第九章+企业战略实施与控制
9 企业战略实施与控制
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战略与组织结构的关系 —组织结构服从于战略
1、数量扩大战略阶段
在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区 扩大企业产品或服务的数量。 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产 或销售职能办公室。
2、地区扩大战略阶段
随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售 不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生 产和销售。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地 区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。 6
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网络组织
西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共 同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金 回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、 富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路 特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用 了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网 络技术，沟通与交流，统一协调，分向活动。
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职能型组织结构
职能型组织结 构—按业务活 动的相似性来 划分部门。
总经理 人事部 法律事务部 总经理办公室
财务部
生产部
营销部
采购部
研发部
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职能型组织结构的优缺点
优点：专业化分工，有利于人员培训，提高效率。
缺点：
职能部门的成员可能往往更重视部门的目标而忽视了企 业的目标； 决策过程可能缓慢；
3
战略与组织结构的关系
组织结构服从于战略 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略
4
战略与组织结构的关系 —组织结构服从于战略
在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁 服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒 对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织 结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结 构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历 史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而 形成的组织结构。
战略管理徐飞版
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
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广东金融学院 肖淑兰
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第一章 战略管理概论
当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
• 竞争战略理论 波特
• 1990年代战略管理理论的新发展
• 核心能力理论 普拉哈拉德和哈默尔 • 企业资源学派 巴尼，科林斯和蒙哥马利 • 动态能力观 祶思，皮萨罗和肖恩
• 2000年以来战略管理理论的最新趋势
• 战略是不断试错和学习的结果
• 战略是一种意图
• 战略是一个应急过程
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第二章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任
商业伦理（business ethics）也称企业伦 理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及 活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则 与伦理活动的总和。
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第二章 愿景、使命与战略目标
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7、战略管理模型
实施 外部分析
制定目 标和任 务陈述
建立 长期 目标
实施 内部分析
制定 评价 选择 战略
战略 实施 推进 落实
战略实施 营销 财务 会计 研发 CIS等
度量 评价 业绩
战略制定
战略实施
战略评价
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战略管理层次
战略层 次
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《企业战略管理》课程标准
《企业战略管理》课程标准课程学时数：54适用的专业范围及层次：全日制专科工商管理、物流管理、市场营销专业学分：3考核方式：考查一、教学目的和要求《企业战略管理》是物流管理专业一门重要的专业课，开设这门课程的任务和目的是:在系统学习管理专业课的基础上，培养学生从战略高度，系统地分析企业战略中的各种问题，以便从整体上设计解决问题的方案，培养学生的战略思维观念。
本课程要求学生掌握以下几个方面的内容：（一）掌握战略管理的基础概念和分析方法；（二）能够运用理论对环境进行深入的分析；（三）能够整体运用战略管理的各种工具进行分析；（四）对战略制定、战略实施、战略控制及其关系有清晰的认识。
在教学过程中，应注意培养学生辩证唯物主义思想，理论联系实际和实事求是的科学态度，并培养学生分析问题和解决问题的能力。
二、课程内容和学时分配根据教学计划规定的学时数，理论课36学时（包括考试学时），实验18学时，具体学时分配如下表，供参考。
原则上教师应该遵照教学大纲的要求，以及大纲所确定的基本内容完成教学任务，但对教学内容的顺序安排，教学时数的分配等方面，可根据实际情况灵活处理。
凡注上*号的内容，可作为学生自学内容或任课教师根据情况自行选择讲授。
四、理论教学部分教学目的和要求：第一章导论一、掌握战略管理的概念、特点和作用。
二、掌握战略管理的过程。
三、了解企业战略管理的发展历程。
教学内容：第一节企业战略和企业战略管理第二节企业战略管理的过程和起点第三节企业战略管理的发展历程第四节企业战略管理的重要性第二章企业战略管理体系教学目的和要求：一、理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业目标等相关概念。
二、理解并掌握企业目标体系的建立。
三、了解三种不同层次的战略及其相应的战略管理。
教学内容：第一节企业的远景和使命第二节企业的宗旨第三节企业的战略目标第四节企业战略管理的层次结构第三章企业外部环境分析教学目的和要求：一、掌握行业分析的基本思路，掌握成功关键因素分析的主要思路。
战略管理-四川大学战略管理(本科)
1.2 企业战略管理
• 企业的战略管理过程 • 企业战略管理的层次
• 企业战略管理是一种过程管理，即需要通 过全过程的管理来提高企业战略制定、实 施、评价与控制的有效性和效率。
企业战略管理的过程
战略制定
战略实施
战略评价 和控制
战略决策的思维模式
产业组织模式
分析外 部环境
选择好 的行业
制定企 业战略
• 企业战略的渊源 • 企业战略的定义
战略的整合概念-Henry Mintzberg
• 5P
• 计划（Plan） • 模式（Pattern） • 定位（Position） • 愿景/期望（Perspective） • 计谋（Ploy）
• 企业战略的定义：
企业在适应和利用环境变化的过程中为建 立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列 长期、整体和重大的决策和行动。
• 董事会 • 高层管理者 • 中层管理者 • 专业人士或团队
本章小结
• 企业战略的定义 • 企业战略管理的过程与层次 • 企业战略管理者的组成、职责及相互关系
第二章 企业外部环境分析
• 2.1 外部环境的构成及其相互关系 • 2.2 一般环境分析 • 2.3 市场与行业环境分析 • 2.4 竞争环境分析
公司级战略实施
公司级战略评价与控制
经营级战略制定
经营级战略实施
经营级战略评价与控制
职能级战略制定
职能级战略实施
职能级战略评价与控制
第一章 战略管理导论
• 1.1 企业战略 • 1.2 企业战略管理 • 1.3 企业的战略管理者
1.3 企业的战略管理者
• 企业战略管理者是由企业内部和外部能够 对企业战略制定、实施、评价和控制产生 重大影响的团体和个人所构成的，包括：
G046-电大-考试-1038《高级财务管理》考纲
《高级财务管理》考试大纲第一部分课程考核的有关说明一、考核对象本课程考核对象为中央广播电视大学开放教育试点会计学专业（本科）的学生。
二、考核方式本课程采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。
形成性考核包括4次平时作业，将所学课程内容按章的顺序进行四次综合练习，希望达到巩固所学内容的同时检测学习状况的目的。
平时作业成绩占学期总成绩的30%。
终结性考核即期末考试，以考核高级财务管理的基本概念、基本原理、基本理论、基本方法等为主。
期末考试成绩占学期总成绩的70%。
课程总成绩按百分制记分，60分为合格。
三、命题依据本课程的命题依据是中央广播电视大学会计学（本科）专业高级财务管理教学大纲、文字教材（《高级财务管理》第二版，张延波主编，中央广播电视大学出版社出版）和本考核说明。
四、考试要求《高级财务管理》是中央广播电视大学会计学专业（本科）必修课程，是在专科《企业财务管理》的基础上，为进一步提高学生理论层次和管理能力而设置的一门专业课。
通过学习本课程，使学生能够比较全面地了解、掌握高级财务管理的基本概念、基本原理、基本理论、基本方法等，并使之财务理论知识与管理能力能够在专科阶段《企业财务管理》的基础上，提升到一个更高的层面；据此，本课程的期末考试，既考察学生对基本知识的理解及掌握能力，又考察学生运用所学知识综合分析和解决问题的能力。
要求同学们在复习时应注重基本知识和应用能力两个方面，把握对基本理论、基本方法、基本技能的理解和应用能力。
在各章的考核要求中，有关基本知识、方法及案例分析能力的内容按“重点掌握、一般掌握、一般了解”三个层次要求。
重点掌握的部分：是指本课程的重要概念、原理、理论、方法等内容，对于这一部分内容，要求学生要准确记忆、深入理解并熟练把握，同时能准确地应用。
一般掌握的部分：是指本课程的基本理论、基本方法和基本技能等内容，对于这部分内容，要求学生正确理解，准确记忆，并能对相近或相关的理论进行比较、把握。
9.企业战略的实施
• 4、战略的控制与评估阶段
第7页，共84页。
目录
1 企业战略实施概述
2 战略实施与战略计划 3 战略实施与资源配置
4 战略实施与组织结构 5 战略实施与管理制度
第8页，共84页。
什么是战略计划？
• 企业战略计划是将企业作为一个整体，为实现企业 的战略目标而制定的一系列计划。
（8）时间、信息等无形资源。
第20页，共84页。
第一节 战略实施的资源配置
二、企业战略资源的内容
战略资源本身也具有如下特点：
（1）战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规
划的决定。
（2）企业中可支配的战略资源总量和结构具有一定 的不确定性。
（3）战略资源的可替代性程度高。
（4）无形资产的影响程度难以准确地预测。
第39页，共84页。
分部
分部
分部
实施成本领导战略的组织结构与控制
层
次
或
偏
平
或
多
工程
总裁办公室
集中管理人员
营销
生产
人力资源
财务会计
❖ 过程运作是主要职能 ❖ 强调过程的R+D,而不是产品的R+D ❖ 低成本的文化 ❖ 整个结构按制度办事
第40页，共84页。
实施差异化战略的职能结构
新产品R+D
总裁办公室
制
2004年
2005年
近期
完善事业部 制管理结构
2006年
2007年
中期
第13页，共84页。
逐步过渡至矩阵 结构
时间
2008年 2012年
远期
公司战略目标在市场区域分布方面的目标分解
战略实施及控制
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战略实施及控制
1、企业战略资源的内容
资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产 和组织能力。
• 有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表 上体现的唯一资源。
• 无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知 识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。
• 组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资 产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。
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战略实施及控制
3、企业组织结构的动态变迁
正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一 个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过 程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战 略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因 此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断 的动态变迁。
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战略实施及控制
三、战略实施模式选择
• 企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依 赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领 导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企 业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别 。
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战略实施及控制
1、战略管理者的指挥艺术类型
总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为 以下五种类型，如表8-2所示。
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战略实施及控制
第九章：企业战略评价与控制
4、战略资源的分配
• 企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。 通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品 生命周期预算。
• 资金分配遵循的原则：重要性及协同性。
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战略实施及控制
4、战略资源的分配
在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面： • 资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标
企业战略管理 教案
企业战略管理教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的流程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 战略目标的设定3.2 战略选择3.3 战略评估与选择3.4 战略规划与实施第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 成功企业战略案例分析5.2 失败企业战略案例分析5.3 企业战略创新与变革5.4 企业战略实践中的常见问题与解决对策第六章：企业战略管理中的领导力与团队建设6.1 领导力在战略管理中的作用6.2 领导风格与战略实施6.3 团队建设与战略执行6.4 领导力与团队效能的提升策略第七章：企业战略管理中的创新与创业精神7.1 创新在战略管理中的重要性7.2 创新策略的制定与实施7.3 创业精神与组织创新7.4 创新文化与组织绩效第八章：企业战略管理中的风险管理8.1 风险管理的基本概念8.2 风险识别与评估8.3 风险应对策略与措施8.4 风险管理的实践与应用第九章：企业战略管理中的社会责任与可持续发展9.1 社会责任与企业战略9.2 可持续发展战略的制定与实施9.3 企业社会责任实践案例分析9.4 社会责任与可持续发展对企业战略的影响第十章：企业战略管理的未来趋势与挑战10.1 全球化背景下的战略管理10.2 数字化转型与战略创新10.3 智能化技术与战略管理10.4 应对未来挑战的战略管理策略重点和难点解析重点一：战略管理的定义与重要性战略管理是企业为了实现长期目标而进行的一系列有计划的活动。
重点关注如何将战略与企业的日常运营相结合，以及如何通过战略管理来提高企业的竞争力和适应市场变化的能力。
企业战略管理课程教案
企业战略管理课程教案第一章：企业战略管理概述1.1 战略管理的定义1.2 战略管理的重要性1.3 战略管理的过程1.4 战略管理的挑战与机遇第二章：企业环境分析2.1 宏观环境分析（PEST分析）2.2 行业环境分析（五力模型）2.3 竞争者分析2.4 企业内部资源与能力分析第三章：企业战略制定3.1 企业愿景与使命3.2 战略目标设定3.3 战略选择与评估3.4 战略实施方案设计第四章：企业战略实施与控制4.1 战略实施的关键要素4.2 战略控制的方法与工具4.3 战略调整与变革管理4.4 战略失败的教训与启示第五章：企业战略案例分析5.1 阿里巴巴的战略发展5.2 华为的全球化战略5.3 腾讯的产品战略5.4 字节跳动的创新战略第六章：企业战略规划与资源配置6.1 战略规划的流程与工具6.2 资源配置的原则与方法6.3 人力资源战略规划与管理6.4 财务战略规划与预算管理第七章：企业战略合作伙伴关系管理7.1 战略合作伙伴选择的标准与方法7.2 合作伙伴关系的建立与维护7.3 供应链战略管理7.4 客户关系战略管理第八章：企业战略创新与创业管理8.1 创新战略的类型与实施路径8.2 创业管理的核心要素与过程8.3 企业内部创业与创新激励机制8.4 创业案例分析：从0到1的创新与创业实践第九章：企业战略风险管理9.1 战略风险的类型与识别9.2 战略风险评估与控制方法9.3 企业危机管理与战略应对9.4 战略保险与合规管理第十章：企业战略管理案例研讨与模拟练习10.1 案例研讨：成功与失败的战略管理案例分析10.2 模拟练习：企业战略管理决策制定10.3 小组讨论：战略管理中的领导力与团队协作10.4 总结与展望：企业战略管理的发展趋势与挑战重点和难点解析重点环节1：企业战略管理概述重点和难点：理解战略管理的定义及其在企业中的重要性，掌握战略管理的过程以及面临的挑战与机遇。
重点环节2：企业环境分析重点和难点：掌握宏观环境分析（PEST分析）、行业环境分析（五力模型）、竞争者分析以及企业内部资源与能力分析的方法和应用。
第九章企业战略实施与控制
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第九章企业战略实施与控制
3. 组织跨部门团队化
在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之 间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作 准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间， 造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括多 个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中通 过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和顾 客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对市 场的反应能力。
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第九章企业战略实施与控制
5. 增长型
增长型模式是企业的高层领导通过激励基层管理人员，保证 基层单位战略方案的实施，以确保企业总体战略方案实施及战略 目标实现的执行模式。这种模式的特点是企业高层领导以激励基 层管理人员实施战略为主，充分调动基层人员的积极性，使其创 造更多更好的效益。
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第九章企业战略实施与控制
4. 全员参与管理
企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管 理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业 文化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导 通过适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的 主人翁意识和奉献精神，实现员工的自主管理。
第九章 企业战略过程管理
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主要内容：
1
2 3
第一节 战略制定的管理
第二节 战略实施的管理
第三节 战略控制的管理
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Hot Tip 1. 掌握制定企业战略的三种方法各自的 利弊。 2. 了解企业战略的计划体系。 3.了解信息系统是如何支持战略实施的。 4. 了解组织结构与企业战略的关系。 5. 掌握战略控制的原则。 6.了解对所实施的战略进行调整的方法。
二 . 战略制定的步骤与方法
（一）战略制定的步骤 （二）制定战略的方法
（一）战略制定的步骤
1.识别和鉴定企业现行的战略 2.分析企业外部环境 3.测定和评估企业自身能力 4.准备战略方案 5.评价和比较战略方案 6.确定战略方案
（二）制定战略的方法
1.自上而下法 2.自下而上的方法 3.上下结合法 4.战略小组的方法
3. 可接受性
可接受性强调的问题是：与公司利害攸关的 人员，是否对推荐的战略非常满意，并且给与支 持。一般来说，公司越大，对公司有利害关系的 人员就越多。要保证得到所有的利害相关者的支 持是不可能的，但是，所推荐的战略必须经过最 主要的利害相关者的同意，而在战略被采纳之前， 必须充分考虑其他利害相关者的反对意见。
2.可行性
可行性是指公司一旦选定了战略，就必须 认真考虑企业能否成功的实施。公司是否有足够 的财力、人力或者其他资源、技能、技术、诀窍 和组织优势，换言之，企业是否有有效实施战略 的核心能力。如果在可行性上存在疑问，就需要 将战略研究的范围扩大，并将能够提供所缺乏的 资源或能力的其他公司或者金融机构合并等方式 包括在内，通过联合发展达到可行的目的。特别 是管理层必须确定实施战略要采取的初始的实际 步骤。
《企业管理》第九章复习题及答案
A 产权清晰
B 权责明确
C 政企分开 D 管理科学
3、组织内职权的类型包括（ ABC ）
A 直线职权
B 参谋职权
C 职能职权
D 混合职权
4、管理的职能包括（ ABCD）
A 计划
B 组织
C 领导
D 控制和创新
5、效益管理是对企业管理目标的管理，要求企业管理必须遵循的原则 包括（ AD ）
A 价值原则
B 动力原则
A 仓库建设
B 仓库管理设备配制
C 仓库作业管理
D 仓库安全工作
26、企业的财务管理目标是（ ABC ）。
A 股东财富最大化
B利润最大化
C 企业价值最大化
D 顾客利益最大化
27、企业筹资的发行股票、发行债券
C长期借款、租赁资产
D 商业信用。
28、投资组合策略有（ ACD ）。
A.自右向左计算损益值、自左向右绘制决策树、修枝
B. 自左向右绘制决策树、自右向左计算损益值、修枝
C. 自左向右计算损益值、自右向左绘制决策树、修枝
D. 自右向左绘制决策树、自左向右计算损益值、修枝
18.企业经营计划的控制说法正确的是（ A ） A.控制的最高境界是事先控制 B.财务分析报告属事中控制 C.即时控制就是事先控制 D.事中控制主要通过现场工作者控制 19.经营计划编制步骤是（ D ） A.确定具体目标、综合平衡、拟定方案 B. 拟定方案、确定具体目标、综合平衡 C. 综合平衡、确定具体目标、拟定方案 D. 确定具体目标、拟定方案、 综合平衡 20.以下对组织结构变革方式说法错误的是（不做） A.计划式变革阻力较小 B. 有改良式、爆破式、计划式三种基本方式 C. 爆破式变革时间较短 D. 改良式变革优点是具有总体规划性
《企业战略管理》考试大纲
《企业战略管理》考试(kǎoshì)大纲第一章企业战略(zhànlüè)管理概述1、企业战略(zhànlüè)管理的产生与发展2、企业战略的涵义(hán yì)和特征3、企业战略管理(guǎnlǐ)的过程关键词：企业战略、企业战略管理、公司战略、经营单位战略、职能战略、思考题：1、企业战略的特征2、企业战略管理的性质3、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4、企业战略的构成要素5、企业战略管理的层次6、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？7、战略经营单位的概念对企业组织设计有什么影响？8、企业战略管理的过程如何第二章企业任务构想1、企业使命2、企业任务陈述3、企业战略目标关键词：企业使命、企业宗旨、经营哲学、商业道德、战略目标思考题：1、企业使命的战略作用是什么2、企业使命与文化建设有什么样关系3、一个以发展为目的的企业如何构造其战略目标体系4、试述企业战略目标的重要性，以及一个好的战略目标有哪些特征？5、制定战略目标的原则有哪些？若你是企业总经理，将如何平衡各利益集团的目标？第三、四章企业战略分析1、企业外部环境分析2、企业内部条件分析3、战略制定框架4、响战略选择的因素关键词：企业一般环境、企业行业环境、企业资源、企业能力、竞争优势、核心能力思考题：1、企业战略环境与一般环境有何区别2、企业战略环境的构成要素可分为哪几类3、行业的五种竞争力量如何影响行业吸引力的4、如何用战略环境要素评价矩阵5、战略环境有哪些预测方法和技术6、企业内部条件战略分析在战略管理(guǎnlǐ)中的作用是什么7、什么是企业素质，什么是企业经营力，企业素质与企业经营力有何联系(liánxì)与区别8、价值链分析模型的基本(jīběn)活动9、企业核心能力的特征(tèzhēng)及层次10、培育(péiyù)企业核心能力有哪些方法11、如何保持企业竞争优势？12、外部因素评价（EFE）矩阵的构成与应用？13、威胁-机会-弱点-优势矩阵（TOWS）矩阵构成与应用？14、波士顿（BCG）矩阵构成与应用？15、内部-外部（IE）矩阵构成与应用？16、影响战略选择的主要因素有哪些？第五章企业总体战略1、企业总体战略的概念和类型2、企业单一经营发展战略3、多样化发展战略关键词：规模经济、经验曲线、范围经济、水平一体化、横向一体化、购并、战略联盟、思考题：1、企业总体战略的类型？2、稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件？3、什么是单一经营发展战略？单一经营战略的适用性？4、什么是多样化发展战略？多样化发展利益与风险有哪些？5、什么是一体化发展战略？一体化战略的类型与优势和风险何在？6、企业购并后整合的途径有哪些？7、战略联盟这一组织方式与传统企业组织有何异同？8、企业重组战略与撤退战略的特点何在？第六章企业的竞争性战略1、战略业务单位2、基本竞争战略3、基本竞争战略的扩展4、行业发展在不同阶段的竞争战略关键词：成本优势、产品优势、、抽资转向、领先战略、市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者思考题：1、战略业务单位（SBU）的特点有哪些2、划分战略业务单位的必要性如何3、波特的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、目标集中）有何特征4、差异化有哪几个层次，其各自的意义何在？5、基本竞争战略选择的原则与方法何在6、最优竞争战略的特征何在7、如何运用综合竞争战略（战略钟）分析企业八种竞争战略8、处于分散型产业的企业(qǐyè)竞争战略有哪几种类型9、处于行业(hángyè)新兴阶段的竞争战略有哪几种类型10、处于行业(hángyè)成熟阶段的竞争战略有哪几种类型11、处于行业衰退阶段的竞争战略(zhànlüè)有哪几种类型12、如何分析竞争力量，分辨(fēnbiàn)竞争者，如何选择竞争对手第七章企业国际化经营战略1、经济全球一体化与企业国际化经营2、跨国公司3、国际化经营战略环境分析4、国际市场进入的战略模式和进入方式5、跨国公司的组织和控制关键词：跨国公司、贸易型市场进入、契约型市场进入、钻石模型思考题：1、社会文化如何影响企业的国际经营活动？2、企业国际化战略的模式有几种类型？3、国际市场进入的战略选择有几种模式？4、跨国公司的组织构造的要求有哪些5、跨国公司组织体系的演进有哪些阶段和形式6、跨国公司经营的战略控制应注意哪些方面7、国际化经营战略实施应注意哪些关键问题？8、在中外合资企业，由于中外双方文化不同，经常发生管理冲突，如何克服或协调？第八章企业职能性战略1、企业投资战略2、企业营销战略3、企业生产战略4、企业技术发展战略3、企业人力资源管理战略关键词：领先型战略、追随型战略、吸纳型战略、替代型战略、产品-市场矩阵思考题：1、职能战略一般包括什么内容2、职能战略同总体战略相比具有什么样的特点3、职能战略具有什么样的作用4、如何制定企业职能战略5、企业产品-市场组合战略的基本内容如何6、企业投资战略常见的失误有哪些7、生产战略的主要内容有哪些8、人力资源战略的内容主要有哪些9、企业技术战略制定的依据是什么，有哪几种战略可选择第九章企业(qǐyè)战略的实施1、战略(zhànlüè)计划体系2、企业(qǐyè)战略与组织结构3、企业(qǐyè)战略与企业文化关键词：分权型组织、集中型组织、钟型组织、虚拟组织、平行(píngxíng)组织、流程团队思考题：1、企业战略计划的作用及特点2、企业战略实施涉及的内容主要有哪些3、企业战略与组织结构之间有什么关系4、企业战略过程中可以采取哪些办法5、组织结构的战略类型有几种6、在企业不同生命周期组织特征和危机有哪些第十章战略的评价控制与变革1、战略实施的评价2、战略实施的控制3、战略变革1、战略创新名词：产品市场演化矩阵、平衡计分卡、审计控制、网络控制、预算控制、、战略失效、避免型控制、开关型控制、事后控制、事前控制、人员控制思考题：1、战略评价的标准有哪些2、战略评价的内容重点哪些3、有效战略评价系统的特征有哪些4、战略选择的过程如何5、企业战略控制有哪些特点6、战略控制一般有哪些步骤、有何关键控制环节7、影响战略控制的基本要素有哪些8、为什么战略会发生失效，如何响应和克服9、何为战略变革，战略变革的内容有哪些10、何为战略创新，战略创新的内容主要有哪些内容总结（1）稳定发展战略、发展战略、收缩战略的特征和适用条件（2）企业重组战略与撤退战略的特点何在。
教学课件：第九章-全面预算
全面预算的历史与发展
起源
全面预算起源于20世纪初的美国，最 初是为了加强企业内部管理而产生的。
发展
现状
目前，全面预算已经成为国内外大中 型企业普遍采用的管理方法，对于提 高企业经济效益和管理水平具有重要 意义。
随着企业规模的扩大和市场竞争的加 剧，全面预算逐渐成为企业战略管理 的重要工具。
02
全面预算的编制方法
增量预算法
总结词
增量预算法是一种基于历史数据和增长趋势的预算编制方法。
详细描述
增量预算法是在编制预算时，以上一期的预算执行结果为基础，根据本期业务活动的需要和资源的变化情况，对 原有的预算进行适当的调整。这种方法的前提假设是原有的项目和业务是合理的，并且原有的规模能反映未来的 发展趋势。
03
全面预算的编制流程
确定目标与计划
目标设定
根据企业战略规划和年度计划， 制定明确的预算目标，包括收入 、利润、成本等关键指标。
计划制定
为实现预算目标，制定详细的工 作计划，明确各部门和岗位的职 责和任务。
制定预算方案
资源分配
根据工作计划和各部门需求，合理分 配人力、物力、财力等资源，制定资 源使用计划。
预算编制
各部门根据资源使用计划，编制详细 的预算方案，包括收入预算、成本预 算、费用预算等。
审批与下达
审批流程
预算方案需经过上级领导审批，确保预算合理性和可行性。
下达通知
经过审批后的预算方案，以书面形式下达至各部门，作为执行和考核的依据。
执行与控制
执行监督
对预算执行情况进行实时监督，确保各 项预算指标得到有效控制。
具体措施
企业B在优化预算编制流程过程中，采取了制定合理的预算目标、加强部门间的沟通和协 作、采用先进的预算编制软件等措施，提高了预算编制的效率和准确性。
企业战略的实施与控制
第一节 战略的实施
七、战略实施模式
5．增长型模式.这种模式的特点是： 企业战略采用自下而上的方式制定，而不是自上而下地推行。 企业总经理的工作重心主要放在如何激励下层管理人员参与战 略制定和实施的积极性与主动性，为企业效益的型
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也 在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期 服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准 则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业 进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框 架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了 失落的信心。
第一节 战略的实施
二、战略实施的基本原则
（二）统一领导，统一指挥的原则
对企业经营战略了解最深刻的应当是企业的高层领导人员， 一般来讲，他们要比企业中下层管理人员以及一般员工掌握的 信息要多，对企业战略的各个方面的要求以及相互联系的关系 了解得更全面，对战略意图体会最深，因此战略的实施应当在 高层领导人员的统一领导，统一指挥下进行，只有这样其资源 的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控 制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，才能使企 业为实现战略目标而卓有成效的运行。
第一节 战略的实施
五、战略实施的步骤
企业战略实施与控制培训课件(PPT 77页)
分配，监督全国的经销商。在亨利领导下，公司
成为美国的行业领袖。亨利死后，其侄儿继承公
司，试图学习伯父的管理风格，亲自处理一切事
务，1902年心力交瘁而死；其后两位副董事长也
相继累死。之后，无人敢接此重任，公司陷入危
机；直到皮艾尔-杜邦兄弟接掌公司。
• 杜邦兄弟精心设计集体经营的管理体制， 成立执行委员会，隶属于董事会。在董事会 闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。 执行委员会每周召开一次会议，听取汇报， 审查经营业绩，讨论公司政策。决议时，采 取投票、多数赞成通过的方式。同时，实行 管理分工，建立制造、销售、采购、运输和 基建等部门，在部门之上设立总办事处，集 中管理销售、采购、制造、人事等工作。超 过一定数额的投资，部门主管没有批准权。 到一战时，美国炸药70%产自杜邦，公司资 产达到3亿美元。
要的组织与协调活动。
只有当企业的各因素互相适应和互相匹配时， 战略实施才更有可能取得成功。
为达到战略目标，管理者必须取得战略与其内部 因素之间的匹配。
• 2、涉及的因素
麦肯锡7S模型：企业的七个战略因素
• 当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略； 反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。
一、 领导风格与战略实施 • 不同类型的战略要求有不同类型的领导风格与之
相适应。 •
• 领导风格往往由个人性格、文化修养等内在原因所决定 的，并有很强的一贯性。 • 从战略实施的角度考虑，如果管理者难以调谐自身风格 与战略要求之间的矛盾，就有必要物色新人选。
案例：从家族企业到企业家族
华人企业多是以家族企业的模式来发展的。三十年前 开始创业的时候，宏基电脑就是家族企业。在宏基家族制发 展过程中，专业经理人觉得没有希望，所以他们出去创业， 跟老板打对台。这是施振荣不愿意看到的，摸索了一条出路 是员工都变成股东，家族企业变身为企业家族，让员工长期 为企业的长期发展、有序经营一起努力。
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• 文化型模式打破了战略制订者与实施者的
界限，凝聚了每位员工的能力和智慧，可
以保证企业快速地发展。但一线操作员工
与管理层缺乏沟通；易形成务虚而不务实
的工作作风；执行起来耗费的时间长 。
29
5、增长型模式
• 增长型模式是企业的高层领导通过激励基
实施过程中有哪些变化；考虑实施战略的
动力即相关人员的积极性。企业相关人员
的积极性对企业战略的实施有极大的影响，
积极性高就有利于战略的实施；反之，就
会影响战略的实施，甚至阻碍战略的实施。
战略制定时，对人员的积极性一般不会作
详细的研究，需要在实施战略时，周密地
是指相关人员的积极性。
17
(五)战略实施
• 战略态势有利，企业便可实施战略计划，
并对实施过程进行监督和控制。
18
六、战略问题的诊断
战略问题的诊断步骤：
• 第一步，分析影响战略问题的因素。
• 分析战略时机中的主要因素、次要因素以及
这种模式的主要特点是企业高层领导考虑
• 这种模式克服了指挥型模式的刚性太强的
业创新，增强了企业的适应变化的能力。
甚至是冲突，影响企业战略实施效果。
25
3、合作型模式
• 合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，
把企业的战略任务分摊到企业高层中的各
并将核心成员的性格、背景、工作方法、业绩、
相互之间的关系等建立档案保存。
14
(二)组织结构和制度建立
• 战略实施核心成员形成后，由其负责设计战略实
施的组织结构以及建立健全相应的制度，提交企
业的所有者、企业核心层讨论通过。企业在讨论
下层管理者执行战略，统一指挥，严格控
层领导考虑如何达到战略实施的最佳效果。• 因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，
不利于企业的创新。
24
2、变革型模式
• 变革型模式是企业高层领导通过建立新的
以及调整经营范围等措施，并运用有效的
(四)适合的战略态势营造
• 战略态势指的是战略时机、条件、动力的
不同组合。战略时机是指政治、经济、市
场、对手方面所造成的机会。实施战略的
有关条件是指企业自身拥有的物质(自然环
境、物资、固定资产等)、资金、人员、信
息、技术、组织结构等。实施战略的动力
一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机
构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、
激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡，
才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。
8
（三）权变原则
• 如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定的
战略实施与控制篇
• 第九章 企业战略实施与控制
1
【走进管理】
• 案例9.1
惠普与王安：截然不同的命运
• 思考
在同样不利的环境中，惠普公司得以生存
和发展的原因是什么?
2
第九章 企业战略实施与控制
• 第一节 战 略 的 实 施
• 第二节 战 略 的 控 制
• 附 录 趣味阅读 思考题
3
第一节 战略的实施
一、战略制定与实施的基本关系
强有力的领导作用，通过各种形式的宣传和解释
的战略持坚决拥护和支持的态度，唤起人们对战
为一场全公司的运动。
中低层管理人员在战略实施中的主要职责是：根
据战略实施计划，将所需采取的行动和措施推向
确保日常的各项工作与战略的要求协调一致。
实施的前期管理人员应进入战略实施的准
备阶段，首先应将备用方案库的战略方案
具体化，编制战略计划，报请企业的所有
者、企业核心层通过。企业的所有者、企
业核心层可以通过一定的方法听取各方面
的意见，对计划进行修改和补充。
16
做好这一方面的工作。
20
• 第二步，列出诊断表。（见下表）
表 战略问题诊断表
问题 因素 备注
性质 目标 现状 影响因素 因素状态
发现问题者？ 时机：
问题决策者？ 政治
挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；
既减轻了企业一把手的工作压力，也发挥
了高层管理者的作用。但该种模式属于分
权模式，由于业务不同、出发点不同、观
点不同等，在战略实施过程中容易产生冲
突和矛盾。
27
4、文化型模式
的程度，过度分权就有失控的可能，另外有
时基层员工的意见多种多样，难以形成统一
战略的实现成为不可行，显然这时需要把原定的
战略进行重大的调整，这就是战略实施的权变问
题。其关键就是在于如何掌握环境变化的程度。
9
三、战略实施的主要任务
• 战略实施的主要任务如下：
1. 制定战略实施计划；
2. 建立与战略相适应的组织结构；
3.按战略的要求配置资源，确保有限的资源投入
到对战略成功至关重要的关键价值链活动中；
4. 建立对战略起支持作用的政策和运作程序；
5. 根据战略要求，对价值链活动进行优化，对
业务流程进行再造；
10
• 6. 建立有利于战略实施的激励和诱导机制；
层管理人员，保证基层单位战略方案的实
施，以确保企业总体战略方案实施及战略
目标实现的执行模式。这种模式的特点是
企业高层领导以激励基层管理人员实施战
略为主，充分调动基层人员的积极性，使
其创造更多更好的效益。
30
• 增长型模式强调适当分权，但难以把握分权
位领导身上，大家通力合作，积极配合，
保证战略目标顺利实现的战略实施模式。
这种模式的特点是企业一把手考虑如何利
用高层领导人员的能力实现战略目标。
26
• 合作型模式使企业高层领导成员肩负重任
，深入一线，获得比较准确的信息，既发
时间？ 经济
部门？ 市场
相关问题？ 对手条件：
自然
资金
信息
人员
技术
组织结构动力：
积极性
21
• 第三步，阐明问题。
根据诊断表撰写问题报告，包括两部分内
• 文化型模式是指企业高层领导运用企业文
化的手段，不断向全体员工传达、灌输企
业的战略思想，以形成共同的价值观和行
为准则，保证员工产生最大合力的战略执
行模式。这种模式适用于由众多技术人员
和管理人员组成的企业，如高新技术企业。
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• 7. 建立与战略的要求相适应的沟通和协调机制；• 8. 营造、培育一种有利于战略实施的工作环境
和企业文化；
• 9. 加强对战略实施的领导，排除变革阻力；
• 10. 对战略实施过程加以控制，确保预期目标
的实现。
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四、战略实施的主体及其职责
根据问题说明报告，分析问题究竟是战略
制定造成的还是战略实施造成的，撰写分
重要性：涉及的组织和人员；问题是由战
• 第五步，解决问题。
根据问题分析报告，研究解决问题的方法，
23
七、战略实施模式
1、指挥型模式
• 指挥型模式是一种高度集权的模式，强调
时应注意战略实施的组织结构、制度的赶超性、
更新性和基础性。
• 赶超性指的是有无考虑未来比较长远的发展，更
新性指的是有无考虑战略实施过程中具体的变化，
基础性指的是与企业原有的组织结构和制度衔接
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(三)战略计划
• 战略实施的组织结构、制度建立后，战略
失败
图 战略制定与实施的基本关系
6
二、战略实施的基本原则
（一）适度合理性的原则
• 在战略实施的过程中由于企业外部环境及内部条
件的变化较大，情况比较复杂，因此只要在主要
的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应
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五、战略实施的步骤
• (一)战略实施人员的选择
战略实施人员的选择是战略实施工作的重中之重，
尤其是核心成员的选择。企业一般应从参与战略
制定的人员中选择，通过推荐、考察、培养后，
将名单提交企业的所有者、企业核心层讨论通过，
当认为这一战略的制订及实施是成功的。
• 战略实施过程也可以是对战略的创造过程。在战
略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，
但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理
的。
7
（二）统一领导，统一指挥的原则
• 战略的实施应当在高层领导人员的统一领导，统
观状和未来；考虑是否有利于战略的实施；
由于这些方面的原因会造成哪些问题；战略
制定时是否考虑到；战略实施时是否作了些
调整等等，一般战略时机没发生变化，出现
问题应怀疑是战略实施的问题。
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• 考虑实施的战略条件是否具备实施战略，
容：阐明问题的性质和影响因素。阐明问
题的性质，主要是弄清主要问题及其各种
相关问题，以及它们的来龙去脉，弄清问
题的结构和过程。阐明问题的影响因素：
现状？未来发展趋势？谁负责？企业有无
能力调整因素？
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• 第四步，分析问题。
实力，实现企业战略目标的过程。
• 战略制定与战略实施二者密切相关，没有
与实施的好坏有四种组合、不同的组合会
5
战略制定
正确 错误战 有
略 效
实 成功 不确定施 无