赛迪顾问成长型企业研究系列之二基于战略导向的企业绩效管理体系建设研究
战略导向的国有企业绩效管理体系建设
战略导向的国有企业绩效管理体系建设赛迪经略人力资源研究中心高级分析师郭大略当前，国有企业的发展环境发生了很大变化，企业市场化程度进一步提高，增长方式由粗放型向集约型转变，战略目标由利润最大化转向企业价值最大化，这对国有企业的管理体系提出了更高要求。
绩效管理作为人力资源管理的核心模块，日益受到国有企业的重视，也是国有企业管理体制改革的重心。
目前,已有相当部分国企初步建立起了绩效管理体系。
而未来能否成功实施基于战略的绩效管理，将是国有企业突破管理瓶颈，实现核心竞争力提升的关键。
从另一个角度看，国有企业必须更多的依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而战略性绩效管理体系，无疑是其中一个重要的组成部分。
一、绩效管理体系存在问题剖析目前大部分国有企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的制度建设与意识方面有了很大的提高，但由于管理水平和人员素质等各方面的限制，总体上来看，国有企业的绩效管理存在着以下几个方面的普遍问题：绩效管理目的不明确；考核指标设计空心化，量化程度不够；考核关系不合理；考核结果未能有效执行；缺乏有效的绩效辅导和反馈。
而这些问题的产生，在于绩效管理与企业战略脱节，过于形式主义，可以归结为：绩效管理缺乏战略目标的牵引。
国有企业在整体经营目标的清晰度方面较为薄弱，这一特点来源于企业本身的产权特性，而直接影响绩效管理的就是其绩效管理体系缺乏战略目标的有效指导。
在目前国有企业的绩效管理实践中，企业的绩效目标并不是从企业战略逐层分解得到的，而是自下而上申报的，绩效管理与战略目标发生严重脱节，难以引导所有员工趋向组织目标。
由于国有企业在公司总体目标，尤其是长期目标上连续性较差，随着领导的更替而存在比较明显的变化，这给绩效管理带来先天性的不足。
对战略性绩效管理认识不足。
许多管理人员简单地把绩效管理等同于绩效考核，认为填写考评表就是绩效管理，事实上，绩效考核只是绩效管理的一个环节。
战略性绩效管理不仅强调达成绩效结果，更突出强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。
论战略导向的绩效管理体系
论战略导向的绩效管理体系简介绩效管理是组织中评估员工绩效、设定目标、提供反馈和激励的重要过程。
在过去，绩效管理往往只集中于员工个体层面的表现评估，但随着战略导向的观念的逐渐普及，越来越多的组织开始关注整体战略目标与员工绩效的对接，以推动组织的战略实施和绩效提升。
本文将探讨战略导向的绩效管理体系的重要性，并提供一些建议来建立和实施这样的体系。
什么是战略导向的绩效管理体系？战略导向的绩效管理体系是基于组织战略目标和价值观的绩效管理框架。
它强调将员工的绩效目标与组织的整体战略目标对齐，以确保员工的行为和绩效产生积极的战略影响。
该体系通常包括以下关键元素：1. 战略目标设定在战略导向的绩效管理体系中，组织必须明确制定战略目标，并将其传达给所有员工。
这些目标应该是具体、可衡量和与组织的长期战略一致的。
2. 绩效策划和设定基于战略目标，组织需要制定相应的绩效指标和计划，以确保员工在达到个人目标的同时对整体战略目标有所贡献。
这些绩效指标应该能够量化员工的绩效，以便进行评估和反馈。
3. 绩效评估和反馈战略导向的绩效管理体系需要建立有效的评估机制，以确保员工的绩效能够被公正、准确地评估。
同时，组织应该定期提供反馈给员工，指导他们改进绩效并与战略目标对齐。
4. 绩效激励和奖励绩效管理体系应该设定明确的奖励和激励机制，以激励员工实现优异的绩效，并保持对整体战略目标的持续关注和贡献。
为什么战略导向的绩效管理体系重要？战略导向的绩效管理体系对组织和员工都有重要意义：对于组织来说•支持战略实施：战略导向的绩效管理帮助组织将员工的个体目标与组织的整体战略目标对齐，提高员工对战略实施的参与度和效果。
•提高组织绩效：通过建立明确的绩效目标和要求，组织能够更好地衡量和评估员工的绩效。
这有助于提高整体绩效水平，并关注和激励优秀的绩效表现。
•提升组织竞争力：战略导向的绩效管理体系能够帮助组织集中资源和精力，以实现战略目标。
这有助于提升组织的竞争力，并推动组织在市场中取得更好的地位。
赛迪顾问-国有企业管理提升系列研究——绩效管理体系建设
企业战略研究本期主题：国有企业管理提升系列研究第一章国有企业绩效管理背景近年来，随着国有企业的改革与制度创新，很多国有企业梳理并制定了企业的战略目标与规划，实施战略管理。
而要将战略落地，离不开绩效管理，绩效管理成为企业战略管理的重要内容。
因此绩效管理得到越来越多国企管理层的关注，并在企业中不断探索科学有效的绩效管理体系。
通过研究和归纳国有企业在绩效管理方面的现状及问题，有助于加深对国有企业绩效管理的认识，发现国有企业绩效管理中的问题和不足，探索管理提升的方法和路径。
一、国有企业绩效管理取得明显成效1、绩效管理得到普遍认同推广从70、80年代国有企业实行以实物产量为核心的评价方法，到21世纪随着市场经济体制的不断完善，目前国有企业普遍认识到绩效管理对于提升企业竞争力的作用，开始重视绩效管理工作并将其作为企业人力资源管理的核心，投入精力进行积极地探索、研究和实践。
绩效管理理念得到了更广泛认同和支持，绩效管理体系不断丰富和完善，绩效管理工具和方法不断深化应用；并从对国有企业负责人业绩考核切入，开始逐步覆盖企业全员，尝试构建从企业集团到部门（子公司）一直到基层岗位的国有资产保值增值责任体系。
国有企业的绩效管理现状已经得到很大程度的改观，一些国有企业已经完全融入到市场竞争中，绩效管理理念和管理水平已经达到较高水平。
2、绩效考核机制进一步完善在广泛推广应用绩效管理的同时，一些国有企业积极引进先进的绩效管理工具与方法，建立绩效管理制度与流程，形成相应的操作手册，配置专门的机构与人员，改进企业的绩效管理工作，从而推动企业的绩效管理工作向规范化方向发展。
这体现在：绩效考核指标体系不断改进。
在国有企业层面，引入经济增加值考核，重点实施经济效益考核，大力推进短板考核，积极探索科技创新考核，以及加强对安全生产和节能环保的考核，引导国有企业的业务和管理工作；并且引入标杆，更为准确地确定考核指标的目标值。
过程监控机制逐步建立。
赛迪顾问-卓越绩效企业研究系列之二：解读国家“十二五”规划 推动中国企业战略转型
卓越绩效企业研究系列之二：解读国家“十二五”规划推动中国企业战略转型赛迪顾问股份有限公司第一章国家“十二五”规划实施背景解读1.1 政策环境解读1.1.1 国家“十二五”规划的基本内容“中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要”简称“国家‘十二五’规划”，共有16篇，62章，该规划主要阐明国家战略意图，明确政府工作重点，引导市场主体行为，是未来五年我国经济社会发展的宏伟蓝图，是全国各族人民共同的行动纲领，是政府履行经济调节、市场监管、社会管理和公共服务职责的重要依据，也是中国企业研究国家产业政策和基本走向，进行战略定位和业务转型的基本依据。
我们分析国家“十二五”规划和产业环境，进行中国企业未来五年战略转型研究的基本思路，如下图所示：图1基于国家“十二五”规划的企业战略转型基本思路根据上述的总体思路，进行国家“十二五”规划的解读和产业环境分析。
国家“十二五”规划各章节的基本内容，如下图所示：图2 国家“十二五”规划的基本内容1.1.2 国家“十二五”规划实施的宏观环境2011-2015年是中国经济持续发展的新时期。
国内外经济环境将发生新的、重大的变化。
从国际环境看，未来五年，世界经济政治格局出现新变化，国际环境有利于我国和平发展。
国际金融危机影响深远，世界经济增长速度减缓，全球需求结构出现明显变化，竞争更加激烈，保护主义抬头，外部环境复杂。
这就需要国家制定新的发展战略，确立未来的产业布局和经济政策，为国内企业的健康发展提供有力的政策依据。
国家“十二五”时期，中国企业面临的全球经营环境，如下图所示：图3 国家“十二五”时期全球经济环境从不利的全球经营环境看，欧美国家的贸易保护主义加剧、全球金融危机进一步影响购买力、日本核泄漏导致的全球经济动荡、利比亚动乱等波及中东地区和亚太经济发展，上述因素可能对全球的石油等资源和能源、电子信息等重点产业产生更深层次、长远的的不利影响。
全球未来几年的经营形势存在诸多不确定性。
基于战略的企业绩效管理研究
对企业绩效实现过程中各要素的管 是， 我们可以借鉴平衡记分卡的思想 的 目标 体 系 ，
理 ，是 通过建立 或明晰企业 战略 、 分 进行指 标的分解 ， 吸取两种 方法 的优 必须 是能 够从
解 目 沟通与宣传 、 标、 业绩评价， 并将 势， 全面改善我国企业的管理水平。
绩效 考核 结果 应用 于 企业 日常管 理
卡（ａ ｎｅ ｃｒ Ｃ ｒ。 Ｓ ） 略导 国 的制造 型企业来 说 ， 以改 变以往 有 机 联 系 起 Ｂ ｌ ｃｄＳｏｅ ａｄ Ｂ Ｃ等战 ａ 可
向绩效 管理 理论 。总的说来 ， 几种 这
“ 重生产 ， 轻管 理”的状 况 ， 升企业 来 ， 提 形成协 同和标 杆 的内部管理水平。第三 ， 其 标 以价值链为
的有力工 具和手 段 ， 是具有 战略性高 效管理体系 ， 其战略绩效管理体系的 统 筹 起 来 ， 使
度的管理制度体系。
一
建立不能仅考虑一种方法， 而需要多 员工 执行 行 为
、
基于战略的奠效管理的理论 种 方法融会 贯通 、 取长 补短才能 建立 与公 司的长 期
最 早 出现 的战 略 导 向的 绩 效管 适 应 企业 内外 部环 境 变化 的 战略 绩 战 略 目标 、 企 理 方法是管 理学家德 鲁克于 １ ５ ９ ４年 效 管理体 系。 首先 ， 目标分解 为基 业 文化 等相 联 以
活动 中 ， 以激励员工 业绩持续 改进并 的思路
动态性、前瞻
角度 出发 ， 将
＝、 企业战略■效管理体系构ｔ 性 、逻辑 性 的
从我 国企业 管理现状 出发 ， 须 人员 、 必 战略 、 运
最终 实现 企业 战 略及 目标 的一种 管
基于企业战略导向的绩效管理体系
基于企业战略导向的绩效管理体系吴春雷㊀㊀李萌长春工业大学人文信息学院工商管理系㊀吉林长春㊀１３０１２２摘㊀要:现代市场经济背景下企业间的竞争日趋激烈ꎬ越来越多的企业主认识到必须将人力资源与企业的发展紧密结合才能持续促进企业壮大ꎬ对员工的工作情况进行考核管理是最行之有效的办法ꎮ研究一套绩效管理体系ꎬ运用平衡积分卡均衡企业战略ꎬ建立绩效目标体系ꎻ通过目标计划㊁管理实施㊁评估考核㊁反馈回报四部分完成相关管理ꎻ配套的管理制度为相关管理体系实施提供保障ꎬ以此实现企业战略发展的人力资源保障ꎮ关键词:战略导向ꎻ绩效管理ꎻ平衡积分卡ꎻ评估考核引言战略导向型绩效管理体系的建立不仅有利于确定企业成功的核心因素ꎬ还有利于提高企业的核心竞争力ꎬ科学的管理体系能够发挥出企业战略导向的牵引作用ꎬ也可以通过员工的个人设立目标与企业战略目标相契合ꎬ使管理体系有效地诠释与宣传企业战略与企业文化[１]ꎮ根据企业战略导向绩人资效管理体系设计的指导思想ꎬ借鉴其他管理体系的相关理论和模型ꎬ建立企业战略导向型绩效管理体系ꎬ该体系主要由 绩效目标体系㊁绩效管理内容㊁绩效管理制度 三部分组成ꎬ这三部分要紧密配合ꎬ才能共同促进企业的发展ꎮ一㊁建立基于企业战略导向的绩效目标体系目标体系的建立是管理体系的基础ꎮ以平衡积分卡来确定企业战略导向的绩效目标体系ꎬ还应结合财务㊁内部人员㊁外部市场及客户㊁赏罚制度㊁培训与学习共五个方面ꎬ进行深入分析[２]ꎮ同时采用价值树法细化公司战略目标和发展任务ꎬ构建不同级别的人力资源绩效指标ꎬ以求将指标任务落实到员工中ꎬ使员工㊁部门目标统一ꎬ更好地实现任务ꎮ平衡积分卡的运用是将员工工作任务管理及奖惩管理提升到企业战略管理层次上ꎬ使管理体系更加直接的与企业战略目标挂钩ꎬ将企业战略目标从各个部门到个人上下贯通ꎬ方便企业绩效㊁部门绩效甚至到岗位绩效的定量化评估ꎬ完成基于企业战略导向的绩效目标体系的建立ꎮ二㊁基于企业战略导向的绩效管理内容目标体系的建立要搭配具体的人资管理内容ꎬ才能使绩效管理体系更加具体化ꎬ是由理论到实践的转变过程ꎮ绩效管理可细化为四个部分ꎬ即目标计划㊁管理实施㊁评估考核㊁反馈回报[３]ꎮ制定目标计划是为了明确员工绩效的细则与目标ꎻ对员工的绩效进行监督和管理是要通过管理实施来完成ꎬ管理实施还要为员工排除完成绩效目标过程中的障碍ꎻ评价员工绩效情况即为评估考核ꎻ反馈回报是以绩效目标为依据ꎬ结合评估结果ꎬ对员工采取奖惩措施ꎮ绩效管理是循序渐进的管理过程ꎬ也是循环式的管理过程ꎬ促进员工与企业的进步ꎬ并且也是一个发现管理体系中存在问题的过程ꎬ及时发现及时解决问题ꎬ每一次的循环都是一次企业管理水平的提升ꎮ三㊁建立基于企业战略导向的绩效管理配套制度绩效管理制度是管理内容正规化㊁制度化的体现ꎬ是落实相关管理体系的重要保证[４]ꎮ为保证企业战略导向下企业管理体系顺利实施ꎬ制定了一套绩效管理配套制度ꎮ对于员工工作职责履行情况的管理本身就应有一套正式的管理制度ꎮ绩效管理制度是企业内部人资管理的基础ꎬ应以企业发展战略为出发点ꎬ对绩效管理体系的运行情况以及企业未来的运作模式和发展方向做出明确的阐述ꎬ使员工充分重视管理体系ꎬ提升员工责任感与使命感ꎮ因此ꎬ应将企业战略目标与绩效管理相融合ꎬꎬ制定一系列管理制度ꎬ保证管理体系流畅运行ꎮ四㊁结束语绩效管理体系的建立是实现企业战略目标的重点ꎬ更是企业管理的重中之重ꎮ本文从建立目标体系㊁规范管理内容㊁建立配套制度三个方面的研究ꎬ实现了以企业战略为导向的绩效管理体系研究ꎮ将企业战略发展目标与员工绩效紧密联系起来ꎬ使企业发展与员工进步相协调ꎬ提升员工的向心力ꎬ增强企业竞争力ꎮ参考文献:[１]尹效国.战略导向的企业绩效管理体系构建策略 基于Ｈ公司绩效管理的创新变革实践[Ｊ].企业经济ꎬ２０１８ꎬ３７(０９):１１３－１１９.[２]郭静.战略导向的绩效管理体系实践[Ｊ].企业管理ꎬ２０１７(Ｓ２):１４４－１４５.[３]张贱明ꎬ葛文静.以战略为导向的集团化企业组织绩效管理方法设计[Ｊ].企业管理ꎬ２０１７(Ｓ２):１１６－１１７.[４]孙永磊ꎬ陈劲ꎬ许渝玫.企业战略导向对其合作创新绩效的作用机理[Ｊ].技术经济ꎬ２０１７ꎬ３６(４):１０－１６.作者简介:吴春雷(１９８９ )ꎬ男(汉族)ꎬ吉林公主岭人ꎬ硕士研究生ꎬ助教ꎬ研究方向:人力资源管理ꎮ６８。
以战略为导向的绩效管理体系[浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用]
![以战略为导向的绩效管理体系[浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用]](https://img.taocdn.com/s3/m/ff98b00b17fc700abb68a98271fe910ef12daefd.png)
以战略为导向的绩效管理体系[浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用]关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。
企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。
而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。
通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。
因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。
本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性（2）平衡性（3）交互性（4）系统性三、以战略为导向的企业业绩评价体系应用中应注意的问题（1）明确建立企业的远景与战略现代企业要求其自身的长远发展，基于以战略为导向的企业业绩评价体系所具有的战略性的特征，管理者应该利用战略地图就组织的使命和战略达成共识，实现管理者之间以及管理者与员工之间的轻松沟通，使战略执行协调一致。
制定并形成企业的远景与战略。
在战略实施过程中，每一个行动都会在无形当中受到远景和战略的引导。
（2）进行目标分解，找出关键成功因素，建立合理的指标体系以战略为导向的业绩评价指标体系着眼于企业核心竞争优势的形成与保持，分为财务、员工、客户、业务流程四个层面。
企业应将战略在四个层面展开，成为具有因果关系的局部合理目标，据此组织四个层面的关键成功因素，找出关键衡量指标并转化为关键业绩指标，通过对关键业绩指标的控制达到对战略执行的把握。
基于战略导向的我国私营企业绩效管理体系的研究
基于战略导向的我国私营企业绩效管理体系的研究【摘要】企业的核心竞争能力是在市场竞争中取得成功的关键，而企业核心竞争能力的高低是由多方面原因构成的，战略规划是最重要的一个因素，绩效管理是实现企业战略目标的基本工具。
本文基于战略目标的视角，采取理论推演、规范分析相结合的研究方法，研究了我国私营企业的绩效管理体系。
【关键词】战略；私营企业；绩效管理一、绩效管理的基本理论绩效管理是基于企业战略目标的管理活动，是对在企业绩效的实现过程中所有因素的管理。
一般来说绩效管理的目的有三个：第一，战略目的：绩效管理体系将员工的工作活动与企业的战略目标看做一个整体，在该体系下，企业整体的绩效通过提高员工个人的绩效来实现。
第二，开发目的：企业可以通过绩效管理的过程发现每位员工工作中存在的劣势，以便对他们进行有针对性培训，目的是使他们能够更有效地完成工作。
第三，管理目的：企业的绩效管理信息会在管理活动中的多项决策都使用到。
绩效管理的管理目的在于评价考核员工的绩效，根据绩效给予相应的奖惩。
二、我国私营企业绩效管理现状第一，在我国私营企业，有很多高层领导素质不高，会造成绩效管理计划的短期盲目性。
第二，是关于中层管理人员，素质不高的现象也普遍存在，中层领导的素质则影响着绩效管理计划的实施。
在私营企业，绩效管理的员工绩效的管理常常被忽视。
在私营企业，特别是乡镇私营企业，员工的文化素质以及一些观念普遍落后，因此就造成了企业整体的业务素质比较低，主要是因为员工来源。
第三，企业内部管理工作较薄弱，高层领导没有相应的管理意识，使得绩效管理没有发展空间。
大多数私营企业缺乏合理的管理制度和综合协调机制，科学民主的决策机制和缺乏系统规则，再加上管理方式和管理手段落后，面对当今世界经济形势的变化，难以适应，绩效管理没有严格的制度，这样的情况下绩效管理的评价和考核就难以实施。
绩效管理已经成为企业加强竞争优势、获取核心竞争力的重要措施。
三、建立我国私营企业战略导向的绩效管理体系根据我国的实际情况，基于战略导向的私营企业绩效管理体系包括主要两方面内容：一是围绕私营企业战略目标制定严格的绩效管理制度；二是在上面建立规范制度的基础上，针对私营企业的组织结构进行分工，建立绩效管理指标体系。
基于战略目标的装备制造企业绩效管理初探
统一的集团品牌、客户投诉率控制在一定数值以内等等。
2.2.5 奖惩办法
总分70分以下，原扣存年薪不予发还。70～90分，得
分每增加1分，返还5%原扣存年薪。90分以上，全额发还
被扣存年薪并发放奖金。
2.3 经营授权
在现代企业管理的“委托—代理”关系中，权力和责
等；
（2）成本费用控制根据会计科目设置，含子公司/
事业部的研发成本、外协外购成本、制造成本、基础设施
费、配套设施费、营销售后成本等等；
（3）利润目标：包括产品售价、净利润、成本利润率
等指标。对超出目标的部分，集团公司给予子公司/事业部
一定比例作为奖金。
2.2 年度经营战略目标责任考核
多人的才能和创造性。
另外，总公司对子公司/事业部在下拨资金、利润分
配、人事管理等方面加以控制，是一种集权——分权——
集权的模式，这为企业实施基于战略的绩效管理体系提
高了有利的基础。同时，各事业部/子公司的经营管理也
应该是再将该类产品按小种类或大体机型划分为多个
项目，建立有各职能部门参与的，适应新要求的各项目团
设部门，这些职能部门联合成立集团公司战略目标责任
制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行
经营目标设置与考核，对下属所有子公司/事业部统一管
理。
集团和下属子公司/事业部均以资产为纽带建立法
人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：
集团总部作为决策中心、信息中心、融资中心行使管理职
产总额等指标，结合行业特点制定。工业（采矿业、制造
业，电力，燃气及水的生产和供应业）中小企业是指从业
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理
以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理企业绩效体系是指企业在实现战略目标的过程中，通过有效的指标体系来评估员工的工作业绩，从而激励员工提高工作绩效。
战略与绩效是企业发展中不可分割的两个方面，通过合理整合与管理企业绩效体系，可以更好地指导和支持企业战略的实施。
首先，整合战略与绩效目标。
企业的战略目标决定了企业希望达到的长期目标和愿景，而绩效目标则是衡量企业在实现战略目标方面的具体结果和效果。
为实现战略目标，企业应在绩效目标的设定上与战略目标相一致，并从战略的角度出发，制定可实施的、明确的、量化的绩效目标。
绩效目标应涵盖不同层级的员工，从高层管理者到普通员工，以保证整个企业能够有序地朝着战略目标前进。
其次，建立和优化绩效管理体系。
绩效管理是实现战略目标的重要手段之一。
通过建立科学、公正、公平的绩效管理体系，可以满足员工的个人发展需求，提高员工的工作积极性和主动性，进而推动企业战略实施的顺利进行。
绩效管理体系应包括绩效目标设定、绩效评估、绩效考核、绩效反馈和激励措施等环节。
通过绩效评估和考核，可以客观地评价员工的工作表现，发现问题并及时纠正，提高整体绩效水平。
第三，制定激励机制和培训计划。
绩效与激励是密切相关的，激励机制可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，激发员工的积极性和创造力。
合理的激励机制应与绩效体系相结合，根据员工实际表现，给予薪酬、晋升、培训等激励措施，以激励员工不断提高工作绩效。
另外，企业应制定有效的培训计划，提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
培训计划应结合企业的战略目标和员工的个人需求，通过不同形式的培训，提高员工在工作中的各项能力和技能，为企业战略实施提供支持。
最后，建立完善的绩效信息系统。
绩效信息系统是支持绩效管理和战略实施的重要工具。
通过建立完善的绩效信息系统，可以有效收集、储存和分析绩效数据，提供实时的绩效报告和分析结果，为企业管理层作出决策提供有力支持。
同时，绩效信息系统还可以方便员工查看自己的绩效情况和发展机会，提高员工的参与度和满意度。
基于战略导向的企业绩效管理系统研究
力 资源 管理需 要更 多 从员 工 的角 度来 设计 相 应 的制度 体 织结 构 四个 部分
系 。 的薪酬福 利 、 员工 职业发 展 、 工作 安全 与健康 成为 关注
的焦 点 企业 要立柔 性 的扁平 化 的组织结 构 ， 从而使 组
着重体现在企 业 的绩 效管 理系统 上 ． 而且 必然 对其提 出更 化 、 效 、 闭 ， 至 已完全 简化 为 绩效 考 核 ， 企业 发展 低 封 甚 与 和员工成长 严重脱 节 。因此 ． 迫切需 要构 建一 种新 的绩效 管理 系统 ， 来增 强企 业 参与 竞争 的 能力 ． 满足 环境 变 化 的
并提出了与其相配套的外部支撑体 系。 关键词： 企业； 战略导向； 绩效管理系统
一
引 言
立 战略导 向的绩效 管理 系统 。
三 、战 略导 向 绩 效 管 理 系统 的构 建
全 球化 、 信息技 术和 知识 经济 的发展使 得企 业 的生存
环境 发生 了巨大的改变 ． 传统 的绩 效管 理模式 也提 出 了 对
管理者 的工 作与整 个工作 单位 的宗 旨连接 在一 起 ． 来支持 企业所 受到 的环境制 约 因素 公司或组 织的整体事 业 目标 。 ｌ ｒ（９ ５ 提 出绩效管 理 Ｗａｔ ｓ １９ ） ｅ 效率获得 尽可能大 的成果 （） ２ 战略导 向绩效 目标 与计 划。战 略导 向绩 效 目标 是
环 ．在 强调 加强 组织 绩效 的同时 强 调 以雇 员 为中心 的参 解形成 的指标 体 系 ， 主要包 括理 想和 战略 ， 司、 门和岗 公 部
与 。Ｃ ｓ ｌ （９ ４ 认为 ， ｏｔ ｌ １９ ） ｅｏ 绩效 管理 是要 通过将 各个 雇员或 位层 面 的 目标 、Ｓ Ｃ Ｆ和 Ｋ Ｉ 同时 还要 考虑 不 同行业 、 同 Ｐ， 不
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系
以战略为导向的绩效管理体系是一种让组织实现其战略目标和目标的过程。
该体系的关键是将战略和每个员工的个人目标直接联系起来，使组织的每个部分都贡献于实现战略。
该体系包含以下步骤：
1. 阐明组织的战略和目标。
这是确定绩效管理系统的关键因素。
策略应该明确，有效，可衡量，并且明确组织的目标。
2. 为每个员工设置明确的业绩目标。
该体系的关键就在于将组织的战略和每个员工的目标建立联系。
该目标应该是明确的，可衡量的，有时限性的，具有挑战性且能够为实现策略做出贡献。
3. 设计员工绩效评估系统。
评估应与设定的业绩目标相一致。
评估可以基于行为、结果或者两者兼备。
4. 提供反馈和改进措施。
在对员工进行评估之后，他们会收到反馈。
该反馈是为了帮助他们进行改进，提高其工作表现。
5. 基于绩效评估奖励或加以惩罚。
奖励应该与员工的绩效评估成果相一致。
惩罚适用于表现不佳的员工。
以战略为导向的绩效管理系统的重点在于将组织的策略和员工的绩效和目标联系起来。
有效的绩效管理系统可以帮助组织实现其战略目标并提高员工的工作表现。
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
供基础。
分析外部环境与内部资源
02
对企业所处的市场环境、政策环境、竞争环境等进行深入分析
，同时评估企业的内部资源与能力。
制定企业战略目标
03
基于使命、愿景和价值观，结合外部环境与内部资源分析，制
定明确、具体的企业战略目标。
制定战略计划与行动方案
01
02
03
分解战略目标
将企业战略目标分解为具 体的业务控
调整绩效计划
定期对绩效指标进行监控，及时发现 和解决问题，确保绩效目标的实现。
根据实际情况，对绩效计划进行调整 ，确保其与组织战略目标保持一致。
提供辅导
针对员工在工作中遇到的问题，提供 必要的辅导和支持，帮助员工提高工 作能力和绩效。
绩效评估与反馈
设定评估标准
根据绩效指标和目标，设定具体 的评估标准，确保评估结果的客
持续改进
对改进措施进行持续跟踪和评估，确保其有效性 和可行性，并根据实际情况进行调整和优化。
05
组织文化与领导力在绩效管理 中的作用
塑造以绩效为导向的企业文化
明确企业愿景和使命
建立清晰的企业愿景和使命，使员工能够明白企业的目标和方向 。
强化绩效意识
通过培训、宣传等方式，提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
建立绩效导向的激励机制
将绩效与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，激励员工追求更好的绩效 。
提升领导力，推动绩效管理实施
1 2
领导力对绩效管理的影响
领导力对绩效管理的实施具有重要影响，领导者 的态度和行为将直接影响员工的绩效表现。
提升领导者的绩效管理能力
领导者需要具备绩效管理的理念和技能，能够制 定合理的绩效目标，并指导员工实现这些目标。
以战略为导向的企业绩效管理体系的改进与完善
动 企 业 的腾 飞 与持 续 发展 。
传 统 绩 效 管 理 考 核 的 目的在 于 人 事 工 作 的 处理 ，使
其 主 要 指 标 包 含 了 政府 增 加 拨 款 、 社 会 增 加 捐 赠 的数 量 、 建 设， 在 进 行 教师 队伍 建 设 时 ， 应 该 重 视 职 称 结 构合 理 化 采 取 措 施 降 低 高 校 办 学成 本 、提 高 高 校 和 企 业 的 合 作 力 程 度 、师 资 学 历 的结 构 合 理 化 程 度 。在 建 设 实 验 室 的 时 度 ，进 行 经 费 的 筹 集 ； 就 内 部而 言 ，高 校 应 该 重 视 财 务 效 候 ， 应 该 重 视 实验 室 的利 用和 设 备 一起 建 设 ； 其 次应 该 提
情况、 服 务 情 况 以及 自主 盈 利 能 力 。 ２ ． 制 定 客 户 目标 。
高 和 办 学 指 标有 关 的指 标 ，主 要包 含 了 教 学楼 、宿 舍 楼 、 图 书馆 的 面 积 比例 、 学校机房台数、 仪 器 的数 量 ； 再次 ， 根 据 学 科 教 材 建 设 制 定 指 标 ；最 后 则 是制 定工 作 质 量 和 效 率 目标 。
率性 和 经 济 性 ，做 好 开源 节 流 。在 评 价 高 校 经 济 性 的时 候， 应 该根 据 支 出 性质 来 进 行 设 置 。 而 效 率 性 指 的则 是 高 校产 出和 资 源 耗 费 比 率 ， 效 率 性 能 将 高校 实 际 内部 管 理 情 况反映出来 。 在 进 行பைடு நூலகம்评 价 体 系 制 定 的 时候 ， 应 该 制 定 公 用经费指标、 人 力 资 源 效 率 指 标 以及 资 产 效 率 指 标 ， 在进 行 人 力 资 源 目标 具 体 化 的 时 候 ，可 以考 虑 老 师 的实 际工 作 量 以及 科 研 成 果 。 高校 财 务 目标 能够 反 映 学 校 的科 研
中国某某基于战略的绩效管理系统构建
中国某某基于战略的绩效管理系统构建绩效管理是组织管理中的重要环节，对于中国企业来说尤为重要。
在中国这个巨大的市场上，企业要想保持竞争力以及实现长期可持续发展，就必须有一个有效的绩效管理系统来指导和评估员工的工作表现。
本文将探讨基于战略的绩效管理系统在中国企业中的构建过程和要点。
一、战略的重要性战略是企业实现目标的宏观规划，对于绩效管理来说至关重要。
一个好的战略能够明确企业的发展方向和目标，为绩效管理提供了明确的依据和指导。
在构建绩效管理系统前，企业需要明确自己的战略目标和战略方向，以确保绩效管理在实践中与公司的战略一致。
二、目标设定绩效管理系统的第一步是设定明确的绩效目标。
目标应该与企业的战略目标相一致，并且可以量化和可测量。
中国企业在设定绩效目标时，可以参考SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Achievable）、与现实相关的（Relevant）以及有明确时间要求的（Time-bound）。
三、指标选择指标选择是绩效管理的核心环节之一。
在中国企业的绩效管理中，需要根据不同的行业和企业特点选择适合的指标。
常见的绩效指标包括财务指标、客户满意度指标、内部流程指标、学习与成长指标等。
企业可以通过收集市场数据、与客户进行沟通以及参考行业标准来确定合适的绩效指标。
四、员工参与在构建基于战略的绩效管理系统时，员工的参与是至关重要的。
员工需要理解绩效管理的目的和重要性，并且参与到目标设定和指标选择的过程中。
中国企业可以通过内部培训、沟通会议以及激励机制等方式来促进员工的积极参与，提高绩效管理的效果。
五、绩效评估和反馈绩效评估是绩效管理的核心环节之一。
中国企业可以采用多种评估方式，如360度评估、关键绩效指标评估等。
在评估过程中，及时的反馈是非常重要的。
通过及时的反馈，员工可以了解自己的表现情况并做出改进。
同时，领导也可以及时调整战略和目标，保持绩效管理的灵活性和针对性。
基于战略导向的企业绩效管理研究
基于战略导向的企业绩效管理研究作者：皮菲寒来源：《中外企业家》 2016年第7期皮菲寒（国网长沙供电公司，湖南长沙410015）摘要：以业绩为导向的绩效管理暴露出短期性、静态性和片面性等诸多问题，严重制约了企业科学发展。
复杂多变的环境促使企业实施战略管理，而基于战略导向的绩效管理系统的构建必须系统规划顶层设计，科学确定指标体系，全面调整过程目标。
唯有如此，才能确保绩效管理与战略管理的有机融合，企业战略与绩效目标才会得以实现。
关键词：绩效管理；战略导向；体系；构建中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2016）19-0058-0３收稿日期：2015-12-08作者简介：皮菲寒（1990-），女，湖南长沙人，工程师，硕士，从事公共管理理论、金融学、人力资源管理研究。
一、引言有效的绩效管理是企业提升绩效的重要途径，而以什么为导向却是绩效管理的基础。
绩效管理的导向价值不是一成不变的，它往往具备深刻的时代背景和独特的环境特征。
当前，国际经济一体化进程加快，“互联网+”等新兴市场竞争更加激烈，而以业绩为导向的传统的绩效管理暴露出短期性、静态性和片面性等诸多问题，严重制约了企业科学发展，正因为如此，复杂多变的环境促使企业制定战略目标，实施战略管理。
企业战略管理的需求必然着重体现在企业的绩效管理系统上，而且必然对其提出更高的要求。
显然，以战略为导向的绩效管理在此背景下产生，并且达到了提升企业绩效的预期成效。
然而，尽管以战略为导向的绩效管理模式得到了理论界和企业界的广泛认可，但是对其进行系统性的研究仍然不够。
因此，作者从系统梳理传统绩效管理存在的主要问题及成因入手，在科学分析基于战略导向的绩效管理理论与方法的基础上，对基于战略导向的绩效管理系统构建提出了全面具体、切实可行的若干建议，以期对我国企业的绩效管理实践具有一定的理论指导及现实意义。
二、企业绩效管理存在的主要问题及成因当前，仍然有许多企业实施的是以绩效为导向的绩效管理，也就是我们通常所称谓的传统的绩效管理。
基于战略发展导向的绩效管理体系
基于战略发展导向的绩效管理体系上海电力设计院有限公司上海电力设计院有限公司（以下简称“公司”）坚持以建设拥有国内领先的特色业务、具有广泛的国内品牌知名度、面向国际的科技型能源工程咨询公司发展战略为引领，在五十多年服务上海、全国电网、清洁能源工程建设及企业发展历程中，坚持与时俱进，勇于创新，逐步发展成为国内电力设计行业知名的设计咨询及工程总承包企业。
公司不断优化以战略发展为导向的绩效管理体系，在调动员工积极性、创造性，提高设计、服务质量和提升经营发展业绩，增强企业竞争力等方面，发挥了有效的激励作用，有力支持了企业战略目标的稳步实现。
一、基于推进公司战略发展目标，建立完善绩效管理机制（一）为不断适应上海城市经济快速发展、服务上海电网建设的需求，在实行股份制改革的同时，按照现代企业制度要求加强企业管理，不断深化劳动、人事和分配制度改革，并在运用员工绩效考核推动企业绩效和战略发展方面作了积极探索。
2007年，公司试行开展员工绩效考核，取得了初步的认识和经验，但由于考核体系尚不完整，考核标准和实施办法不够系统，在如何合理评价员工的业绩、能力上缺乏制度、标准及措施的支撑，需要进一步深化推进绩效考核的管理。
（二）2001年改制后，公司启动了发展战略的制订工作。
在战略实施、战略管理过程中，逐渐认识到只有把绩效管理和战略实施紧密结合起来，建设以企业战略发展目标为导向的绩效管理体系，使之形成战略实施的保证和支撑，才能真正实现战略目标的逐级分解和实现。
公司在前期实施员工岗位绩效考核的基础上，于2009年制订《员工岗位绩效考核暂行办法》及各岗位关键绩效考核指标，并与原有的项目负责人绩效考核、薪点工资制和项目奖金分配制度整合，初步形成完整的岗位绩效考核管理体系。
（三）随着电力设计企业外部市场环境的变化，特别是电力设计企业因电网主辅分离加入中国电力建设集团有限公司后，公司面临的市场竞争日益激烈。
直面而来的生存和发展压力对公司企业管理、生产发展、技术创新及员工队伍建设都提出了新的挑战。
构建战略导向的绩效管理体系
构建战略导向的绩效管理体系绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
作为企业管理和人力资源管理体系的关键一环，绩效管理是一种将企业战略统一、连续地贯彻执行的有效方法。
在战略执行体系中，绩效管理将战略与业务运营、人力资源行动有机地结合起来，并通过绩效管理流程及其相应的激励机制，引导管理层和员工积极努力地实现企业的战略目标。
一、问题：传统绩效管理模式的缺陷绩效管理体系的建立和健全程度会直接影响企业业绩。
据全球最大的人力资源咨询机构翰威特公司调查显示，就总体股东投资回报率指标而言，缺乏绩效管理的企业为0，而具备绩效管理的企业为7.9%；就股权收益率指标而言，前者为4.4%，而后者为10.2%；就资产回报率指标而言，前者为4.55%，而后者为8%。
同时，据埃森哲咨询公司研究表明，与全球性卓越绩效企业相比，中国卓越绩效企业在绩效结果和绩效管理方面尚有巨大差距。
在诊断分析大量国内企业案例的基础上，笔者认为，国内企业传统绩效管理模式主要存在以下若干缺陷：1. 绩效与战略脱节。
企业战略本身缺乏可行性和可持续性，或者缺乏由战略到执行的闭环式的战略管理流程。
经营目标、日常行动未与战略目标紧密衔接，使管理层和员工“只顾低头拉车，不管抬头看路”。
2. 组织和人员方面的缺陷。
绩效管理体系在组织职能和职位职责方面界定不清、界面模糊，高层领导的推动力气与表率作用不足；业务部门经理人员参与度不高，教练意识薄弱；人力资源部的专业化水平亟待提升；基层员工对绩效考核存有偏见，并有抵触心情。
3. 传统绩效管理流程的弊端。
目标与计划制定阶段，一方面缺乏对关键绩效指标（KPI）的整体优化设计，以致偏重历史性、结果性、财务性指标，轻视前瞻性、驱动性、客户导向的指标，且未能充分考虑时间、质量、成本等三类指标在数量上的平衡；另一方面，缺乏对单个指标进行有效性检验。
基于战略导向的绩效管理
基于战略导向的绩效管理各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢公司高管如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”越转越快，是解决问题的关键咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：首先，业务扩张导致岗位的无序设置。
随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理的混乱。
岗位无序就导致无法准确科学地考评。
由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，伤害了员工的工作积极性。
缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。
而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径，还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。
因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快。
首先，在方案推进的第一阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。
以战略管理为导向的企业业绩评价研究的开题报告
以战略管理为导向的企业业绩评价研究的开题报告一、研究背景企业作为市场经济中的主体之一，其最终目的是通过提供商品和服务来获得利润，并推动其不断壮大发展。
但是，由于市场环境不断变化，企业所面对的风险和不确定性也在不断增加，因此企业如何有效地评价自身的业绩情况，制定出相应的战略和应对措施，已成为企业经营者需要面对的重要问题。
与此同时，随着信息技术的不断发展和应用，企业可以更加方便地获得市场信息和内部数据，因此，如何充分利用这些信息，基于战略管理的思路进行企业业绩评价，显得尤为重要，因为只有透彻地理解企业的竞争环境和自身优势，才能更好地把握发展机会。
因此，本研究以战略管理为导向，探讨如何对企业业绩进行评价，旨在为企业了解其发展状况和制定相关策略提供一定的参考。
二、研究目的本研究的主要目的如下：1. 理解战略管理的基本理论和实践应用，了解企业战略制定的方法和原则。
2. 通过案例研究、问卷调查等方式，深入分析企业绩效评价的方法和策略，探讨其在实际运用中的效果和问题。
3. 基于战略管理的理论框架，提出适合企业实际情况的绩效评价方法和建议，为企业提供有效的决策支持。
三、研究内容本研究各部分的具体内容如下：1. 研究概述主要介绍本研究的背景、目的、意义及其主要内容和研究方法等。
2. 文献综述梳理国内外学者和研究机构在战略管理和企业绩效评价方面的研究成果和相关理论，分析其发展趋势和研究方法。
3. 理论框架介绍战略管理的基本理论模型和应用，对企业绩效评价的方法和策略进行全面阐述，并对如何将二者有机地结合起来进行探讨。
4. 研究方法本研究采用多种研究方法，包括文献分析、案例研究、问卷调查等，以全面、系统地分析企业绩效评价的方法和应用。
5. 实证研究通过案例分析或问卷调查等方式，结合现实公司的实际情况，深入探讨如何基于战略管理的思路进行企业绩效评价，并提出相关建议。
6. 结论和建议在前面的研究基础上，总结本研究的主要发现和结论，以及对企业绩效评价的作用和未来发展趋势进行预测，对企业实际应用提出具体建议和对策。
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赛迪顾问成长型企业研究系列之二基于战略导向的企业绩效管理体系建设
研究
新管理
面向企业引领变革
成长型企业研究系列之二
本期主题
基于战略导向的企业绩效管理体系建设研究赛迪顾问股份有限公司
本期主题基于战略导向的企业绩效管理体系建设研究
第一章成长型企业绩效管理现状分析
1.1 成长型企业绩效管理的现状调研
1.1.1 绩效管理的定义
绩效管理指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制订、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。
1.1.2 绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核与绩效管理有所区别。
绩效考核出现于20世纪70年代，被称为结果趋向的评估，它主要是考评员工为公司做了什么；绩效管理是将组织和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。
绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功达到目标的管理方法。
绩效管理是完整的系统，是持续不断的交流过程，该过程是由员工和直接主管之间达成的协议完成。
绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不但强
调达成绩效结果，更经过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
绩效考核是绩效管理不可或缺的部分，经过绩效考核为绩效管理提供依据，帮助企业不断提高绩效管理水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改进管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
表1 绩效管理和绩效考核的区别
1.1.3 卓越绩效模式
卓越绩效模式是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法/工具，是绩效管理的重要方法。
该模式源自美国波多里奇奖评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。
包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。
该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。
它不是目标，而是提供一种评价方法。
“卓越绩效模式”是80年代后期美国创立的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。
“卓越绩效模式”得到了各国企业家和管理学者的认可，该模式适用于企业、事业单位、医院和学校等组织。
1.1.4 成长型企业绩效管理的现状分析
据对部分成长型企业的绩效管理现状调研，相当比例的成长型企业由于发展速度快，企业规模小，管理水平低等原因，当前
在绩效管理体系（人力资源）建设方面不太规范，与成熟的特大型企业比较，这些成长型企业尚未形成科学的绩效考核体系，特别是薪酬福利管理方面，成长型企业存在的管理问题较为突出。
从调查样本看，中国的成长型企业由于规模小或多数公司处于初创期，公司的人员数量或网点较少，部分公司当前的管理模式由高管层直接管理企业，管理层级较少（少数大型企业除外），很难保证薪酬的先进性、公平性、公正性、更无法更好的适应未来的市场竞争。
这类成长型企业的员工收入结构多数是基本工资加项目奖金和公司年利润分配模式以及福利组成。
员工基本工资按照学历、进入公司年限以及工作部门，进行划分，每月相对固定。
对于创业板或中小企业版上市的成长性公司来讲，尽管薪酬管理体系比上市前有所完善，可是，深入分析依然发现很多问题和不足，主要是：中长期激励比例较低，核心技术员工的激励体系容易被忽视，薪酬体系和管理制度不够稳定，薪酬体系和结构不够科学合理，员工的流失率较高等。
调查发现，当前多数中小型的成长型企业在项目和业务管理中，对于项目激励一般实行项目经理制，全权委托项目经理考核和分配，公司只对项目经理进行考核和分配，项目员工的考核和激励由项目组经理进行考核和分配，项目奖金项目管理者和项目成员的分配凭项目经理的经验。
调查发现，多数成长型企业薪酬结构的基本模式为：基本工。