华为产品营销策略

华为产品营销策略
华为产品营销策略
华为是总部位于深圳的一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。

华为自1987 年成立以来，在“农村包围城市”的全球化经营战略的布局下，以亚非拉第三世界国家为基点，在不断增加企业的实力和竞争力并树立了品牌知名度的情况下，努力进军欧洲和北美市场，虽然经历颇为艰辛，但是正是这种在竞争环境中的磨练出来了华为“屡战屡败屡败屡战”的坚强意志，同事也促使其不断地研发新产品。

华为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，在华为的销售收入中海外收入占到65﹪以上，但是在发达的电信市场，华为的地位尚未建立，与其他的设备供应商相比还有很大的差距，华为需要对目前的国际市场地位有一个清醒的认识和准确的定位。

1华为公司的发展概要
华为技术有限公司是一家生产销售通信
设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

2015年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至到2015年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球
1/3的人口。

2015年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十八位。

2华为的营销策略分析
营销策略是指采用多种营销手段表现出来的具体模式和特征。

华为技术有限公司的营销策略是从产品策略、价格策略、分销策略、渠道策略进行分析。

2.1产品策略
2.1.1产品生产线广。

华为公司移动网络、固定网络、广网络、业务与软件、数据、移动终端共六个产品大类。

共有移动核心网、WCDMA、GSM、CDMA2000、无线网络划、增值业务、运营支撑、数字媒体娱乐、下一代网络、交换网络、光网络、接入网、数据通信、存储与网络安全、配线配套产品，终端等20多种产品种类和技术解决方案。

2.1.2华为重视产品研发。

华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科、以及中国的上海、北京、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步战略。

2.1.3华为重视知识产权。

华为知道拥有自主知识产权的重要性，加大研发力度，每年都有上千个技术专利，在国际的竞争中构建了一定的竞争优势。

2.1.4华为实现产品的本土化。

各个国家的通讯技术标准千差万别。

相应的华为的研发机构也设立在全球的不同的国家和地区，开发相应的可以满足人们需求的产品。

2.2价格策略
2.2.1撇油定价策略。

在高端商务手机的新产品推入市场时，采用撇油定价策略。

采用高价格策略，获得高额的利润。

从利润的角度来看，高端商务手机的技术含量高，投入了更多的人力，财力，如果定价太低，会影响成本的回收。

从消费者的心理出发，高端商务手机的消费对象是高端的消费者，他们对价格的敏感程度较小，他们认为高价格可以体现出产品的高品质和高功能，如果手机的价格太低，就会使产品在消费者的心理地位偏低。

2.2.2满意定价策略。

中端商务手机推入市场时采用满意定价策略，主动地放弃一些利润，产品的价格在同类产品中采取中间价位。

中端的消费者对价格有一定的敏感程度，这一类的消费者较多，中端的手机在质量和功能上并不落后与其他的同类产品。

因此满意的定价策略
可以吸引更多的消费者，增加手机销售数量。

2.2.3面对大学生的定价策略。

大学生在购买手机时没有较强的经济能力，但是品牌意识较强，并不是价格越低的手机就受到大学生的喜爱，华为的手机在大学生中具有一定的知名度，能够满足大学生需要的功能。

2.3分销策略
华为在不同的阶段提出了不同的分销策略。

在华为刚起步的时候，直销是华为的唯
一销售渠道，华为是自己产品的总经销，直接发展中小型的分销商，但是在渠道体系起来之后，华为从直销方式转向渠道销售，决不让直销进入渠道，在建立渠道的同时，华为以提高整体产品的质量来吸引顾客接受华为的产品，提高顾客对华为品牌的认可，来争取分销商，逐渐打开分销渠道格局。

在华为的努力之下，产品开始获得市场的认可，之后并引入了国内的几大分销商，华为在与经销商的合作中，保持合作的动态性、保持开放姿态、保持学习姿态，促使渠道中的各个角色根据产品特点和客户需求的变化，选择最佳的合作链来实现产品的传递，目的是给客户带来最恰当的产品和服务。

在渠道建设中，华为更长远的目标是促进整个团队文化上的融合与渗透，从而带来合作上的长久。

2.4 促销策略
2.4.1华为的广告促销策略。

由于华为在进军手机市场前，主要从事通信设备制造行业宣传工作的对象主要是其他厂商，而面向终端消费者的广告较少。

广告的载体有电视、杂志、报纸、标识牌等。

广告基本可以完成产品的宣传任务。

2.4.2华为的公共关系策略。

华为的公共关系策略还停留在外交思路阶段，华为公司善于处理与非洲国家政府的关系。

2.4.3华为商城的促销手段。

自从小米把开放购买时间定在每周二之后，华为也把每周的
第二天定为了自己旗下机器的开放购买时间。

3 华为的SWTO分析 3.1华为的优势分析
3.1.1成本优势。

华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

3.1.2华为的领导优势。

任正非的“狼性文化”、“军事化管理”等企业管理文化，这些已经融入到华为的企业文化之中。

3.2华为的劣势分析
3.2.1管理劣势。

华为是民营企业，领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。

在一权独大的情况下容易，决策失误很容易出现。

3.2.2财力劣势。

相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。

由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资。

3.2.3公共关系劣势。

低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象。

3.3华为的机会分析
3.3.1通信业的快速发展。

通信业的快速发展，给华为带来了机遇.我国4G市场商机无限。

3.3.2科技的快速发展。

随着科技的发展，像手机这样的电子产品更新换代速度加快，所以，华为手机的低价促销手段更容易被学生所接受。

还有就是，在校大学生虽然注重个性与时尚，但是他们却没有大量的钱去购买高端智能机，所以他们会结合价格因素选择最适合自己的机型。

所以，华为公司推出的这样的促销手机是较容易让高校学生接受的。

3.4华为的威胁分析
3.4.1跨国公司的竞争。

同跨国公司的竞争也越来越激烈。

3.4.2移动资费降低。

普及移动业务，移动业务资费降低，资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。

3.4.3电信市场的开放。

国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格
也许不再成为优势。

4 提高华为公司竞争力的营销建议
前文从产品、价格、分销、促销这四个方面对华为进行了营销策略分析，我们可以看出华为的优势和不足。

1.优势成本和价格优势：华为公司相对西方公司，最突出的优势是综合成本，这也是能够支持华为以价格作为最主要的竞争手段的内因；完善的产品结构：华为拥有（通信设备供应）业界最完善的产品结构，这使
得华为公司在贴近客户需求、提供客户化的整网解决方案方面，具有一定的优势；强大的工程和售后服务体系：华为打造了一支业界人力资源数量最大、业务技能过硬的全球工程和售后服务团队，使得华为的客户服务满意度在业内领先。

2.劣势品牌溢价能力差：源于中国的高科技品牌，和西方企业如思科、爱立信比较起来，想取得高品牌认同感是困难的，这已经不是来提高公司的竞争能力。

一个孤立企业所能解决的问题。

品牌溢价能力较低，这在一定程度上削弱了华为的价格战的优势程度。

在产品策略中，有以下建议。

1.提高售前服务的水平，提高方案的竞争力。

2.进一步突出华为的优势，加强品牌建设，树立产品形象，完善产品的质量。

在价格策略中，有以下建议：1.坚定不移地贯彻低价格竞争策略。

2.在营销工作中，市场工作中要得到竞争对手的价格和客户的心理价位方面的准确信息，为价格竞争提供精确的参照；同时，需要推动公司在保证质量的前提下，在降低成本的工作上持续努力。

3.在公司有关部门的配合下，准确计算出产品的综合成本，并在国际合同设计中，全面考虑国际贸易相关费用。

4.在营销管理部门的工作中，要合理分
析市场信息，根据不同区域的客户决策方式和偏好、竞争对手的实力和竞争态势，合理设计全球不同市场的价格差异。

在分销策略中，有以下建议。

1.在发达国家和地区坚持直销方式，把华为的营销网络于客户的接触面扩大。

2.在落后国家和地区建立有影响力的渠道关系，合理的控制直销分支机构建设规模和成本。

3.在发展中国家和地区的市场上，华为应该加大市场的开发力度。

在促销策略中，有以下的建议。

1.适当加大面向公众的广告投放力度，树立公众公司形象以及企业综合实力形象。

2.坚持向目标客户投放华为公司对外刊物，包以树立企业形象，宣传企业理念，得到客户的文化认同。

华为营销策略分析2017-01-04 12:36 | #2楼
一、企业概述：
华为是总部位于深圳的一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为于1987年在中国深圳正式注册成立，注册资本2.1万元。

2015年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。

截至2015年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的'电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

华为全体员工在“我们坚持以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客户”企业愿景和使命的指导下华为紧紧围绕客户的需求持续不断滴进行创新创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。

致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。

华为以核心技术为杀手锏，不断地致力于拓展和开发国际市场。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。

二、企业目前在国际市场上的营销现状及存在的问题
1. 华为在国际市场上的现状及地位
华为自1987年成立以来，在“农村包围城市”的全球化经营战略
的布局下，以亚非拉第三世界国家为基点，在不断增加企业的实力和竞争力以及树立了品牌知名度的情况下，以此为跳板努力进军欧洲及北美市场，虽然历程颇为艰辛但正是这种在竞争环境中的磨练锻造出了华为“屡战屡败屡败屡战”的坚强意志，同时也促进其不断研发核心产品和国际营销布局，使其成长为国际化的电信设备供应商。

华为在多年的苦心经营下，逐步赢得了国际市场的认可，在华为销售收入中海外销售收入已经占到65%以上。

但在发达的电信市场华为的市场地位尚未建立，与其他著名的设备供应商相比还有很大的差距。

“知不足，而后进”，华为需要对目前的国际市场地位有一个清醒的认识和准确的定位。

任正非结合华为的自身实际把“农村包围城市的战略”应用到公司国际化布局当中去，稳扎稳打步步为营，建立了一个又一个的海外根据地，成为其获得营收的发动机。

其国际化进程大致经历了以下三个阶段：
1. 破茧期：实践中摸索国际化（1996年-1999年）
1996年华为开始确立进军国际市场的战略，去分享更大的市场蛋糕，在这一时期华为以1996年，华为第一次与香港和记电信签订3600万美元合同，为其提供固定网络解决方案为起点使华为的产品产品成功进入香港，实现了华为零的突破。

同年，参加埃塞俄比亚40万线交换机投标，这是华为参加的第一个海外投标项目，
之后华为通过建立俄罗斯代表处，白俄罗斯代表处和南斯拉夫代表处。

在巴西建立合资企业，成立巴西代表处。

等一系列的动作为华为铺平了国际化的道路。

1997年IBM, Towers Perrin, The HayGroup, PWC和FHG成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。

与
这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。

在1998年，华为更是在印度成立的软件研究所，成立国际产品部，加大对海市场的技术支持力度。

华为正式在国际市场上以不服输的精神摸爬滚打屡败屡战，与客
户建立良好的合作欢喜，不断提升自己的产品水平使其开始在国际市场上崭露头角分得一小杯羹，实现了部分产品在国际市场的突破，为其日后的开疆破土披荆斩棘到国际领先打下了坚实的基础。

2. 树立品牌国际知名度：产品输出扩大化（1999年-2001年）
在此阶段华为在立足第一阶段打下的市场基础，开始进行大规模把通信产品输入国际市场，这一时期陆续进入南亚、非洲的多个国家，海外市场实现由“点”到“面”的突破。

使华为在国际市场上开始享有声誉。

同时华为也在积极推进其国际化经营布局，着眼于市场更为肥沃的欧美市场。

从市场、人才、资本三个方面全方位推进。

这一时期进入人口众多、市场潜力巨大的若干战略国家市场，为进军欧美高端市场奠定基础。

1999年到2001年，华为赢得突破。

在两年左右时间里，华为公司代表处开始遍及全球，分布在40多个国际。

华为通过要求国际大客户来中国考察并且积极参展各种展览会加深了客户对中国以及华为的了解扩大了华为的知名度，在此基础上华为开始慢慢吸引国际一流的大电信运营商。

获得他们的认可，大幅度扩展海外市场，实现了产品海外输出的持续性增长，截止到 2000年，合同销售额超过26. 5亿美元，其中海外销售额1. 28亿美元，在美国硅谷和达拉斯设立研发中心，并且开始拓展北美、西欧、东太平洋等发达国家市场，公司海外片区或地区部酝酿合并和重组，8个海外地区部初具雏形;已初步建立成了涵盖一二三世界国家市场的多级格局，这得益于其全球化经营战略布局。

3. 巩固发展期：飞速发展（2002年至今）
在品牌知名度以及产品核心竞争力的影响下华为在海外市场稳定发展，海外销售迅速增长。

不仅巩固在亚非拉多个发展中国家的市场基础，又扩大在发达国家的市场份额和品牌影响力，实现对西欧、北美等市场的全面突破。

华为公司从2015年开始，其海外市场业务收入占全年销售收入的58%，比04年同期增长17%，首次超过国内市场。

这标志着华为的主攻市场从国内转向了国外，对于华为来说具有里程碑意义。

2015年合同销售额233亿美元，是当年中国国内电子行业营利和
纳税第
一。

截至2015年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。

2015年，华为公司成为世界专利"申请数量"(非核准)年度最多的公司，结束了飞利浦垄断长达十年之久的“霸主”地位。

据华为发布2011年上半年业绩显示，华为上半年销售收入达983亿人民币，同比增长11%；营业利润达124亿人民币。

存在的问题：
1. 从目前华为的目前成功来看无疑是“农村包围城市”的完美演绎，但
是在其疯狂地进行海外扩张的背后很大一部分原因是得益于政府的支持和扶植，华为如果真正在国际市场上呼风唤雨立于不败之地还需要自己不断提升实力，不断着眼于更为广阔的市场增长空间，不断研发出畅销未来的核心竞争产品，提高产品附加值，以质取胜而不是单
单靠政府扶持和以量取胜。

能够领先同业者并当行出色。

2. 华为在不断扩大海外战线，海外营业额不断突破新高的同时，其在国
内市场上的地位在逐渐削弱，华为要努力控制和把握好国内和海外战
线的平衡，以免战线拉的太长而后方补给跟不上，顾此失彼，最后丢
了芝麻又丢西瓜。

得不偿失，导致失败。

3. 华为的“高技术含量，低价格”的策略使其迅速而又有效地打开了国
际市场的大门，并且成功引领海外市场。

但是这种策略会导致目标客
户形成对华为“低价格，高质量”的心理暗示，正是低价格迎合了目
标客户，一旦提价，客户便会转而寻找更为知名的国际电信设备供应
商。

同时，华为在这种策略的引导下只有源源不断的生产低附加值的
产品才能使其获得丰厚的利润，如果从长期发展战略来看，华为应该
慢慢地渗透和转变发展方式，使之成为真正地国际巨头。

三、目标市场分析：
环境分析
政治法律环境：
1. 中国政府支持通信行业参与国际化竞争，并且不断给予政策上的支持。

2. 中国的和平外交政策，以及在国际上的地位不断攀升为其营造了良好的国际环境。

3. 北美市场的排斥现象比较严重，例如：从2015年开始，华为收购美国科技公司3COM这件事情失败之后，其实华为就不断提高他们在美国公众当中的透明度还有形象，但是在最近美国投资委员会又拒绝华为以200万美金买下了3Leaf的专利权。

此外各国政府均有保护本国经济利益的法规、政策，比如常见的进出日关税额度规定，本地化生产的要求和激励政策，等等。

这种要求一般来说对所有外国厂商是一致对待的，在具体调研的基础上做出相应的处理方式，这方面对华为的影响不大，
4. 政治局势的动荡也会对其在国际市场上的进程有所影响例如最近发生战乱的利比亚，以及最近一系列的“中东波”事件。

经济环境分析：
根据国民收入水平大致可分为发达国家和发展中国家。

发达国家
北美(美国，加拿大)和西欧国家，亚洲的日本等，这些国家在在运营商基础网络建设的资本和技术投资上，在用户覆盖率(普及率)水平上，还是在居民(最终用户)的信息消费意愿，对信息服务质量的要求，以及
对最前沿的信息服务的接受程度上，都是最高的;这也就给华为提出了更高的要求，虽然进军这些国家利润颇为丰厚但是也要面临国际电信设备巨头的竞争以及国内的保护，这也是华为在进军美国市场举步维艰的症结所在。

发展中国家
全球绝大多数国家是发展中国家，各国的反战程度不一，如金砖国家发展程度较高，非洲一些国家发展相对比较落后。

在电信设备的建设及要求程度上也各不相同，近年来的建设投资力度和电信服务的普及率稳步提升，运营商普遍上技术积累不深厚，在建设方案定案中，价格和成本因素占非常大的比重，终端客户对服务质量要求不高;由于经济发展的迫切要求，这部分国家从数量到消费总体需求上都大于发达国家。

社会文化分析
社会文化相对于电信设备运营商来讲影响不是很大，但是也决不能忽视企业在国民心目中的形象，在海外不断扩张的同时，积极推进本土化进程有利于企业在海外稳固根基，为民众乃至国家所接受。

技术环境分析
1. 在发达国家开拓市场时面临着本土提供商的竞争，但是这些办款相对开放和公平也不排除本国的政治影响，如美国投资委员会拒绝华为买下3leaf产权。

2. 在发展中国家，这些市场上也面临着激烈的竞争但是竞争的透明度不高，关系营销较为重要。

消费者行为分析：
从华为经营的业务角度来分析华为的消费者有电信业务运营商、企业网用户、新兴互联网企业，其中最主要的为电信业务运营商，我们主要以电信业务运营商为例分析其行为。

在电信运营业，规模是非常重要的，业务收入是反映运营商实力最重要的指标至2015年底，华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家，全球运营商50强中的36家。

日前电信运营商的业务发展，随着电信设备技术的进步，也有了新的变化，就是固网语音业
务进入衰退态势，移动业务成为拉动产业整体增长的次要动力。

四、 SWOT分析
S优势：华为持续不断的推陈出新，在价格方面的优势，很好地迎合了目标客户，并且培养客户的忠诚度。

W劣势：虽然华为在国际上已经占有一席之地但是相比思科、朗讯还有一定的差距，内部管理还有待完善，要避免高层动荡（如任正非高额请孙亚芳出局的传闻，家族化等问题），在扩张中本土化进程和本土人才引进较为落后。

O机会：全球市场的机会，在世界上，还有很多地区，尤其一些发展中国家和地区，通讯网络建设相对落后，华为这样的新兴设备供应商提供了很好发展空间。

通信发展的机会，超宽带网络如3G、全光网络等
的未来需求依然很大，并且这些网络建设需要更大的投资;
T威胁：华为公司相对国际巨头，华为实力依然非常薄弱在日趋竞争激烈中，价格优势正在一步步被侵蚀，而且消费需求变化迅速需要持续的创新动力。

华为公司SWOT分析
五、国际营销战略
华为的进入战略以及竞争战略与其企业的发展成长阶段密不可分，相辅相成的。

也是伴随着华为不断发展的三个阶段逐渐形成的。

故其进入与竞争战略也大致分为以下三个阶段。

1.尝试阶段，在这一阶段，华为公司作为国际市场上的新生力量对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配置市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等，一切都下清楚。

可以理解为一个屡战屡败，
屡败屡战直到零的突破，作为华为公司来讲，其商业是面向全球，对全球所有的国家和客户，在这一阶段华为不断摸爬滚打就是让一些国家和企业不断了解华为认识华为。

因此华为以亚非拉为基点进行起步，简单的概括就是建设“农村革命根据地”。

2.扩张阶段，在两年左右的时间里，华为公司的代表处开始遍及。