挣值管理-
挣值管理
挣值管理及算法挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法，它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，已确定成本与进度是否按计划进行，提供分析、决策依据，从而选取不同的用对措施，以保证最终完成项目目标。
PV：计划值。
计划完成工作预算成本。
EV:挣值。
已完成工作的预算成本。
（任务预算成本*已经完成作业的百分比）AC:实际成本。
已完成工作的实际成本。
CV：成本偏差。
项目的挣值与已完成工作的实际成本之间的偏差。
SV:进度偏差。
项目的挣值与计划完成工作预算成本之间的偏差。
CPI:成本绩效指数。
项目的挣值与已完成的实际成本的比值。
CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数。
项目的挣值与计划完成工作预算成本的比值。
SPI=EV/PVBAC:完工预算。
预计完成项目的总成本。
即完成时的预算-项目预计总成本基线EAC：完工估算。
全部工作的成本将是多少。
EAC=BAC/CPIETC:尚未完工部分的估算。
全部工作在当前预计的成本是多少。
ETC=EAC-AC VAC:完工偏差。
按照当前预计，项目完工时的成本偏差多少。
VAC=BAC-EAC TCPI：绩效指数。
为按预算完成项目，从现在开始每一元要产生的价值。
TCPI= (BAC-EV)/(BAC-AC)PC:任务完成百分比。
当前的进度完成程度。
PC=EV/BACPS:成本消耗百分比。
当前的成本消耗程度。
PS=AC/BAC挣值计算的常用公式：进度偏差SV=EV-PV效率指数SPI=EV/PV完工估算工期EDAC=BDAC/SPI完工进度偏差VDAC=BDAC-EDAC费用偏差CV=EV-AC费用指数CPI=EV/AC完工估算费用EAC=BAC/CPI完工费用偏差VAC=BAC-EAC其中BDAC是“预算工期”，即首次基线的工期预算；BAC是“完工预算”，即首次基线的成本预算挣值分析法又称偏差分析法,是对项目进度和成本进行综合控制的一种有效方法。
浅谈项目管理中的挣值管理之挣值的数值
浅谈项目管理中的挣值管理之挣值的数值-----建议有时间看看！挣值管理是项目管理的重要工具之一，在用于量化管理和监控项目的成本和进度时十分有效。
然而，在具体应用时，还是有很多误区。
本文重点讨论挣值数据的准确性的问题。
一般而言，除了纯管理类工作或销售类工作（此类工作采用挣值管理意义较小，一般主要是以效果来评定），技术工作的挣值数据往往和计划工时会有差异（如以每周为例，假设计划工时每周是5人天）：1、少于5人天，代表工作不饱和，有比较多的空闲时间没有工作，或者用于学习和技能提升了，所以在同样工作时间完成了较少项目挣值。
2、多于5人天，代表工作饱满，需要加班或者由于执行者能力远高于预算时采用的平均水平，所以在同样工作时间完成了更多挣值。
项目组成员在挣值填写时，经常出现的一个误区是：一周不多不少填写5个人日的计划工作量，这个数值表明，每个人都是不高不低正好是预算时采用的平均水平的能力，而每周正好不多不少能完成。
此类挣值数据的可信度和可参考价值较小，有如不能把工作量统计的工作重点用于反映实际工作情况和状态，因此挣值管理也就更多的流于形式了。
或者有人会说，那是项目经理或者任务分配人的审核不到位造成的，严格贯彻1/0法则就可以了。
其实，事情不完全是如此简单。
挣值管理是一个复杂的系统工程，挣值数据的真实性取决于挣值数据的用途和组织级的价值导向。
又比如在项目计划中某一项目组成员某月在项目中的计划人日为20个，实际执行情况应略微高于22个人日，如果确实出现比较空闲的情况，会低于22人日，但应在发现工作任务不饱满的当周就及时和项目经理或直接主管联系，以便于调整工作任务安排。
上边这些奇怪现象的出现，很多时候不是项目组成员的主管错误，根源在于组织级把挣值数据简单的直接或间接的用于考核和工作评定。
记得以前在学习思想政治时，我国分配制度的重大进步之一为从简单的按劳分配演进为：按劳分配、兼顾效率与公平。
项目工作中的管理也一样，积极学习国外先进的项目管理理论的同时，不要忘记我们本身具备的一些优秀思想和理念。
挣值管理的概念
挣值管理是一种项目管理方法，旨在通过测量和比较项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效，帮助项目管理人员更好地预测和控制项目进度。
以下是关于挣值管理的主要概念：1. 范围基准范围基准是挣值管理的基础，它定义了项目的目标和可交付成果，并明确了项目团队需要完成的工作。
范围基准通常包括项目的范围说明书、工作分解结构和里程碑计划等。
2. 成本基准成本基准是挣值管理的重要组成部分，它为项目管理人员提供了项目的预算和成本计划。
成本基准通常包括项目的成本估算、预算和费用计划等。
3. 时间基准时间基准是挣值管理的又一重要组成部分，它定义了项目的开始和结束日期，并明确了项目团队需要按照时间表完成的工作。
时间基准通常包括项目的进度计划和时间表等。
4. 挣值分析挣值分析是挣值管理的核心，它通过比较项目的实际绩效与计划绩效，帮助项目管理人员了解项目的进展情况。
挣值分析通常包括对项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效与计划绩效进行比较和分析。
5. 绩效测量绩效测量是挣值管理的重要环节，它通过定期测量项目的绩效，帮助项目管理人员了解项目的实际进展情况。
绩效测量通常包括对项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效进行测量和记录。
6. 预测未来绩效预测未来绩效是挣值管理的重要功能之一，它通过分析项目的实际绩效和趋势，帮助项目管理人员预测未来的进展情况。
预测未来绩效通常包括对项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效进行分析和预测。
7. 决策调整决策调整是挣值管理的关键环节之一，它通过根据项目的实际情况调整项目的范围、成本和时间等方面，帮助项目管理人员更好地控制项目的进展情况。
决策调整通常包括对项目的范围、成本和时间等方面进行调整和优化。
总之，挣值管理是一种有效的项目管理方法，它通过测量和比较项目的范围、成本和时间等方面的实际绩效，帮助项目管理人员更好地预测和控制项目进度。
通过应用挣值管理方法，项目管理人员可以更好地了解项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目的成功完成。
第12讲-项目挣值管理
AC
PV
EV
成本偏差CV=EV-AC， CV>0表示成本结余，CV<0表示成本超支。 成本绩效指数CPI=EV/AC， CPI<1表示实际成本超出预算，CPI >1则表示实际成本 低于预算。 成本偏差百分比PCV=CV/EV
项目挣值管理
工作包计划成本（元）
1000
实际工期（周） 已完成100%
实际成本（元）
1100
数据加工
3 5000 已完成100% 5100
选择算法
2 1000 已完成70% 900
编码
2 2000 未开始 未发生
测试
1 1000 未开始 未发生
完工尚需估算ETC=(BAC-EV)/CPI (BAC-EV)/CPI*SPI BAC-EV
完工估算EAC=BAC/CPI AC+ETC
完工尚需绩效指数TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC) 完工偏差VAC=BAC-EAC
项目挣值管理
工作包 收集数据
计划工期（周）
2
计划成本（元）
1000
实际工期（周） 已完成100%
实际成本（元）
1100
数据加工
3 5000 已完成100% 5100
选择算法
2 1000 已完成70% 900
编码
2 2000 未开始 未发生
测试
1 1000 未开始 未发生
项目挣值管理
进度偏差SV=EV-PV， SV＞0表示进度超前，SV<0表示进度落后。 进度绩效指数SPI=EV/PV， SPI>1表示实际进度快于预计，SPI<1则表示实际进度 慢于预计。 进度偏差百分比PSV=SV/PV
卓越的项目管理应用与实践
挣值管理题
挣值管理试题挣值管理（Earned Value Management, EVM）是一种有效的项目管理方法，用于评估项目的进度和成本绩效。
以下是关于挣值管理的一些常见问题和解答：问题1：什么是挣值管理？挣值管理是一种项目管理技术，用于监控和评估项目的进度和成本绩效。
它通过比较实际完成工作的价值与计划完成工作的价值来衡量项目的进度。
问题2：挣值管理的三个关键参数是什么？挣值管理的三个关键参数是：1.计划价值（Planned Value, PV）：计划完成工作的预算成本。
2.实际成本（Actual Cost, AC）：实际完成工作的实际成本。
3.挣值（Earned Value, EV）：实际完成工作的价值。
问题3：如何使用挣值管理来评估项目进度和成本绩效？挣值管理通过计算以下指标来评估项目进度和成本绩效：1.进度偏差（Schedule Variance, SV）：挣值与计划价值的差值。
SV = EV - PV。
如果SV为正，表示项目进度提前；如果SV为负，表示项目进度落后。
2.成本偏差（Cost Variance, CV）：实际成本与挣值的差值。
CV = AC- EV。
如果CV为正，表示项目成本低于预算；如果CV为负，表示项目成本超出预算。
3.进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）：挣值与实际成本的商。
SPI = EV / AC。
如果SPI大于1，表示项目进度提前；如果SPI小于1，表示项目进度落后。
4.成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）：挣值与实际成本的商。
CPI = EV / AC。
如果CPI大于1，表示项目成本低于预算；如果CPI小于1，表示项目成本超出预算。
问题4：挣值管理有哪些优点和局限性？挣值管理的优点包括：1.能够综合评估项目的进度和成本绩效。
2.能够预测未来工作和所需资源。
3.能够识别潜在的问题和风险。
挣值管理的局限性包括：1.需要准确的数据和信息。
挣值管理
挣值管理计划值(Planned Value，PV)。
PV足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
挣值(Earned Value，EV)。
EV是在既定的时间段内实际完工工作的预算成本。
实际成本(Actual cost，AC)。
AC是在既定的时间段内实际完成工作发生的实际总成本。
AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应。
成本偏差(Cost Variance，CV)。
CV - EV-AC进度偏差(Schedule Variance，SV)。
SV=EV-PV成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index,CPI）CPI是最常用的成本效率指标。
CPI=EV/ACCPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。
累加CPI ( CPl c)。
泛用来预测项目完工成本。
CPl c等于阶段挣值的总和( EV c)。
除单项实际成本的总和( AC c)。
计算公式为：CPl c = EV c / AC c进度执行（绩效）指标(Schedule Performance Index，SPI)。
除进度状态外，SPI还预测完工日期。
有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。
SPI=EV/PVSPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI 值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
BAC等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS组件在完成时的总PV。
BAC=完工时的PV的总和EAC（Estimate at Completion）是根据项目绩效和定性风险分析确定的最可能的总体估算值。
EAC是在既定项目工作完成时，计划活动、WBS组件或项目的预期或预见最终总估算。
1、若没有偏差或偏差不典型，EAC= AC+BAC-EV = AC+ETC；2、若有偏差且偏差典型，EAC= AC+[ (BAC-EV)/CPI ]= AC+ETCETC（Estimate To Complete）是项目管理知识成本管理中的一个参数，完工尚需估算。
挣值管理法
挣值管理法一、引言挣值管理法（Earned Value Management，简称EVM）是一种将计划、成本和进度结合起来进行项目管理的综合方法。
该方法通过在项目执行过程中不断地比较实际完成情况和计划完成情况，以及实际成本与预算成本的差异，来评估项目的进展和绩效。
在挣值管理法中，项目的整体绩效由三个关键指标来衡量，分别是进度绩效指数（Schedule Performance Index，简称SPI）、成本绩效指数（Cost Performance Index，简称CPI）和绩效到完工指标（Estimate at Completion，简称EAC）。
二、挣值管理法的原理挣值管理法的核心原理是将项目的进度和成本转化为一种共同的度量，即挣值（Earned Value）。
挣值是指项目在某一时间节点上实际完成的工作的价值，实际完成的工作的价值可以通过工作量和工作内容来衡量。
根据挣值管理法，可以将项目的整体进度和成本与计划进行比较，以评估项目的绩效和预测项目的完成情况。
三、挣值管理法的关键指标在挣值管理法中，有三个关键指标用于衡量项目的绩效和进展情况。
1. 进度绩效指数（SPI）进度绩效指数（SPI）是用来评估项目按计划完成工作的速度和效率的指标。
SPI 的计算公式为：SPI = EV / PV其中，EV表示已挣值（Earned Value），即实际完成的工作的价值；PV表示计划价值（Planned Value），即预定完成的工作的价值。
如果SPI大于1，表示项目的进度超前于计划进度；如果SPI等于1，表示项目的进度与计划进度一致；如果SPI小于1，表示项目的进度滞后于计划进度。
2. 成本绩效指数（CPI）成本绩效指数（CPI）是用来评估项目按计划使用资源的效率的指标。
CPI的计算公式为：CPI = EV / AC其中，EV表示已挣值（Earned Value），即实际完成的工作的价值；AC表示实际成本（Actual Cost），即实际使用的成本。
挣值管理
挣值管理挣值管理是项目管理领域中的一个重要概念，旨在通过对项目的进度和成本进行综合分析，以实现项目的目标。
挣值管理的核心是通过挣值分析来评估项目的实际进展和成本状况，并根据分析结果采取相应的措施，以确保项目按照计划进行。
在项目管理中，挣值管理通过几个关键指标来评估项目的执行情况。
其中最重要的指标是挣值，即通过比较实际完成度和计划完成度来评估项目进展情况。
挣值是根据项目的基准计划和实际执行情况来计算的，它可以反映项目是否按计划进行，是否存在延误或超前的情况。
挣值管理中的另一个重要指标是成本绩效指数（CPI），它是实际成本与挣值之间的比值。
CPI大于1表示项目的成本状况良好，CPI小于1则表示项目的成本超出预期。
通过CPI，可以及时发现项目的成本问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照预算进行。
除了成本绩效指数，还有进度绩效指数（SPI），它是挣值与计划工作量之间的比值。
SPI大于1表示项目的进度状况良好，SPI小于1则表示项目的进度滞后。
通过SPI，可以及时发现项目的进度问题，并采取相应的措施进行调整，以保证项目能够按照计划进行。
挣值管理的核心是挣值分析，它通过对项目的实际执行情况与计划进行对比，来评估项目的进展情况和成本状况。
在进行挣值分析时，需要计算一系列的参数，包括挣值、实际成本、计划成本、进度绩效指数、成本绩效指数等。
通过对这些参数的计算和比较，可以全面了解项目的执行情况。
挣值分析不仅可以帮助项目经理及时发现和解决问题，还可以提供基于事实的决策依据。
根据挣值分析的结果，项目经理可以调整项目计划，优化资源分配，确保项目能够按时完成。
同时，挣值分析还可以帮助项目团队识别项目的风险和机会，制定相应的应对策略。
在进行挣值管理时，需要注意以下几点。
首先，要及时收集项目的实际执行情况和成本数据，确保数据的准确性和可靠性。
其次，要对数据进行合理的分析和计算，得出准确的挣值、成本绩效指数和进度绩效指数等参数。
挣值管理常用公式
挣值最常用的计算公式以下公式用于测量项目绩效：SV=EV-PVSV—进度偏差，用挣值减去计划价值，若得数为负，则表明进度落后于计划进度。
CV=EV-ACCV—成本偏差，用挣值减去实际成本，若得数为负，则表明项目已经出现了成本超支。
SPI=EV/PVSPI—进度绩效指数，挣值除以计划价值，若得数小于1，则表明进度落后于计划进度。
CPI=EV/ACCPI—成本绩效指数，挣值除以实际成本，若得数小于1，则表明项目已经出现了成本超支。
以下公式用于预测：ETC—完工尚需估计，即完成剩余工作所需的估算费用EAC---完工时估算，即完成所有计划工作所需的估算BAC---项目总预算，BAC=完工时的PV总和ETC=BAC-EV，基于非典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是非典型的，并且项目团队预期在以后将不会发生类似偏差。
ETC=(BAC-EV)/CPI，基于典型偏差计算ETC此时当前偏差被看作是典型的，当前偏差可看作未来偏差的典型代表时。
EAC=AC+ETC，使用新估算计算EAC，即原先估算假设有根本性缺陷或由于条件变化假设条件不再成立时重新估算的ETC。
EAC=AC+BAC-EV，使用剩余预算计算EAC，偏差非典型时使用EAC=AC+(BAC-EV)/CPI，使用CPI计算EAC，偏差典型时使用关键值要进行挣值分析，必须熟悉与挣值分析密切相关的三个基本参数。
1、计划工作量预算费用（Budgeted Cost for Work Scheduled,简称BCWS），BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算成本（工时或费用）。
BCWS的计算公式是：BCWS=计划工作量*预算定额例如，某项目打算安装一台WEB接入服务器，预计硬件、软件、安装等工作计划用一周的时间，购买软硬件以及请人安装的成本预算，批准了3万元。
这一周的计划工作量预算费用BCWS 就是3万元。
BCWS主要反映进度计划用费用值表示的应当完成的工作量，而不是反映消耗的成本（工时，费用）。
挣值管理公式范文
挣值管理公式范文
1.一般挣值管理公式
其公式为：挣值管理（VOM）=（投资回报-投资成本）/投资成本
其中：投资回报可以是实际获得的现金流，也可以是期望的现金流；
投资成本通常是投资者所做出的直接投资。
2.实际挣值管理公式
实际挣值管理公式是用来比较实际投资成果和实际成本的一个衡量指标。
它也是用来Determine the Overall Return on Your Investments
的一个量度工具。
其公式为：实际挣值管理（IRVOM）=（实际投资回报-实际投资成本）/实际投资成本
其中：实际投资回报通常是投资者所获得的实际现金流；实际投资成
本是包括直接投资开支和其他相关费用的累计总费用。
3.预期挣值管理公式
预期挣值管理公式可以用来测量一段时间内投资者所做出的投资是否
有效，是否能够获得期望的投资回报。
其公式为：预期挣值管理（EVOM）=（期望投资回报-初始投资成本）
/初始投资成本。
挣值管理
挣值管理（Earned Value Management）是一种进度测量技术，可用来估计和确定变更的程度和范围。
故而它又常被称为偏差分析法。
挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。
因而它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度。
挣值法取名正是因为这种分析方法中用到的一个关键数值——挣值（即是已完成工作预算）。
1．挣值法的基本参数（1）计划工作量的预算费用（Budgeted Cost for work Scheduled，BCWS）。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式为：BCWS = 计划工作量×预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
有时也称为PV（Planned Value）。
（2）已完成工作量的实际费用（Actual Cost for Work Performed，ACWP）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标，有时也简称为AC。
（3）已完成工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed，BCWP）。
BCWP是指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用），即挣值（Earned Value，EV）。
BCWP的计算公式为：BCWP = 已完成工作量×预算定额（4）剩余工作的成本（Estimate to Completion，ETC）。
完成项目剩余工作预计还需要花费的成本。
ETC用于预测项目完工所需要花费的成本，其计算公式如下：ETC = BCWS–BCWP = PV-EV或ETC = BCWS×CPI = 剩余工作的PV×CPI = 剩余工作的PV×EV/AC2．挣值法的评价指标（1）进度偏差（Schedule Variance，SV）。
项目管理方法-挣值管理-项目的挣值管理
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）：1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）：1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
工程项目管理 - 挣值分析
挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
项目管理工具与技术3-挣值管理
EAC=AC+ETC VAC——完工时的偏差 VAC = BAC-EAC
EAC有不同的计算方法
13
完工估算的三种方法 挣
值
管
1. 假设按预算单价完成ETC工作 EAC = AC +（BAC - EV）
理
2. 假设以当前累计CPI完成ETC（项目以截至目前
情况继续）
理
SPI = EV / PV
CPI = EV / AC
EAC = AC + ETC VAC = BAC - EAC
TCPI =（BAC–EV）/（BAC–AC） TCPI =（BAC–EV）/（EAC–AC）
EAC估算的 三种常用
办法
22
课堂练习-挣值分析1
PV（万元） EV（万元） AV（万元）
案例 4
...but the cost of the work accomplished is just as we budgeted.
CV = $ 0.00 CPI = 1.00
PV = $ 1,700 EV = $ 1,500 AC = $ 1,500
案例 5
A positive scenario; right? But is it because we are outperforming our learning-curve standards or because we planned too pessimistically?
SPI = 0.92 SV = - $ 200; SV % = - 8 %
The bad news is that our work efficiency is a bit low; we’re getting only 92 cents of work done on the dollar. As a result, we are behind
整理项目管理中的挣值管理相关计算ACPVEVBACCVSVCPISPIETCEAC计算
整理项目管理中的挣值管理相关计算ACPVEVBACCVSVCPISPIETCEAC计算挣值管理（Earned Value Management，EVM）是一种用于项目管理的方法，旨在帮助项目管理者通过对成本与进度的综合分析，以预测项目的完成情况。
在挣值管理中，有一系列与成本和进度相关的计算方法，包括AC、PV、EV、BAC、CV、SV、CPI、SPI、ETC和EAC等。
1. 完工实际成本（Actual Cost，AC）表示截至目前为止实际已经花费的成本。
AC可以通过项目团队直接报告或通过相关公司的财务系统获得。
AC=实际成本2. 计划价值（Planned Value，PV）是指在特定时段内，根据项目计划确定的预算。
PV=计划价值3. 实际价值（Earned Value，EV）表示截至目前为止通过完成工作量已经实现的价值。
EV=实际价值BAC=完工预算5. 成本偏差（Cost Variance，CV）表示实际成本与计划成本之间的差异。
CV可以用来衡量项目是否超过或低于预算。
CV=EV-AC若CV>0，表示项目成本低于预算；若CV<0，表示项目成本超出预算；若CV=0，表示项目成本与预算一致。
6. 进度偏差（Schedule Variance，SV）表示实际价值与计划价值之间的差异。
SV可以用来衡量项目是否超过或滞后于计划进度。
SV=EV-PV若SV>0，表示项目进度超出计划；若SV<0，表示项目进度滞后于计划；若SV=0，表示项目进度与计划一致。
7. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）用于衡量单位成本对产出的效率。
CPI大于1表明成本效率高，小于1则表示成本效率低。
CPI=EV/AC8. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）用于衡量单位时间对产出的效率。
SPI大于1表明进度效率高，小于1则表示进度效率低。
PMP 项目管理 笔记二 挣值管理
缩写名称英文记忆术语词典定义如何使用公式对结果的解释1PV 计划价值Planned Value时间点对应的预算为计划工作分配的经批准的预算在某一时点上（通常为数据日期或项目完工日期），计划完成工作的价值已知某时间点，查进度计划上这个时间点要完成的工作，再根据这些需要完成工作，查相应的成本基准，就得到了“计划价值PV”；按照基准，在这个时点应该要完成的工作。
预算 已知2EV挣值 （已完成的工作量）Earned Value工作量对应的预算对已完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示。
挣值： 在成本和进度两方面都有意义！成本方面： 表示已完成工作的计划价值；进度方面： 表示已完成的工作。
在某一时点上（通常为数据日期），全部完成工作的计划价值，与实际成本无关挣值=完成工作的计划价值之和这个时点实际完成了的工作，查成本基准，得出这些工作的“计划价值”（做预算的时候，给这些工作分配的预算）查预算 已知；目前的进度情况-->目前完成了多少工作-->为这些工作分配的预算3AC 实际成本Actual Value实际支出在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本在某一时点上（通常为数据日期），全部完成工作的实际成本这个时点实际完成了的工作，对应实际的费用支出。
应该 已知4BAC 完工预算Budget At Completion总预算为将要执行的工作所建立的全部预算的总和全部计划工作的价值，项目的成本基准BAC=成本基准；预算 = BAC + 管理储备∑PV 总预算 已知5CV 成本偏差Cost Variance挣值-实际支出在某个给定时间点，预算亏空或盈余量，表示为挣值与实际成本之差在某一时点上（通常为数据日期），完成工作的价值与同一时点上实际成本之间的差异CV=EV-AC正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本在某个给定时间点上：成本偏差6SV 进度偏差Schedule Variance挣值-计划价值在给定的时间点上，项目进度提前或落后的情况，表示为挣值与计划价值之差在某一时点上（通常为数据日期），完成工作的价值与同一时点上计划完成的工作之间的差异SV=EV-PV正数=提前于进度计划零=与在进度计划上负数=落后于进度计划在某个给定时间点上：进度偏差考察进度；计算中，是用工作范围在表示7VAC 完工偏差Variance at Completion总预算-完工估算对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差项目完工成本的估算差异VAC=BAC-EAC正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本在某个给定时间点上：对总的预算执行情况的预测。
工程项目的挣值管理
摘要：随着工程项目管理的不断发展，挣值管理（Earned Value Management，EVM）作为一种先进的绩效监控方法，已被广泛应用于工程项目中。
本文从挣值管理的概念、原理、实施步骤以及在实际工程项目中的应用进行了详细阐述，旨在为工程项目管理者提供一种有效的绩效监控策略。
一、引言工程项目管理是项目管理的重要组成部分，其核心目标是确保项目在预定的时间、成本和质量范围内顺利完成。
然而，在实际工程项目中，由于各种不确定因素的影响，项目进度、成本和质量等方面往往存在较大偏差。
为了提高工程项目管理的效率和效果，挣值管理作为一种综合性的绩效监控方法，应运而生。
二、挣值管理的概念与原理1. 挣值管理的概念挣值管理是一种以项目预算为基础，通过对项目实际完成情况的评估，来监控项目进度、成本和质量等方面的绩效的方法。
其主要目的是通过对比实际完成情况与计划完成情况，找出偏差，分析原因，并采取相应措施，以确保项目目标的实现。
2. 挣值管理的原理挣值管理的原理主要包括以下三个方面：（1）工作分解结构（WBS）：将项目划分为若干个可管理的子项目，以便于对项目进度、成本和质量进行监控。
（2）进度计划：根据项目需求，制定详细的进度计划，明确各子项目的完成时间。
（3）预算分配：根据项目预算，将预算分配到各个子项目中，为项目进度、成本和质量的监控提供依据。
三、挣值管理的实施步骤1. 工作分解结构（WBS）的建立首先，根据项目需求，将项目划分为若干个可管理的子项目，建立WBS。
WBS应具有层次性、可追溯性和可扩展性。
2. 制定进度计划根据WBS，制定详细的进度计划，明确各子项目的完成时间。
进度计划应具有可行性、合理性和灵活性。
3. 预算分配根据项目预算，将预算分配到各个子项目中。
预算分配应遵循公平、合理和透明的原则。
4. 收集实际数据在项目实施过程中，收集各子项目的实际完成情况，包括进度、成本和质量等方面。
5. 计算挣值、计划值和实际成本根据实际完成情况和进度计划，计算各子项目的挣值、计划值和实际成本。
项目成本管理之项目管理挣值分析
项目管理挣值分析及应用项目的挣值管理挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS（工作分解结构Work Breakdown Structure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。
另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。
原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。
这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
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挣值管理
挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟
踪和管理项目进展情况。
挣值管理实际上是一种成本控制技术，它基于项目的
成本和进度数据，通过一系列指标和计算方法，对项目进行全面的监控和控制，从而最大程度地确保项目按时按质完成，并控制成本。
本文将详细介绍挣值管
理的定义、原理、应用和技术方法等方面。
一、挣值管理的定义
挣值管理，即Earned Value Management，简称EVM，这种管理技术可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成
本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目
计划，预测与控制项目的执行。
挣值管理是一种科学、有效的管理技术，也是
确定项目的绩效指标的一种方法。
二、挣值管理的原理
挣值管理的核心原理是通过将项目的工程、进度和成本计划组合在一起以
及在整个项目的生命周期内收集项目信息和反馈，来实时监控项目的状态和进展。
通过这种方式，可确保项目的开发和实施过程始终按照预期的计划进行。
具体来说，挣值管理通常使用以下三个主要的指标来跟踪项目的进展情况：
1.计划价值（Planned Value，PV）：是指项目的预算成本计划，也就是预算工作进展情况在已过去的时间段内应该达到的程度。
2.实际成本（Actual Cost，AC）：是指项目实现过程中实际的成本，即实
际使用的原材料，工人工资等费用。
3.挣值（Earned Value，EV）：是指在已过去的时间期间内已完成的工作
量的预算成本。
在挣值管理中，这些指标将用于计算和预测项目的预算和进度绩效，而具
体的计算方法和指标组合将严格依照挣值管理标准和方法来执行。
三、挣值管理的应用
挣值管理作为一种科学而有效的管理技术，广泛应用于各种项目管理领域，特别是在高风险和复杂的项目中，被广泛应用于信息技术、建筑、国防等领域。
挣值管理还被广泛应用于以下方面：
1.以指标为基础的监控。
挣值管理可以帮助项目管理者了解项目预算和进
度绩效的实际情况，从而做出较为准确的判断，调整项目进度和预算计划。
2.制定可行的计划。
挣值管理可以帮助项目管理者在程度和时间上给出实
际情况的计划预计，这种数据分析方法可以协助管理者做出更好的分析和决策，保证项目计划的合理性。
3.传达项目状态。
挣值管理可以帮助项目管理者向相关利益相关者传达项
目的状态，以及项目进度和成本的真实情况，确保利益相关者对项目的进展情
况有一个准确的了解，从而更好地支持项目的执行。
四、挣值管理的技术方法
挣值管理可以采用以下两种技术方法：基准计划法和设计器计划法。
1.基准计划法
基准计划法是挣值管理的最常用方法之一，它以指定的任意时间点作为起
点来制定一个详细的计划，这个计划通常包括以下内容：
A.在项目开始前确定所有的任务和子任务，并进行详细的计划和进度安排。
B.预测项目的成本和进度，包括在项目开发和实施过程中每个工作阶段所
需的成本和进度等信息。
C.设定一个基准计划，根据实际的实施情况进行相应的调整和修改，确保项目的正确实施。
2.设计器计划法
设计器计划法则是一种更灵活的挣值管理方法，在项目实现的过程中，随着每个任务的完成，可以为每个任务分配一个独立的计划预算。
如果在项目执行过程中发现某个任务延迟，可以调整计划预算，以反映实际情况。
采用挣值管理可以采用设计器计划法，这样可以更加准确地制定计划和预算，从而更好地支持和管理项目。
五、结论
综上所述，挣值管理是项目管理中非常重要的一项技术，可以帮助项目团队有效地跟踪和管理项目进展情况。
它可以追踪项目的进展，通过预算、进度和实际数据之间的对比，确定项目实际的成本和进度绩效，为项目管理者提供及时的数据分析，让管理者更好地支持项目计划，预测与控制项目的执行。
挣值管理在各种领域广泛应用，可以采用基准计划法和设计器计划法等技术方法来实施。
挣值管理不仅可以提高项目的执行效率和质量，还可以帮助项目管理者在决策中提供有效的数据支持。