红领高管独家解密：比德国更”懂“工业4.0的是红领模式

红领高管独家解密：比德国更”懂“工业4.0的是红领模式
红领到底有何独到之处？红领个性化模式之柔性制造与管理究竟是如何实现的？请看华夏基石e洞察管理思想群群友万俊杰群内干货分享。

什么是红领模式
互联网引发的系列革命正深刻地影响并改变着各行各业，其中，服装服饰产业作为互联网开发市场的第一阵地，机遇与挑战并存。

在上个世纪，红领集团成立之初主要以成衣加工为主营业务。

作为一家传统的服装制造商，尽管当时的成衣服装贸易红火，但是红领集团清醒地认识到，随着消费者个性化需求的不断增长，传统服装制造企业将难以满足未来消费者的需求，大批量生产模式会面临激烈竞争，个性化定制模式必将脱颖而出。

于是红领集团未雨绸缪，早做规划、超前部署，开始了一条长达十几年的定制化探索之路。

经过不懈努力，现已形成以“大规模私人定制”为核心工商一体化的红领模式，总结出了一套传统企业转型升级的较彻底的解决方案
——SDE工程，并为以“私人定制”模式展开的，消费者直接对工厂(C2M)的商业生态塑造奠定了坚实基础。

有关红领模式的具体解读如下：
•什么是红领模式？
红领从2003年开始，累计投入数亿资金，把3000多人的工厂作为试验室，用信息化手段和互联网的思维，对服装制造的转型升级进行了艰苦的探索与实践，从商业和生产形态两方面形成了红领自己的模式，其中：
商业模式致力于打造区别于传统电子商务的酷特智能C2M商业生态(Customer toManufacturer)，消费者直接与工厂对接，实现个性化定制。

生产模式由消费者个性化定制需求驱动，由数字化智能工厂进行工业化生产，实现了定制服装的大规模生产。

图1：传统模式与红领模式对比
•商业模式——酷特智能C2M商业生态
“酷特智能商业生态”区别于传统的C2C、B2B等电子商务模式，是新型的C2M（即Customer-to- Manufactory，顾客对工厂）商业模式，是红领商业生态的载体，即个性化产品定制直销平台，同时也是多语言跨境电子商务定制平台，可以突破国界、语言的限制。

酷特智能以“定制”模式为核心，展开多领域跨界合作，去中间商、去代理商，专注实现全球从C（顾客）到M（工厂）的一站式服务，将消费者和定制产品制造工厂直接连通，为C和M提供数字化、智能化、全球化的全产业链协同解决方案。

全球的客户在平台上提出定制产品需求，平台将零散的消费需求进行分类整合，分别提供给平台上运作的各个工厂，完成个性化订制的大规模生产，并在平台上实现产品直销与配送。

这样，可以大幅提高生产效率，加快资金周转，为客户和工厂带来实实在在的效益。

发展酷特智能C2M商业生态，首先是输出红领工业化定制服装的生产模式，输出将客户需求变成数据模型技术、数据驱动的智能工厂解决方案，先在服装、鞋、帽、假发等关联产业进行复制推广，并推广到更广泛的行业领域，将大批传统企业改造成一个个能够进行定制产品工业化生产的智能工厂，并由酷特智能平台将它们融合起来，凝聚出制造、服务一体化，跨行业、跨界别的庞大产业体系，引发爆炸式增长。

同时，酷特智能也将在打造工商一体化的互联网工业模式及C2M商业模式的过程中，为合作伙伴提供保姆式的全程支持与服务。

按照现有BAT企业的发展轨迹与相关经济学家测算，会有较大增长潜力。

推进制造业升级是全世界的共同选择，美国率先推进制造伙伴计划，德国推出工业4.0，其关键是通过信息物理网络系统(CPS)串起各个智能工厂，打造智能制造的生态体系。

酷特智能平台定位为跨界融合的智能制造生态平台，将在国内率先向轻资产、高质量转型升级。

图2：智能工厂模式输出+个性化定制产品直销平台构建酷特智能生态圈
•生产模式——数字化智能工厂
以“两化融合”为基础，通过对业务流程和管理流程的全面改造，建立柔性和快速响应机制，实现了产品多样化和定制化的大规模定制生产，实现了个性化手工制作与现代化工业大生产协同的战略转变，既满足了客户的个性化需求，又保证了企业效益。

红领生产模式的显著特点包括：
1运用信息技术，实现跨境电子商务的无缝对接
红领通过对跨境电子商务贸易模式的积极探索，建立了成熟的具有完全自主知识产权的个性化服装定制全过程解决方案，从产品定制、交易、设计、制作工艺、生产流程、后处理、支付、到物流配送、售后服务全过程达成数据化驱动跟踪和网络化运作，顾客对个性化定制产品的需求，直接通过平台提交，实时下单，制造工厂通过平台接收订单，以客户需求为中心开展生产，减少中间环节，降低费用、节省成本，也为客户营造了良好感受与体验。

除了线上电子商务与线下特约服务终端相结合的渠道模式，还建立了实体定制体验馆、特约服务点，对品牌进行目录式营销、体验式营销，将顾客引导至线上，实现线上线下双向互动，线下反哺线上功能。

2运用数据库技术，实现了定制产品的规模生产
全球不同民族、不同文化、不同体型的消费者对服装的需求差异化明显，红领用10多年时间，研究和积累了海量的包含流行元素的版型、款式、工艺数据库，满足消费者对个性化西装设计的需求。

客户只要登录平台，就可以依据自己的喜好进行DIY设计，利用数据库进行自由搭配组合，迅速定制出适合自己的个性化产品。

3运用3D打印逻辑，实现数字化工厂柔性生产
“红领模式”本身并不涉及到3D打印技术，而是运用3D打印的思维逻辑建设数字化工厂，将整个企业视为一台完全由数据驱动的“3D打印模式工厂”。

简单描述为：工厂的订单信息全程由数据驱动，在信息化处理过程中没有人员参与，无须人工转换与纸质传递，数据完全打通、实时共享传输。

所有员工都是从互联网云端获取数据，在各自的岗位上接
受指令，按客户要求操作，依照指令进行定制生产，员工真正实现了“在线”而非“在岗”工作，确保来自全球订单的数据零时差、零失误率准确传递。

生产过程类似一个3D打印机的打印过程，利用互联网技术实现客户个性化需求与规模化生产制造的无缝对接。

4运用物联网技术，实现生产与管理集成
网络设计、下单、定制数据传输全部实行数字化，每一件定制产品都有其专属芯片，该芯片伴随产品生产的全流程。

每一个工位都有专用终端设备下载和读取芯片上的订单信息，利用信息手段，快速、准确传递个性化定制工艺，确保每件定制产品高质高效制作完成。

图3：红领定制生产流程图
红领模式因何形成？
在对互联网时代下的传统工业转型升级探索研究的十余年中，红领完成了一系列智能化的自进化生态，先后建立了服装版型、服装款式、服装工艺及服装BOM四大数据库系统，最终形成了从客户交互—
—数据采集——智能研发——柔性制造——客户服务的个性化产品定制全生命周期彻底解决方案。

具体进化项目如下：
•商业模式的进化
红领集团的定制模式转型经过了两个阶段。

第一阶段是企业由早期的生产加工模式转为低级的量衣定制模式。

在这个过程中，红领集团开始承接服装定制服务，由裁缝师测量个体体型后，依据客户的要求进行单量单裁。

这种手工作坊的生产模式存在缺乏标准化、生产周期长、产量较低、稳定性差、产品质量无法得到合理掌控等问题。

第二阶段则是企业由低级的量衣定制模式转化为工业定制模式。

在这个阶段，红领集团借助现代信息技术，搭建了RCMTM、PLM、ERP等系统，建立了量体数据库、版型数据库和工艺数据库等多个数据库，实现了量体、设计、打板、裁剪、缝制等工艺的数据化，大幅提高了个性化产品的生产效率。

图4 红领集团的商业模式进化逻辑
•现代信息系统的进化
红领集团从生产加工模式转变为工业定制模式，需要保证数据信息在企业的设计部门、工艺部门、生产部门和物流部门之间实现快速传递，这些数据相互关联，一个数据的变动会引起其它数据的并发变动，因此没有现代化信息系统做支撑，定制变革之路只能是无源之水、无米之炊。

为了保证企业商业模式的成功转型，红领集团花费大量资金、人力、物力建设现代化信息系统。

•业务流程和业务活动的进化
1业务流程的进化
传统企业的业务流程大致可以归纳为：产品设计——原料采购——仓储运输——生产制造——订单处理——批发经营——终端零售等七个环节。

在工业化定制阶段，红领集团所有的业务紧紧围绕客户订单展开，利用客户需求数据组织资源，并制定相应的生产和配送计划，因此在MTM模式（即Method-Time-Measurement时间测量方法，是一种描述操作过程的方法，可以用来设计工作系统，如工作台，生产线，操作过程（方法）等，也可以用来改善工作系统）下，红领集团的业务流程转变为：订单处理——产品设计——原料处理——产品生产——终端零售等五个环节。

图5 传统模式与定制模式下的业务流程对比
2管理活动的进化
红领集团在实施MTM生产模式的过程中，实现了全程数据驱动，使得许多管理活动失去了原先的效用，许多管理职位被取消，组织朝着扁平化方向发展。

在扁平化的过程中能够得以保留的管理岗位，面对企业业务模式的变迁，也要发生相应改变。

从性质上看，管理活动日益务实；从内容上看，管理活动推陈出新，不断适应组织活动的发展变化。

管理活动正由传统的职能模式逐步向为企业生态系统提供优良服务的方向发展。

•组织结构的进化
1公司平台化
由于红领集团采用个性化定制生产模式，因此订单处理是业务流程中最为核心的环节。

作为与客户直接发生关系的客服中心，相当于人体的大脑，是红领集团全生命周期彻底解决方案供应商平台的指挥中枢，可以将客户需求转化为指令，在第一时间传送到各个系统，指挥、协同所有相关部门提供最精准、快捷、高效的服务。

客服中心这一重要地位在企业为顾客创造价值过程中得以凸显，深深地改变了企业以制造为中心的业务模式。

在消费者主权时代，红领集团将自己定位于服务型企业，在平台化战略的驱动下，人的工作成为辅助性工作。

2组织扁平化
由于实现了全程数据驱动，产业工人可以直接和顾客发生联系，因此企业不再需要借助管理职能来组织生产、分配资源，每个人都附属于企业的生态系统，实现了扁平化、去中心化、去科层化。

以生产车间为例，传统企业的科层制包括设立基层员工、班组长、工段长、车间主任、供应链总监等多个岗位，依据管理活动来间接地分配资源、组织生产。

但是在红领集团，员工可以直接通过扫描电子标签来获取工作信息，中间的诸多岗位得以取消，组织结构实现了扁平化。

图 6 红领集团组织结构的扁平化趋势
行业意义与前景容
红领集团开创了以信息化与工业化深度融合的新范式、C2M工商业一体化商业模式以及以客户需求为源点的互联网工业价值观，以这三大元素为主题的源点论可以转变传统工业企业的经营观念，通过个性化产品提高附加值及利润率，通过信息化生产实现高效率与低成本的共赢，既为传统工业在互联网时代凤凰涅槃提供了希望，更提供了一整套可以落地执行的方法论，帮助传统工业制造商在行业下游争取成为主导，在客户关系管理领域获得主动地位。

事实上，红领集团正在快速提炼整合如何超越美国、德国的工业概念，将3D打印的管理逻辑运用到企业全价值链、全流程经营模式的珍贵经验，总结出可在工业化生产领域可以实现跨界复制的模式和路
径，迅速研发形成互联网工业工程模型，进行精益管理方法论的延伸和升级，并首先在服装、鞋帽等行业进行推广，再扩展到服装机械、服装设备领域，继而到家居制造等其他传统工业领域，最终实现向制造行业的广泛推广应用。

在推广复制中，通过跨界融合，与诸多企业形成利益共同体，打造价值外溢、无限延伸的红领网络，最终撬动传统工业价值的价值源点，实现国民经济的跨越式增长乃至人类经济社会的持续进步。