德规范。
8. 定期向董事会汇报工作，接受监督和建议。
9. 完成其他由董事会分配的任务。
三、权利与待遇乙方作为公司CEO，享有以下权利和待遇：1. 获得相应的薪酬和福利待遇。
具体薪酬结构由双方另行签订薪酬协议确定。
2. 享有公司高级管理层的知情权、建议权和决策参与权。
3. 在任职期间，根据公司制度享受相关待遇和权益。
4. 享有国家规定的法定节假日休息及年假等权利。
5. 根据业绩和贡献，可获得公司给予的奖励和激励措施。
四、薪酬与福利详细薪酬结构、福利待遇及其他相关事项，将根据公司制度及双方签署的薪酬协议进行支付和调整。
该薪酬协议作为本合同不可分割的一部分。
若调整薪酬或福利政策，需双方协商一致并进行书面变更。
若因市场变化或公司业绩变动需要调整薪酬结构时，双方可另行协商。
若协商不成，任何一方均有权解除本合同。
乙方年度薪酬包含但不限于基本工资、奖金、津贴、补贴等。
年度结束后根据业绩考核情况发放年终奖金。
乙方享有国家规定的社会保险和住房公积金等相关福利政策。
贝佐斯6页纸叙述文的工作法
贝佐斯6页纸叙述文的工作法全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：作为亚马逊创始人的杰夫·贝佐斯，被誉为商界巨头和全球最富有的人之一。
他一直以来都被人们视为成功的楷模，而他的工作法则也备受关注。
最为人津津乐道的就是他著名的“6页文”工作法。
在亚马逊，贝佐斯推行着“6页文”会议的工作方式。
所谓“6页文”，指的是在开会前必须提交一份不超过6页的备忘录，详细概述待讨论的议题。
这种方式看似简单，但背后蕴含着贝佐斯对有效沟通和高效决策的深刻理解。
贝佐斯认为，提前准备和仔细思考是取得成功的关键。
通过撰写“6页文”，参会人员在会议开始前就已经对议题有了深入了解，而不是在会议上现场获取信息。
这种方式不仅能够减少会议时间，提高效率，还能使讨论更具有针对性和深度，避免了仅仅在会议上讨论表面问题的情况出现。
通过“6页文”工作法，贝佐斯鼓励员工注重思考和表达的清晰度。
6页的篇幅并不长，但足够承载详尽的信息和分析。
在这个篇幅限制下，员工不得不深入思考，压缩信息，提炼关键点，从而将事情讲清楚，做到简洁明了。
这也训练了员工的逻辑思维和表达能力，使他们在日常工作中更有条理地处理问题。
“6页文”工作法还在一定程度上强调了团队的合作和沟通能力。
每个人都需要提前准备好自己的备忘录，并和其他人分享。
在讨论会议中，每个人都有机会表达自己的观点，参与讨论。
这种合作方式能够促进团队之间的良好关系，增强团队的凝聚力和执行力。
最重要的是，“6页文”工作法着重强调了决策的严密性和执行的可行性。
在备忘录中，员工需要清晰地列出问题、分析原因、提出解决方案，并说明实施的可行性和效果。
这样一来，会议的决策就更具备前瞻性和执行力，而不会停留在泛泛的议论和计划层面。
贝佐斯的“6页文”工作法在亚马逊深入人心，成为了公司的一种文化。
它不仅是一种高效的工作方式，更是一个锻炼团队思维、沟通、决策和协作能力的有效途径。
通过这种方式，亚马逊得以长期保持创新和领先地位。
CEO岗位职责的内容(优秀6篇)
CEO岗位职责的内容（优秀6篇）首席执行官ceo岗位职责篇一你的职责：1、协助CEO拓展和落实关键业务，承接CEO的各项合作资源；2、包括但不限于关键项目合作、销售线索跟进、VIP客户对接等；3、主要接触中高端客户和企业负责人以及关键合作方；我们希望你：1、能够快速学习（不断接触新的事物和技能），喜欢尝试没做过的事；2、积极主动，事业心强，能够始终Aggressive的向前冲；3、擅长沟通，思维缜密，逻辑性强，一定的文字撰写能力；4、执行力强，有条理的协调和组织工作；5、能快速把概念转化为Keynote/PPT；6、有大客户销售、渠道销售和商务BD经验者优先。
职位优势：对接已有资源不用从零开始高额项目提成发展空间大，成长速度快您的职责：协助CEO拓展和落实关键业务，承接CEO的各项合作资源包括但不限于关键项目合作、销售线索跟进、VIP客户对接等主要接触中高端客户和企业负责人以及关键合作方需要承担业绩指标，发展方向为营销总监或公司副总首席执行官ceo岗位职责篇二岗位描述：1、制定和实施公司战略，预算计划，确定公司业务的经营方针和经营形式；2、发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长；3、监督、控制整个实施过程，对经营结果负责，组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案等；4、建立公司组织体系和业务体系，负责高层管理团队的建设，选拔中高层管理人员，审定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度；5、全面主持公司的管理工作，制定年度业绩目标及经营发展战略方案，整体营销策划方案，实现企业经营管理目标；6、不断优化公司的人力资源配置，持续提升公司整体的组织能力。
任职资格：1、具有管理大中型企业8年以上高管经历，在民营、股份制、跨国公→←司担任集团总裁两年以上；2、具有良好的前瞻性和高端决策能力；3、熟悉企业经营管理和企业运作及各部门的工作流程；4、有较强的组织、协调、沟通、领导能力及出色的人际交往和社会活动能力以及敏锐的洞察力；5、出色的个人和商业成就履历，具有出色的销售及市场策划能力。
高管六项必备能力评估
70-80分
略高于常人 略高于常人 略高于常人 略高于常人 略高于常人 略高于常人
80-90分
沟通高手 团队管理高手 运营高手 筹划规划高手 强学习力 决断高手
90-100分
沟通大师 团队管理大师 运营大师 筹划大师 与时俱进学习力 决断大师
自己团队的忠诚度，对团队成员的识别和管理 完善的计划围绕清晰目标，并能将其筹划渐进明细 迅速适应环境，迅速适应新的知识和规则
30以下
管理障碍 无筹划能力 学习障碍
30-60分
低于常人 低于常人 低于常人 低于常人 低于常人 低于常人
与他人沟通的能力，逻辑清晰的，快速表达，抓重点 沟通障碍
无运营能力 运营一个项目总能迅速找到最有效率的方法并组织执行
快速做选择题，并能抓住判断的核心，总能判断正确 决断障碍
高级管理层六大必备能力评估
沟通能力
100 决断能力 60 60
40Hale Waihona Puke 80 62 70 团队管理
20 0 学习能力 72 10 34 运营能力
筹划能力
力呢？来自"M"管理咨询公司的“高管六项必备能力评估”从6个 为一个合适的CEO。 60-70分
一个公司的高级管理人员应该具备那些素质？从高管层中筛选CEO又要看哪些能力呢？来自"M"管理咨询公司 维度对高管人员进行分析，以雷达图的方式让企业HR和董事会判断其是否适合成为一个合适的CEO。 能力
沟通能力 团队管理 运营能力 筹划能力 学习能力 决断能力
分值
62 70 34 10 72 60
解释
大鲸鱼战略：一把手工程
本文系行动教育董事长兼CEO、实战派管理专家李践的新书《锁定高端：中小企业的出路》部分内文。
本书通过探讨企业“为什么要锁定高端”和“如何锁定高端”，帮助企业厘清思路、升级基因、找到新出路。
本篇文章选自书中“如何锁定高端客”的第一节内容。
大鲸鱼战略：一把手工程■文/李践，行动教育董事长兼CEO企业要实施大鲸鱼战略，第一步就是要进行价值观升级，改变企业的土壤：全员从利己主义到用户主义转变。
改变土壤：从利己主义到用户主义价值观升级：对上以身作则在湖畔大学开学的第一课，马云一定会先讲企业的使命、愿景和核心价值观。
为什么？因为马云认为，阿里巴巴能够活下来，靠的就是价值观。
马云坦言：“阿里巴巴一开始那么难，什么都没有，没有人相信我们要做的事情，人人都说我们是疯子，是骗子。
但究竟是什么让我们这个企业活下来？是钱吗？其实我们根本没有钱；是资源吗？我们也没有资源；是人才吗？其实，人才跑到我们公司看到这个状况都跑了。
我们有的其实是价值观，我们有的是客户第一，团队精神，诚信。
而这些东西看起来都很虚，很不值钱。
阿里巴巴一开始，其实我们真的非常穷，但是我们有对互联网发展的信念，我们有对创建未来的梦想，我们有自己做事的价值观。
”2000年，全球互联网泡沫破灭，当时阿里巴巴手里的资金，最多只能维持9个月。
更糟心的是，阿里巴巴团队还没有想好如何赚钱。
2001年8月，阿里巴巴邀请曾在通用电气干了15年的关明生担任COO，所有人都希望这位大咖能够快速帮助阿里巴巴找到新出路。
关明生来了以后，第一个决定却是通知管理层开会，讨论公司的使命、愿景和价值观。
当时阿里巴巴的产品是为客户提供互联网网页服务，有两笔大订单，甲方索要回扣，不给贿赂，人家就不给你做生意。
给贿赂就可能活着，不给就有可能死掉，面对生死选择，公司开会讨论了一天，一直讨论到下午四点多，大家商量下来，决定永远不行贿。
还有一次阿里巴巴的铁军正在培训，马云去旁听。
培训老师正在讲：“如何把梳子卖给和尚？”马云在那里听了5分钟，非常生气，马上就把这个培训老师开除了，因为马云觉得，和尚本来就不需要梳子，把产品卖给那些不需要这个产品的客户，这是骗术，而不是销售之术，这违背了阿里巴巴客户第一和诚信的价值观。
董事会6项职权内容
董事会6项职权内容
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的战略方向和监督公司的运营。
董事会通常拥有以下六项职权：
1. 确定公司的长期战略方向和目标。
董事会应该参与制定公司的长期发展规划，包括业务扩张、市场定位、产品发展等方面的决策。
2. 任命和监督高级管理层。
董事会负责任命公司的CEO和其他高级管理人员，并对他们的表现进行监督和评估。
3. 监督公司的财务状况和业绩。
董事会应该审查和批准公司的财务报告，确保公司的财务状况良好，并监督公司的业绩表现。
4. 确定公司的风险管理策略。
董事会应该审查和批准公司的风险管理政策，确保公司能够有效地管理各种风险，包括市场风险、法律风险和操作风险等。
5. 制定公司的治理结构和政策。
董事会负责确保公司的治理结构合理有效，包括股东权益保护、信息披露、内部控制等方面的政
策制定和执行。
6. 代表公司与外部利益相关者进行沟通和协调。
董事会应该代表公司与股东、投资者、政府机构等外部利益相关者进行沟通和协调，确保公司的利益得到充分保护。
总之，董事会在公司治理中起着至关重要的作用，通过行使以上职权，董事会可以有效地监督和指导公司的发展，确保公司能够持续健康地发展。
6项董事会职权
6项董事会职权一、引言董事会作为现代公司治理结构中的核心组成部分，肩负着确保公司长期稳定发展和维护股东权益的重要使命。
董事会成员通过行使一系列职权，参与公司的战略决策、监督管理层、控制风险、制定薪酬与奖励计划以及保障股东权益等。
本文将重点探讨董事会的6项主要职权，以期帮助读者更好地理解董事会的核心职责和功能。
二、战略决策权董事会的战略决策权是其首要职责。
董事会负责制定公司的长期发展战略，确定公司的业务方向和目标，确保公司的战略决策符合股东的最佳利益。
在制定战略决策时，董事会需全面考虑公司的内外部环境，评估潜在的市场机会和风险，为公司指明发展方向。
三、监督管理层权董事会的一项关键职责是监督管理层。
董事会负责选聘、评价和监督管理公司的首席执行官（CEO）和其他高级管理人员，确保他们按照公司战略和董事会制定的目标执行任务。
在监督管理层的过程中，董事会需定期评估管理层的业绩，确保其行为符合道德和法律标准，并对重大决策进行审批。
四、风险控制权董事会负责监控公司面临的风险，确保公司运营的稳健性。
董事会应建立风险管理机制，识别、评估和管理公司可能面临的各种风险，如市场风险、信用风险、操作风险等。
同时，董事会还需对内部控制系统进行监督，确保其有效性，以防止可能对公司的财务状况和声誉造成损害的行为。
五、薪酬与奖励权董事会有权决定公司高管和员工的薪酬及奖励政策。
董事会根据市场情况和公司的经营业绩，制定合理的薪酬方案，以激励管理层和员工实现公司的战略目标。
同时，董事会还负责审批对高管和员工的股权激励计划，如股票期权、限制性股票等，以激发其工作积极性和忠诚度。
六、股东权益保障权作为股东的代表，董事会有义务保护股东的权益。
董事会负责制定股东权益相关的政策和规定，确保股东享有公平的知情权、参与权和收益权。
董事会还需对重大决策进行审议，确保其符合股东的最佳利益，并在必要时采取措施防止利益输送和内部人控制等问题。
七、对外代表权在某些情况下，董事会可能需对外代表公司行事。
6项董事会重点职权的内容
6项董事会重点职权的内容董事会，听起来就像是个神秘的高大上俱乐部。
你可能想象不出那是啥样子的，只知道有一堆穿西装打领带的高层人士坐在一起，讨论着公司未来的方向。
不过，说白了，董事会也就像一群有着不同专长的人在一起，做着一些关键决策，决定着公司走向哪里。
这不，今天我们就聊聊，董事会到底都有哪些重要职权，真是个“权力大于天”的角色，别小看他们的地位哦。
董事会的头号任务就是决定公司的战略。
简单来说，谁来掌舵，谁来规划未来的航线。
这就像我们平时去旅游，得有人规划路线，决定去哪个景点，是走海边还是进山里。
如果公司没有战略，那就像一群人盲目地走在大街上，东奔西走，根本不知道目的地在哪里。
你看看，股东们的投资可就靠这些战略决策，直接影响公司的利润和发展。
董事会会通过一系列会议，讨论行业趋势、市场需求，甚至是全球经济的变化，制定出一条行得通的路线。
而这个过程，得小心谨慎，不敢有半点马虎。
再说了，董事会的另一个重要职能就是选举和任命高管。
你能想象一个公司没有CEO，没有总经理，那得多乱。
就像一个球队没有主教练，球员们怎么配合，战术怎么安排？董事会在这一点上可是非常关键的。
他们挑选那些能担负重任的高管，确保他们不仅有能力，更有眼光，能够带领公司走向成功。
你别看这些高管在台上发号施令，实际上背后都有董事会的支持。
你想，董事会怎么可能放任一个能力差的“队员”带队去打比赛？选人这件事，得把眼光放长远，选对了，公司的未来才有保障。
然后，董事会得对公司的财务状况负责。
哎，有些人可能会觉得，这不就是会计部门的事吗？错了，财务状况关系到公司是否能健康运营。
董事会得审查财务报表，确保每一分钱都花得明明白白，收入与支出得平衡。
想象一下，如果你去超市购物，收银员给你算账时，忽悠你一通，最后给你个不靠谱的账单。
你会放心吗？绝对不！所以，董事会必须定期审查财务，做账的可不能有任何马虎，否则，公司可是会掉进“财务危机”的深坑里。
每一次决策背后，董事会都要仔细考量财务风险，确保公司资金的安全和健康。
CEO必须秉持的6项原则有哪些
CEO必须秉持的6项原则有哪些？CEO必须秉持的6项原则有哪些？作为企业的CEO究竟怎样才能守住原则、洞察先机、开创新局、迎接胜利呢?根据德鲁克的思想，CEO务必秉持六项守则，它们是“自我管理、自我经营与自我领导”的最高指导原则。
一、需要做什么?而不是我想要做什么“需要做什么?……而不是我想要做什么。
”当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。
他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。
当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。
他专注投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现“自由而有功能的社会”。
虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
二、集中力量做需要做的事“集中力量做需要做的事。
”在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。
然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得·德鲁克管理学院、彼得·德鲁克与伊藤正俊管理研究所、北京和中国香港的彼得·德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
经理人的六项战略修炼
经理人的六项战略修炼编者的话：忽视战略就会给企业带来灾难。
然而，要制订出正确的战略，重要的是要有正确的战略理念、竞争理念。
就像在战争中一样，即使是性能最先进的武器，也不能解决仗怎样打的问题。
本书作者将经典战略名著——《孙子兵法》中的概念和思想进行了概括、提炼和整合，并结合IBM公司、美国电话电报公司、菲利普·莫里斯公司、沃尔玛公司、通用电器公司、西南航空公司、百事可乐公司等数十家世界知名跨国公司的战略的成败得失，提出了管理者应该把握的六项战略原则。
营销大师菲利普·科特勒博士对本书有极高评价，目前已经印行到16版，发行到40多个国家，为无数的CEO和管理者提供了战略洞见。
……绪论六项原则和本书的计划《孙子兵法》的应用本文选自《经理人的六项战略修炼：孙子兵法与竞争的学问》导言在中国，第一个皇帝秦始皇就研究过《孙子兵法》，他正是运用这些原则才在约公元前200年第一次统一了中国。
21个世纪之后，毛泽东运用《孙子兵法》在1949年打败了蒋介石和国民党人，重新统一了中国。
孙子的思想对毛泽东关于游击战的论述也产生了影响，后者又对从东南亚到非洲直到美洲的共产主义革命提供了战略指导。
《孙子兵法》大约于公元760年被引入日本，日本的将军们很快将它奉为至宝。
三个最著名的日本武士——织田信长、丰臣秀吉和德川家康都精通《孙子兵法》，正是这些思想使得他们把日本从一个封建割据的国家转变为一个统一的国家。
在西方，《孙子兵法》于1772年首次出现在欧洲，它被当时的一个耶稣会传教士翻译成为法语。
鉴于拿破仑对一切军事事物都有的浓厚兴趣和对中国文化的浓厚兴趣，他很可能读过《孙子兵法》并受到该书的影响。
利德尔·哈特(B.H.Liddell Hart)——他的装甲战理论导致了德军闪击战的形成和发展——作为英国军事历史学家也惊讶于《孙子兵法》所提出的军事哲学的深刻性和指导性。
令他感触最为深刻的是，孙子的思想和他自己的战争理论极其相似；他认为如果《孙子兵法》能够被参加第一次世界大战的将军们广泛地阅读并接受的话，那么战争中由于阵地战所导致的许多可怕的屠杀将会得以避免。
项目CEO岗位职责
项目CEO岗位职责
项目CEO是一个公司中非常重要的高层职位，主要职责是负责
管理整个项目的生命周期，确保项目按照客户的预期目标、时间以
及预算要求成功交付。
1.策划和控制项目开发过程，包括创建项目计划、预算、目标、时间表等，制定所有必要的决策来确保项目按时按质完成。
2.组建和管理项目团队，包括招聘、培训和领导团队成员，以
保障项目的进展和成功。
3.与客户沟通和协作，了解客户需求，和客户一同制定项目方
向和计划，确保项目目标达成，以及客户的满意度。
4.监督项目任务的分配和工程实施，确保项目按照预算和时间
表进行。
5.与项目相关人员合作，协调各种资源以保持项目正常运行，
包括团队人员、物资、时间、预算等。
6.进行项目风险管理，建立风险管理计划，确保项目在所有可
能的情况下能够成功完成。
如遇风险，CEO要及时采取应对措施，
保证项目能够按时按质交付。
7.制定和执行项目配套措施，如质量管控、配置管控、沟通管理、人员管理等，确保项目按时按质交付。
8.向高层管理者提交项目进度报告，报告项目完成的进程和结
果情况，同时向客户提供项目状态报告，定期与客户会面，了解客
户的反馈和意见，以用于调整项目的进展和计划。
9.管理项目预算和资金分配，确保项目资金在预算范围内的合
理使用。
10.评估项目并进行总结，评估项目的成功和失败，总结经验教训，以便于项目管控和管理的进一步提高。
以上是项目CEO的主要职责，如能够熟练掌握每个职责的执行，定能保证整个项目的成功完成并赢得客户的认可。
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德鲁克：CEO必须秉持的六项原则
2014-04-08 政商阅读
(政商阅读:明政情、读商道、品人生；政商阅读，精英首选读物。
微信名称：政商阅读，微信帐号：zsyd88)
原则一：需要做什么？……而不是我想要做什么
“需要做什么？……而不是我想要做什么。
”当我越多地接触企业的CEO，我越发现他们想做什么，诸如，想完成什么伟大的梦想，实现多高的愿景，打造一家了不起的集团，跻身于全球500强的行列，成为某一领域的霸主等等。
他们存在的问题不是局限于这些目标，而是局限于自己的想法，由于他们未曾考虑过公司的立场、状况、条件、需求及产业的动态、结构、机会，没有对市场、客户、竞争对手进行过综合的分析，也就没有在此基础上施行明智而正确的策略的思维。
德鲁克本来可以坐领工资或成为经济学家并开一家银行，但他婉拒了，虽然这是他的长处。
当时也是经济萧条时期，德鲁克并不为金钱所迷惑，只因为他对“人”有着炽热的心，知道自己需要做什么，而不是自己想要做什么。
他专注
投入毕生的心血，坚持做“对的事情”，怀有“对人类终极的关怀”，以实现“自由而有功能的社会”。
虽然至今这个目标还未能实现，但却为我们指出了一条通向这个目标的大道，那就是通过“管理”，追求创新与创业，并在此基础上建构一个有目的和开放的动态的社会系统。
原则二：集中力量做需要做的事
“集中力量做需要做的事。
”在需要做什么这个问题上，正确的答案有很多。
然而，身为企业的CEO，只能冒险，排除异议、勇于负责，把力量集中在“一件事”上，否则，凡事浅尝辄止，终将一事无成。
德鲁克一生为人类留下了宝贵的资产，包括41本巨著，美国克莱尔蒙特大学的彼得?德鲁克管理学院、彼得?德鲁克与伊藤正俊管理研究所(Peter Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management)、北京和中国香港的彼得?德鲁克管理学院，美国《哈佛商业评论》上发表的四十多篇论文，加上全球各地的德鲁克管理哲学思想的笃实的实践者，如海尔集团的首席执行官张瑞敏等。
原则三：别将赌注押在自己认为有把握的事情上
“别将赌注押在自己认为有把握的事情上。
”人往往容易高估自己的能力，尤其在做对、做好一件事情接着又做另一
件事情的时候，仿佛成功已经成为了自己的招牌，幸运之神已降落在他的身上，俨然一副不败之身，却忘了每一件事情都是一个动态的过程，不论是成功或者失败，都已经成为历史。
为此，企业的CEO别将全部赌注押在自以为有把握的事情上，而忘了自己是谁，最终成为事件的俘虏。
德鲁克回忆起1933年的一件事，当时，他在一家快速成长的私人小银行担任三位资深合伙人的执行秘书和经济分析员。
在他任职三个月后，创始人把他叫进办公室说：“你刚进公司时，我不太看重你，现在还是一样。
不过你比我想象的还笨，而且距离你的职位所需要的水平还差得很远。
”由于那两位年轻的创办人，每天都把德鲁克捧上天，当听到这位创始人这样说时，德鲁克如获当头棒喝。
后来这位老绅士说：“我知道你在保险公司的证券分析做得很好，如果要让你做证券分析，那你待在原公司就好了。
你现在是合伙人的执行秘书，但你却还在做证券分析的工作，你有没有想过，现在该做什么才能在新工作中发挥效能呢？”当时德鲁克十分生气，但也知道创始人说的话没错。
之后，德鲁克非但没有丧气，反而完全改变了自己的行为与工作方式。
从那时起，每当接手全新的职务时，他就会问自己：“现在我有了新职务，该怎样做才能让自己发挥效能呢？”每次他得到的答案都不一样。
别将赌注押在自以为有把握的事情上，犹如在告诫我们
说：“我以为我什么都知道，但事实上，我知道的少得可怜！”德鲁克庆幸有这位七十多岁的长者点醒了他，否则的话，他是醒不过来的。
原则四：一个有效的CEO从不进行微观管理
“一个有效的CEO从不进行微观管理。
”早在一千多年前，罗马的律法就立法规定“长官不过问细节”。
身为企业的CEO不能事必躬亲，大小一把抓，即使自己的能力很强，条件很好，时间似乎用不完，也不能这样做。
因为，这样一方面阻碍了属下能力的发挥，限制了企业的力量，另一方面，自己也成为一颗不定时的炸弹，会失去员工的信任，得不偿失。
原则五：一个CEO在企业里没有朋友
“一个总统在政府里没有朋友。
”这是美国总统林肯的话，他奉行不渝，成为一代最具影响力的人物之一。
并不是林肯不想结交华府内的朋友，更不是他不想在同事之间建立情谊，而是他十分清楚，如果他在华府内结交朋友，易造成派系，也容易受到别人的猜疑，最终演变为团队的裂痕，会导致士气的低迷，这个影响是很大的。
林肯更明白，如果有了府内的朋友，也会造成自己做事的包袱，人情的压力，以致
在做决策的时候会贻误良机。
德鲁克专注任务，全心投入，加上他不擅长结交朋友，又单枪匹马，因此，他既有高效能，又有高效率，才会有如此丰硕的收获。
原则六：你一旦成为企业的CEO，就要停止公关
“你一旦成为企业的CEO，就要停止公关。
”身为领导者就需要工作，面对挑战，做出决策，为企业的明天做出明智的战略决定，并且整合内外资源，贯彻力行、追求成效、创造成果，而不是一味地讨好董事、同事等，竟忘了自己的重大责任。
德鲁克之所以有如此的大成就、大成功、大贡献，关键在于他的“卓有成效”。
他之所以能“卓有成效”，是因为“自我成长、有效心智、着眼贡献、发挥长处、投入创业、善用知识员工，以创业精神进行自我更新，让别人知道他的价值，通过目标管理、自我控制和自我对话，来自我管理、自我经营及自我领导”。
他为自己的一生立下愿景，并且安排优先级，善用时间，最终踏上人生的第二春，完美地走完了人生的下半场，回馈了社会。
德鲁克影响了世界，也影响了我的事业、家庭、信仰，乃至我的一生，他是我的恩师。
德鲁克是一位大师中的大师。
他是社会思想家，是管理学的教父，是社会生态学家，是一位旁观者。
他的思想是管理思想和实务的结晶，他的每一句话都散发着睿智的光彩，每个词的背后都隐藏着绝妙的意义与价值，只有彼得?德鲁克才配称为“大师中的大师”。