平衡计分卡_BSC_连接绩效管理与企业竞争优势_以深圳高科技ABC公司为例

■现代管理科学■２００８年第３期目前，在许多企业中绩效管理已经变成绩效考核，与企业发展和员工发展严重脱节。

传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的战略决策。

尤其是在知识经济时代，在企业战略发展的大势所趋下，企业要求培养核心竞争力，建立持续的竞争优势。

传统的业绩管理方法更多的是注重财务目标的考核，致使绩效管理与企业竞争优势严重脱节，组织的业绩管理方法既无法培育核心竞争能力，又无法建立持续的竞争优势。

１９９２年，美国卡普兰和诺顿（Ｋａｐｌａｎ＆Ｎｏｒｔｏｎ）在大量企业咨询实践的基础上提出了平衡计分卡的理论模型，成功地将绩效管理与构建企业竞争优势连接起来。

一、平衡计分卡（ＢＳＣ）是有效连接绩效管理与企业竞争优势的战略管理系统传统绩效管理往往没有考虑到要与企业竞争优势进行连接。

而在企业里构建企业竞争优势的方法通常是战略计划，往往也不会考虑到要与企业绩效管理进行连接。

结果传统绩效管理与企业竞争优势的构建常常处于脱节的状况。

可喜的是，平衡计分卡有效连接绩效管理与企业竞争优势，从而有效规避了传统战略计划有三大谬误：预测的谬误、分离的谬误和、程序化的谬误（明茨伯格，２００２）。

（１）预测的谬误，“按照战略规划的前提，当一个计划正在开发时，世界保持静止；当计划被实现时，世界应保持所预测的状态”，但现实事物变化通常是非连续非线性的，结果是预测常常失灵；平衡计分卡是动态的，每年都会更新，可以避免战略计划的预测谬误。

（２）分离的谬误，主要战略计划和战略实施的分离，战略计划者负责战略计划，战略实施者负责战略实施。

战略计划者可以得到组织各方面的充分信息，“有关于组织及其有关内容的详尽事实的数量化素材，同时有整洁的包装并定期传送”。

但是这类硬信息有常常延迟的、空洞和过于集中的缺点，有时无形的琐碎的信息对战略制定非常重要，而这类软信息很难通过正式的组织渠道进行传递，需要战略计划者走到工作现场去观察、倾听和了解，将战略计划与战略实施结合起来；平衡计分卡因为鼓励员工参与，而有效地结合战略计划与战略实施。

（３）程序化的谬误，从战略计划的步骤可以看出战略计划过程有一个前后的程序，战略计划按照固定的程序进行生产，然后制定出战略计划以后，组织实施。

战略计划的程序化，忽视了“间或的学习、偶然的发现、以及对意外模式的认识”，排斥了“战略进程需要洞察力、创造力、综合能力”。

平衡计分卡因为不是一套简单的程序，而是在战略计划与战略实施中加入了员工的学习和发展，有效整合战略过程中涌现出来机会，保持企业战略柔性。

大量的应用案例显示了平衡计分卡确实能够将战略化为行动（Ｋａｐｌａｎ＆Ｎｏｒｔｏｎ，１９９６），平衡计分卡是如何有效连接绩效管理与企业竞争优势的呢？下面我们从理论层面分析论证平衡计分卡在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面有效连接绩效管理与企业竞争优势。

１．财务方面。

平衡计分卡要在财务方面取得成功，重要的是引导员工思考如何为股东创造价值。

虽然传统的绩效管理方法通常也比较关心财务指标的考核，但是传统的绩效管理方法从指标的设定到绩效考核反馈，往往都没有从企业战略出发，结果常常导致绩效管理与企业竞争优势脱节。

平衡计分卡在财务方面的管理起点就是企业愿景和战略，所以在指标设计、实施、考核和反馈的绩效管理过程都是以企业愿景和企业战略的中心，着力于培育核心竞争能力和为股东创造更大的价值。

因此，在财务方面，平衡计分卡有效连接绩效管理与企业竞争优势。

２．客户方面。

营销学家科特勒曾经指出“以客户为中平衡计分卡（ＢＳＣ）：连接绩效管理与企业竞争优势———以深圳高科技ＡＢＣ公司为例●苏方国摘要：目前，在许多企业中绩效管理已经变成绩效考核，与企业发展和员工发展严重脱节。

平衡计分卡（ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅＣａｒｄ，ＢＳＣ）作为当今最具影响力的绩效管理工具，成功地连接绩效管理与构建企业竞争优势。

文章首先从战略理论的视角，探讨了平衡计分卡（ＢＳＣ）如何有效连接绩效管理与企业竞争优势，论证了平衡计分卡完美地将企业战略规划和战略实施有机结合，从而构建企业竞争优势；其次，以深圳高科技ＡＢＣ公司为案例，分析了通过平衡计分卡（ＢＳＣ）有效连接绩效管理与企业竞争优势的过程。

关键词：绩效管理；企业竞争优势；平衡计分卡（ＢＳＣ）■管理创新７３－－■现代管理科学■２００８年第３期心”的大营销时代已经到来。

平衡计分卡正是顺应这种趋势，在绩效管理中加入客户方面的考量，在客户方面关注的问题：“为了达到愿景，我们应向客户展示什么？”。

平衡计分卡（ＢＳＣ）正是将企业和所有员工的注意力集中为客户创新价值的有效工具，它不仅能够在企业指定为客户创新价值的战略目标，而且还可以做到将整体目标分解为客户创新价值的个人目标。

平衡计分卡（ＢＳＣ）也是企业实施“蓝海”战略的有效战略体系。

金和莫博涅（Ｋｉｍ＆Ｍａｕｂｏｒｇｎｅ，２００５）基于对跨度达一百多年、涉及三十多个产业的１５０个战略行动的研究，提出从”红海”走向“蓝海”战略。

因为在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海”，要赢得明天，企业要开创“蓝海”，即蕴含庞大需求的新市场空间和丰厚的利润。

只有为客户创新价值的战略行动才能为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。

蓝海战略强调企业必须重新审视自己的价值曲线，将企业的注意力集中到为客户创新价值的战略行动，去开创新的市场，企业才可以建立竞争优势。

波特（Ｐｏｒｔｅｒ，１９８５）一针见血地指出：“竞争优势归根结底产生于企业为客户所能创造的价值：或者在提供同等效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余”。

因此，企业通过平衡计分卡（ＢＳＣ）将企业和所有员工的注意力集中为客户创新价值，开辟“蓝海”，提升企业的竞争优势的关键。

３．内部业务流程。

平衡计分卡在内部业务流程方面关注：“为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？”，整合和规范内部业务流程可以提高企业运营效率。

潘罗斯（Ｐｅｎｒｏｓｅ，１９５９）指出管理性服务的供给影响企业成长，同时企业吸纳新管理能力的数量和速度的限制也影响企业成长。

这就是所谓的“潘罗斯效应”。

平衡计分卡控制良好高效的内部业务流程将大大节约管理能力，管理者可以将一些非常规决策转变为常规决策，从而释放管理能力，而这正是企业竞争优势的源泉和企业成长的源动力。

平衡计分卡在绩效管理中努力致力于内部业务流程的再造，提高企业内部的运营效率和管理水平，增强企业运营能力，提升企业成长的空间。

因此，在内部业务流程方面，平衡计分卡有效连接绩效管理与企业竞争优势。

４．学习与成长。

“未来惟一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

因此，平衡计分卡将学习与成长作为绩效管理的重要内容，通过管理组织和个人学习与成长为企业建立持续竞争优势。

哈佛大学终身教授、组织学习资深专家阿吉里斯和舍恩（１９７８）研究发现组织和个人有不同的两个层次单环学习和双环学习，企业应当寻求双环学习。

单循环学习的过程通常是事先预设学习目标，衡量和检查组织的行为原则、政策和规范中的实行效果，并与预设目标相比较，如果产生偏差，就需要及时进行修正和调整。

双循环学习，解决了单循环学习的不足问题。

双循环学习不仅能够对学习过程中产生的偏差、错误进行纠正和改正，而且对事先设定的目标的合适性进行挑战和修改。

对战略而言，双循环学习不仅能保持战略行为和活动沿着实施战略目标的方面运行，而且对预先设定的目标进行反思，对战略目标进行调整和创新。

不过，阿吉里斯（Ａｒｇｙｒｉｓ，２００２）认为学习难以从单环学习向双环学习或更高层次学习发展的有两种障碍：一种是社会性障碍，另一种是心理性障碍。

学习的社会性障碍是个体不愿将个人错误曝光，不愿反思自己行为的错误。

学习的心理性障碍是与我们多年来养成的处理感情和威胁性问题的心理模式———防卫性心理模式有关。

这种防卫性心理模式使人们可以避免尴尬和危险局面，但也阻止人们去发现问题背后真正原因的那些政策、习惯和行为。

平衡计分卡是企业突破社会性障碍和心理性障碍的有效工具。

因为平衡计分卡首先是使学习成为组织常态，其次在企业内部营造一种不惧失败努力尝试的学习氛围。

由于人的有限理性（ＭａｒｃｈａｎｄＳｉｍｏｎ，１９５８；Ｓｉｍｏｎ１９４７，１９５７），人的认知能力有限，客观真实世界可能会受到人们主观歪曲反映。

建立在歪曲反映的认知信息基础之上的战略可能会误导企业的发展方向。

平衡计分卡提高绩效管理推动组织持续学习，并借助团队的集体知识和智慧突破个体的认知能力有限，可以在必要时对战略进行及时调整。

因此，在学习与成长方面，平衡计分卡有效连接绩效管理与企业竞争优势。

平衡计分卡不仅仅是一个绩效管理系统，更是一个战略管理系统。

平衡计分卡有效地化战略为行动，通过协同整个企业的人员的努力，在强化绩效管理之时，推动企业持续竞争优势的构建。

二、深圳高科技ＡＢＣ公司通过平衡计分卡（ＢＳＣ）有效连接绩效管理与企业竞争优势的案例深圳ＡＢＣ公司是一家的中外合资企业。

该公司成立于２００１年，主要生产电视机、电脑显示器、洗衣机、音响、电冰箱、汽车配件等大型注塑模具；以及照相机、手机、复印机、手提电脑、电话机、ＤＶＤ等精密级注塑模具和产品注塑成型，年设计生产各类注塑模具４００余套。

该公司正处于快速成长期，现有员工２５０人左右，计划在２００８年实现搬厂扩大规模，员工人数将增加到４００人。

公司积极推行管理科学化和信息化，采用ＥＲＰ管理系统结合ＣＡＤ／ＣＡＭ／ＣＡＥ一体化工作模式，还开发了专业的业务管理系统，是国内较具一定竞争力和专业水平的制造商。

ＡＢＣ公司过去每年年终都进行绩效考核，往往流于形式，且绩效考核与员工发展没有多大关系，员工普遍士气不高。

该公司正处于快速成长战略无法得到人力资源管理的支撑。

虽然公司目前在行业一定竞争力，但是公司没有核心竞争力，所以缺乏持续的竞争优势。

传统考核是无法成就ＡＢＣ公司的快速成长战略。

ＡＢＣ公司需要寻求有效连接绩效管理与企业竞争优势的战略管理系统。

最后，公司决定在整个公司推行平衡计分卡，以求有效连接绩效管理与企业竞争优势。

ＡＢＣ公司在近一年时间推行平衡计分卡的实践证明，平衡计分卡通过绩效管理培育了核心能力。

普拉哈拉德和哈默（ＰａｒａｈａｌａｄａｎｄＨａｍｅｌ，１９９０）提出核心能力的概念，并将其定义为：“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术■管理创新７４－－■现代管理科学■２００８年第３期流的学识”。

其后，他们又阐述了核心能力的三个标准（ＰａｒａｈａｌａｄａｎｄＨａｍｅｌ，１９９８）：（１）用户价值。

核心能力“必须特别有助于实现用户看重的价值”。

平衡计分卡的一个维度就是考核企业为顾客创造了多少价值；（２）独特性。